¿Ya tiene su estrategia 2016-2021?

Siempre he encontrado muy interesante que muchos estrategas, muy capaces para tener clara la estrategia para su empresa, no tienen elaborada formalmente su estrategia de mediano y largo plazos. Su estrategia, la de su propio desarrollo como profesionales y como estrategas. Y me parece extraño porque precisamente es la estrategia personal la que debería ir en primer lugar. Personalmente me cuesta trabajo creer en alguien de quien me digan que es muy buen estratega y que opere en sus asuntos personales de una manera improvisada.

Estos días de final de año, entre la Navidad y el Año Nuevo, y los primeros días del siguiente año podrían ser momentos propicios para revisar nuestra visión a futuro. Estos días donde la clientela normalmente no nos requiere, cuando las actividades bajan su ritmo y que muchas veces aprovechamos para un muy bien merecido descanso, nos podrían dar la serenidad y el espacio para una reflexión sin prisas. Obviamente, no tiene nada de mágico estas fechas. Si a usted le parece muy adecuado hacerlo a mediados de febrero o en agosto, no importa. Con tal de que tenga el espacio y la tranquilidad para hacer esta tarea.

Empecemos por revisar nuestra visión. La visión de nuestro futuro profesional, ¿ha cambiado? ¿Hay algunos hechos de este año que está terminando que cambien  nuestra visión del futuro? La situación que preveíamos como deseable a mediano plazo, ¿sigue siendo válida? El asunto aquí es analizar y en su caso actualizar nuestras previsiones.

Con esta visión ya redefinida, hay que establecer los dos o tres objetivos estratégicos a largo plazo, por ejemplo, al año 2021. Objetivos sistémicos, que abarquen lo fundamental de nuestra actividad profesional. Objetivos que se irán cumpliendo a lo largo de los próximos cinco años. Una vez establecido estos, habrá que establecer los objetivos de corto plazo, en particular los del año 2016. Hay que cuidar de establecer objetivos de corto alcance que vayan contribuyendo al cumplimiento de los objetivos de largo plazo. Probablemente, por cada objetivo estratégico tendrá usted que establecer dos o tres objetivos de corto plazo. Y, por supuesto, tanto para los objetivos de largo plazo como los de corto plazo habrá que establecer los indicadores de su cumplimiento y las metas numéricas.

Lo que sigue es  establecer su plan de actividades para el año próximo, mismas que contribuirán al cumplimiento de los objetivos de largo plazo y de corto plazo. Hay que asegurarse de que ningún objetivo se quede "huérfano": cada objetivo tiene que tener una o varias actividades para asegurarse de que puede construirse un programa de trabajo para desarrollarlos.

Por otro lado, hay que verificar que los objetivos estratégicos estén debidamente soportados y descritos. Hay que asegurarse de que se tienen o se pueden construir las ventajas competitivas para llevar a cabo esos objetivos. Es decir, que exista una estrategia. Entendiendo por estrategia en modo como cumpliremos los objetivos sistémicos y de largo plazo. De cada estrategia tendremos que asegurarnos que tiene su lógica económica, estén establecidas sus campos de actividad (arenas), que estén establecidos los diferenciadores que le permitan a ustedes destacar en su campo, tener claro cuáles son los medios para llevarla a cabo (recursos propios, alianzas, asociaciones, compra de negocios o de actividades, etc.) y que está claro el orden en el que llevará a cabo su estrategia, de acuerdo a las prioridades que usted haya establecido.

Finalmente, vale la pena que usted revise su FODA. Seguramente ya ha hecho este ejercicio, pero es posible que a lo largo de este 2015 que está acabando, usted haya encontrado que se hayan generado oportunidades diferentes y amenazas que no existían. Por otro lado, con toda seguridad usted ya ha desarrollado nuevas fortalezas o ha descubierto nuevas debilidades. Vale la pena asegurarse de que este análisis está al día. Y establecer los dos o tres puntos de palanca, mayormente las combinaciones entre sus fortalezas y sus oportunidades, que son el sustento de su estrategia.

No estoy diciendo nada nuevo. Solamente recordándole a usted la necesidad de tener una estrategia concreta. No se trata de algo muy elaborado, pero sí debe ser algo formal. No se trata de un PowerPoint con grandes gráficas y hermosas ilustraciones. Puede ser algo hecho en un cuaderno, a lápiz, pero con lo mejor de su talento estratégico. Después de todo, sus capacidades, su sentido estratégico, son lo que construye el diseño de su futuro.

No lo deje para después. No diga "qué buena idea, a ver cuándo tengo tiempo para llevarla a cabo". Acuérdese de aquel viejo dicho: "lo mejor es enemigo de lo bueno". No se angustie por llegar a la perfección. No se preocupe por hacer un trabajo verdaderamente exhaustivo. Lo importante es que se tenga ideas claras de hacia dónde quiere llegar y cuáles van a ser los medios que usted va a poner para cumplir con su visión.

Les deseo a todos ustedes, estimados estrategas, excelentes logros en su profesión en este año próximo. No les deseo suerte, porque estoy seguro de que no la necesitan. Un fuerte abrazo y nos seguiremos viendo en éste blog.

Alza de intereses: ¿cuál es el escenario?

El pasado 16 de Diciembre el Sistema de la Reserva Federal de los EEUU, dio una noticia que podría ser la noticia estratégica del año. Por primera vez desde 2006, anuncia un aumento de la tasa de interés de referencia, la tasa a la que se le presta a los bancos. El aumento es modesto, un mero 0.25%. Prácticamente al día siguiente, el Banco de México hizo exactamente el mismo incremento en las tasas, con el argumento de evitar, mediante ese aumento, la fuga de capitales.

El razonamiento para el aumento de tasas en EEUU es la mejora modesta, pero real de la economía de ese país. Una mejora de alrededor del 2%, un aumento del empleo, con la creación de aproximadamente 200,000 empleos mensuales y una tasa de inflación moderada, fueron los argumentos citados. Se insistió en que esto está a prueba y que podría haber nuevas variaciones en cualquier sentido. Así, la tasa de referencia, que era de entre 0% y 0.25%, será ahora de entre 0.25% y 0.50%.

La reacción al cambio ha sido moderada. El día del anuncio, el índice SP500 subió a 2075, mientras que el día 15 estuvo en 2043; en los días siguientes hubo una baja y el índice cerró el día 18 en 2006 y empieza esta semana con un aumento que lo lleva a 2015.  Este comportamiento es influido por múltiples factores, así que es difícil decir si estos movimientos son debidos únicamente al cambio en la tasa de referencia. Pero este anuncio sí termina una larga época de especulaciones en los índices de las bolsas, que se paralizaban en cada reunión de la Reserva Federal, esperando movimientos bruscos.

¿Cuáles son los efectos en el sector real de la economía? En un plan de escenarios, las posibilidades podrían ser estas:

• A mayor costo del dinero, menos interés en invertir en las empresas. No hay mucha diferencia, pero alguien que estuviera midiendo la viabilidad de un nuevo negocio que estaba en el borde de su TIR aceptable, podría tener que hacer un riguroso análisis de sensibilidad y plantearse no hacer la inversión.
• Una baja en las utilidades, al incrementarse el costo financiero. Otra vez, dependerá de cada caso. Empresas como Phillips Morris, Apple o Starbucks con utilidades en el orden de 30% sobre su capital contable, escasamente lo notarán. Empresas como Amazon, que en sus mejores trimestres ha tenido utilidades de menos de 1% sobre su capital, si se verán afectadas
• Para algunos inversionistas particularmente adversos al riesgo verán interesante comprar bonos del tesoro de EEUU. Si esos bonos estaban dando 2.55% anual a 20 años, ahora darán 2.80% al mismo plazo, o un poco más, dependiendo de las necesidades del Gobierno de EEUU. Eso podría reducir un poco el dinero disponible para invertir en Bolsa, pero al ver que el aumento de tasas fue muy pequeño, inversionistas que sacaron su dinero de la Bolsa podrían regresar.
• Un posible aumento de la inflación, moderado según espera la Reserva Federal. Lo cual, si no se sale de control, podría estimular un poco las compras, adelantando algunas antes de que la inflación encarezca lo que se va a comprar.
•  El mayor costo del dinero podría estimular el lanzamiento de acciones en Bolsa, para financiar el crecimiento de las empresas.

Todo esto es teoría. A esto habrá que agregar los imprevisibles, las expectativas, los miedos y otros factores más.

En mi opinión, y no soy economista para afirmarlo, es posiblemente un intento, que pudiera ser el último, de tratar de administrar la economía mediante medidas financieras y monetarias. Japón lleva décadas con intereses muy bajos y esto no les ha ayudado a reactivar su economía. Europa ha hecho lo mismo, y tampoco se ven resultados espectaculares. Incluso con tasas de referencia negativas (cobrando a los depositantes en vez de pagarles intereses) no se ve una mejora.

Parecería que se requiere otro enfoque. Desarrollar nuevos mercados, dándoles apoyo a los países pobres. Pero de a de veras: los resultados de la ayuda al desarrollo a esos países han servido para enriquecer a las minorías poderosas en esos países más que a mejorar problemas de fondo.  

Resolver el invierno demográfico permitiendo inmigrantes en los países envejecidos o escasamente poblados. Como hizo EEUU en el siglo XIX, como intenta hacer Canadá, como hace Australia. Así  mejoraron Suecia, Irlanda e Italia cuando aliviaron su situación de pobreza mediante las grandes emigraciones. Como, de hecho, lo hace México: imagínese nada más a nuestro campo, empobrecido y con escasas oportunidades, que tiene actualmente aproximadamente 24 millones de habitantes y que tuviera los otros 10 millones que han emigrado a EEUU. Sería una situación de hambruna gravísima. Y que además no recibieran anualmente algo como 25,000 millones de dólares en remesas familiares, como 1000 dólares per cápita o 200 salarios mínimos per cápita al año.

Ojalá tengan efecto estas medidas. La propia Reserva Federal dijo que la medida es flexible y que están preparados para modificarla, si se requiere. Algunos expertos dicen que la tasa normal de referencia debería de ser de 2% anual. O sea que, aún con los incrementos actuales, están muy lejos de ese nivel. Claramente hay que hacer algo diferente. Hacer lo mismo que lo que se ha venido haciendo desde 2006-2007 dará, muy probablemente, el mismo resultado de crecimientos mediocres que hay actualmente en la economía mundial.

Acuerdo frente al calentamiento global

Después del fracaso del Protocolo de   Kyoto, en 1997, hace unos días se llegó finalmente a un acuerdo sobre el cambio climático, en el seno la reunión COP21 en París.

195 países quedaron de acuerdo en las metas para evitar el incremento del calentamiento global. No fue fácil. Hay desacuerdos profundos sobre el peso que debe de llevar los países desarrollados en estos eventos y como debe de balancearse la sustentabilidad de las economías en los países pobres con el imperativo de su desarrollo económico. Nada fácil. Estados Unidos, la economía más grande del mundo, contribuye con el 24% del total de la huella de carbono en la atmósfera. China, la segunda economía mundial, contribuye con el 14%. Del resto, la mayoría lo aportan los países desarrollados. Para los países pobres, adquirir y usar la costosa tecnología que deja menos dióxido de carbono en la atmósfera, podría retardar su crecimiento económico. Sí, en la propia reunión se habló de hacer aportaciones de fondos internacionales para apoyar a los países pobres en estas inversiones. Las cantidades mencionadas, en el orden de 100,000 millones de dólares, son claramente insuficientes. Por otro lado, estos esquemas de ayuda internacional han demostrado en más de 70 años de su aplicación, que son notoriamente ineficaces.

Falta todavía que esos 195 países obtengan de sus respectivos congresos la aprobación para ese tratado. Después de lo cual, para el año 2018 deberán presentar un plan de trabajo para cada país. Y todavía quedarán muchos puntos que ver en la implementación de ese plan.

Otro obstáculo importante es el escepticismo de muchos respecto a este tema del calentamiento global. Se habla de que el año pasado la temperatura promedio global superó en 0.8 grados centígrados a la temperatura global promedio en el año 1778. Una cantidad muy pequeña. Sin embargo, los escenarios de algunos científicos suponen que para el año 2100 la temperatura global habrá aumentado entre 1.4 y 5 °C. El acuerdo de París propone que no se sobrepase la temperatura global del año 1778 por más de 2 °C. El escepticismo viene de dos aspectos: la medición que se hacía en el año 1778 sólo ocurría en algunos países desarrollados, de manera que no se puede hablar de que sea un verdadero promedio de la temperatura global. Por otra parte, los instrumentos de medición disponibles en aquella época, eran muchísimo menos precisos que los disponibles actualmente. Otros escépticos señalan que, de fondo, todavía no entendemos los mecanismos que regulan el clima de la tierra. Esto puede estar llevándonos a conclusiones equivocadas sobre el impacto de la huella de carbono en el clima global.

Obviamente, la implementación de este acuerdo tendrá muchas consecuencias. Para empezar, será costoso. A los precios actuales del petróleo, las energías alternas no basadas en carbono resultan todavía muy caras. Y no son totalmente libres de consecuencias contaminantes. Las que ya están en operación, la hidroeléctrica y la nuclear generan modificaciones en el ambiente, la primera modificando los microclimas y la ecología de los lugares donde se crean las presas y la segunda por sus emanaciones de agua caliente que modifican la ecología de los cuerpos de agua donde se vierte. Las demás, aunque ya algunas están en operación, todavía no alcanzan costos competitivos con los que tienen las fuentes tradicionales basadas en carbono. Y, por supuesto, está el tema de cómo se va a pagar por las inversiones que requerirán estos cambios. Una pequeña muestra: las organizaciones empresariales mexicanas en los días pasados dijeron que no estaban en condiciones de absorber esos costos y que debería ser el gobierno quien los absorba. Que es lo mismo que decir que los sufridos contribuyentes deben de hacerse cargo de estos pagos.

Por otro lado, se requerirá un control mucho más estrecho de las emisiones contaminantes. Y, por supuesto, mucho más costoso. Pensemos, por ejemplo, en el problema de  medir las emisiones de los automóviles en la era "post Volkswagen". O en las que se requerirán en la inmensa mayoría de la industria.

Hablemos de la necesidad de limitar, no sólo controlar, las emisiones de los automóviles. Hasta ahora, no se ha limitado la cantidad de carbono que los coches emiten al ambiente. Se ha medido el porcentaje de contaminantes en los gases de escape, que es algo diferente. Para reducir en serio la huella de carbono, tendríamos que tomar en cuenta que los diferentes automóviles tipo SUV  y Pick Up, los coches deportivos y los de lujo tienen emisiones de gas carbónico de casi tres veces mayores que las que tienen los coches más pequeños. ¿Estarán los mercados dispuestos a aceptar coches menos cómodos, con menor potencia y prestigio que los que obtienen a través de los autos mayores? Por otro lado, reducir en serio la huella de carbono de los automóviles, requeriría limitar su velocidad al rango de 80 a 90 km/h, que es la velocidad en la que el motor trabaja con mayor eficiencia y menor contaminación. ¿Será posible que el mercado acepte coches menos veloces? En otro campo: una familia de escasos recursos que tiene 15 focos en la casa, tiene una inversión de $150 en esos focos tradicionales. Si los cambiara a focos equivalentes con el sistema LED, la inversión inicial sería del orden de $2000. Claro, son focos mucho más duraderos. Pero no estamos hablando de una inversión menor para una familia pobre.

Las empresas, al tener que hacer inversiones para reducir su huella de carbono sólo tienen dos opciones: pasar el costo a sus clientes, encareciendo sus productos o servicios, o reducir drásticamente sus utilidades, con lo cual estarían hipotecando sus posibilidades de crecimiento y de modernización de su equipo.

Las inversiones en investigación y desarrollo para crear nuevas fuentes de energía que no estén basadas en carbono, serán sustanciales. El costo de su investigación tendrá que cargarse en los precios de los servicios que esas empresas generen. Sí, se generarán algunos empleos nuevos, pero habrá que pagar por todos ellos.

De hecho, independientemente de lo que se logre a través de acuerdos como los que se están diseñando en este momento, una parte importante de la solución está en manos de la ciudadanía. Somos nosotros los que podemos reducir la demanda de gases invernadero, a través cambiar nuestras costumbres que muchas veces han aumentado la presencia de gas carbónico en el medio ambiente. La gran pregunta es: ¿Estamos dispuestos a asumir nuestra parte?

Este es un tema complejo. Es importante tener soluciones oportunas: no podemos esperarnos al año 2070 para ver si efectivamente se está dando el calentamiento global. Pero, por otra parte, es importante entender y medir el impacto de estas medidas remediales sobre la economía de los países, sobre todo la de los países pobres. Una evaluación, aunque sea muy gruesa, de los costos de incumplir con estos acuerdos es tan importante como la evaluación de los costos de cumplirlos. Y de esto, al parecer, no se ha hablado.

¿Qué pasa con Yahoo? ¿Y con Twitter?

Buena pregunta. Dos buenas compañías, iconos de las empresas .com, parecen no encontrar su camino. La directora general de Yahoo, Marissa Mayer, despertó grandes expectativas al hacerse cargo de la empresa. Hoy, tres años después de estar al frente, está dando utilidades menores al 0.8% sobre el capital contable de la empresa, un rendimiento verdaderamente anémico. Ahora mismo está muy ocupada por la separación de los negocios Alí Baba y Yahoo Japón. Unas decisiones muy criticadas por los analistas ya que, al parecer, el fisco puede consumir la mayor parte de la utilidad que pudieran generar al deshacerse de las mismas. El negocio que les queda después de separar las divisiones mencionadas, es básicamente su portal. Negocio que, en términos generales, entró en declinación en el año 2002.

El caso de Twitter tiene circunstancias parecidas. Si se siguen las normas de contabilidad generalmente aceptadas, la empresa lleva varios años perdiendo cantidades millonarias y 2015 no es la excepción.

Otra empresa de características similares, Facebook, ha venido creciendo en sus ingresos, pero la publicidad que siempre se pensó que tendría el papel del generador de utilidades, no ha logrado incrementar sus ventas más allá del  rango de los 250 millones de dólares trimestrales y en el último año está sustancialmente por debajo de ese máximo. ¿Qué está pasando? ¿Por qué esas empresas, indudablemente crecientes, no logran tener una rentabilidad adecuada?

Antes de que se rompiera la burbuja de las empresas .com se hablaba de una nueva economía. Una que no seguía las reglas normales de las empresas tradicionales, a las que despectivamente se les llamaba "empresas de ladrillos", diferentes de las "empresas de clics", vistas como las innovadoras, las del futuro, las que no seguían los que los conceptos anticuados que rigen en la economía. Ahora, pocos hablan de esa nueva economía.

Es muy posible que detrás de esto esté una falla en el modelo de negocio. La lógica económica no está clara. Se ha puesto mucho énfasis en la venta de publicidad, dada la enorme cantidad de usuarios que tienen esos servicios. Sin embargo, esto no parece haber sido suficiente. Otra parte tiene que ver con los conceptos de "cómo se genera valor y como se retiene valor", que también forman parte del diseño del modelo de negocio.

Es indudable que estos servicios están generando valor. Sin embargo en el caso Yahoo, por ejemplo, no ha logrado generar los servicios adicionales que han hecho que su archicompetidor, Google, pueda tener a través de ellos los ingresos que le permiten sostenerse. Al parecer, estas empresas cuestan más de lo que generan y el  valor que crean se pierde por sus elevados gastos. 

Y estas tres compañías no son las únicas que están en este caso. Amazon, pionero e icono del comercio electrónico, genera pérdidas y, ocasionalmente, algún trimestre con utilidades muy menores.

¿Cuáles son las lecciones para los estrategas? Probablemente es muy pronto para decirlo. Pero, provisionalmente, se pueden aventurar algunas ideas. Es muy importante entender la lógica económica de cualquier negocio y tener la seguridad de que tiene bases firmes. No tomar como único criterio el éxito que tiene la empresa en las bolsas de valores. El éxito de una acción no depende necesariamente de la viabilidad de las empresas; en realidad lo que refleja es la oferta y la demanda de sus acciones, y la expectativa de crecimiento del valor de las mismas. Hay varios ejemplos de empresas, como por ejemplo las empresas de Ted Turner (creador de CNN y del Cartoon Network) que estuvieron quebradas durante años y, sin embargo, sus acciones se mantenían en muy buenos precios.

No creo que las empresas que he mencionado aquí vayan a desaparecer. Lo que sí creo es que necesitarán buscar nuevos conceptos de negocios, nuevas fuentes de ingresos, otras maneras de retener el valor que generan. Para muchos de nosotros, la ausencia de Twitter, de Facebook o de otros negocios parecidos, haría una diferencia importante en nuestra productividad y en nuestras costumbres diarias. ¿Estaríamos dispuestos a pagar una cuota por tener acceso a estos servicios que hoy recibimos gratuitamente? ¿Estaríamos dispuestos a permitirles que comercializaran la información capturan sobre nosotros en el curso de nuestras actividades? ¿Estaríamos dispuestos a pagar servicios adicionales a los que actualmente recibimos?

Porque difícilmente se pueden ver otras opciones, otras maneras de sostener en el largo plazo a estas empresas.

Aprendiendo de las victorias y las derrotas

Ya he escrito una carta sobre el libro de estrategia del Cuerpo de Infantería de Marina de los EEUU (USMC)[1]. Un manual corto, extraordinariamente concentrado, del que se puede obtener una gran cantidad de enseñanzas para la estrategia competitiva. En dicha carta exploré de una manera somera la teoría de guerra que expone ese libro[2] y ahí dije que hay mucho más que aprenderle al mismo. No creo que sea una exageración poner a este manual junto al Arte de la Guerra de Sun Tzu, entre las lecturas de cabecera del estratega de negocios.

Al hablar del entrenamiento, como parte integral de la preparación y planeación de la de guerra, ese manual habla de la crítica como el medio para aprender y mejorar la preparación de la capacidad combativa. Vale la pena comentar en qué sentido se habla de crítica. Habría que empezar por considerar que se está hablando de crítica en el concepto inicial del término, que es el de examen. Un examen sobre lo correcto o incorrecto de un razonamiento o de un comportamiento. No se trata de una significación forzosamente  negativa, como entendemos hoy el concepto de crítica, sino de un modo de usar la razón para reflexionar sobre la idoneidad de algo.

En este sentido, los marines ven la crítica como un importante medio de perfeccionamiento y aprendizaje. Algo que en nuestras empresas y en nuestro medio raramente se entiende. Para poder aprovechar esta crítica, el manual da algunos criterios[3]:

• Hacer un auto análisis, no solo de las fallas sino también de los éxitos
• Obtener las enseñanzas de este análisis
• Conducir el análisis inmediatamente después de los hechos, antes de que la memoria de los eventos se haya diluido
• Las críticas  deben ocurrir en una atmósfera el diálogo abierto y franco en el cual se anime a todos a participar y contribuir
• Se aprende tanto de los errores como de las cosas bien hechas, así que debemos estar dispuestos a admitir y discutir ambos
• Por supuesto, la disposición de un subordinado para aceptar sus errores dependerá de la disposición del comandante de tolerar los mismos
• Debido a que reconocemos que las situaciones en la guerra nunca son iguales, estas críticas deben enfocarse no solamente en las acciones que tomamos sino por qué tomamos esas acciones y porque dieron los resultados que estamos analizando.

Hay que reconocer que en nuestro medio este no es el modo como se actúa. No cabe duda de que tenemos la piel muy delgada, que tenemos poca capacidad de aceptar observaciones y que, por lo tanto, no aprendemos todo lo que podríamos aprender de nuestras experiencias.

Los conceptos que establece el libro de estrategia de los marines, nos resultan bastante extraños en nuestras empresas. En términos generales, no nos gusta ser evaluados. La actitud frente a una evaluación es casi siempre defensiva, por parte del evaluado. Se necesita un cambio de mentalidad. Hay que evitar absolutamente personalizar las fallas y también los éxitos. Cuando personalizamos, la conclusión es que las fallas ocurren por tontería del que se equivocó y los aciertos se deben a la genialidad del que obtuvo buenos resultados. Al personalizar los resultados, no analizamos que otros factores pudieron haber influido para bien o para mal en el desempeño, por ejemplo: si se dispuso de los recursos necesarios, si se obtuvo la colaboración adecuada, o si el éxito se debió a los errores de nuestros competidores.

Estrictamente, eso no es modo de aprender. Si, puede haber factores personales en el desempeño de una estrategia, pero puede haber habido otros muchos elementos en el mercado, en la competencia, en el entorno o en las capacidades de la propia empresa que condujeron al resultado, bueno o malo, que se está analizando. Y es importante tomar en cuenta cuáles fueron esos factores.

Un buen modo de enriquecer estas evaluaciones es hacernos la pregunta: “Si ahora tuviéramos que repetir esta misma estrategia, ¿qué haríamos diferente?” Eso nos puede conducir a mejorar los puntos débiles que tuvimos y, posiblemente, aplicar con mayor prontitud y profundidad las acciones que nos llevaron al éxito.

Dicen los militares que se aprende estrategia estudiando batallas. Esa es la razón por la que en muchos cursos de estrategia se utiliza el método del caso, donde analizamos batallas corporativas. Pero el mejor aprendizaje, el más aterrizado, es el análisis de nuestras propias batallas y de las batallas que observamos a nuestro alrededor durante la competencia con nuestros competidores o entre nuestros propios competidores. Estrictamente hablando, queridos estrategas, el aprendizaje de la estrategia no termina nunca. Lo que se aprende en cursos y universidades son herramientas útiles para entender las batallas competitivas que ocurren a nuestro alrededor e ir ganando experiencia. Nada más.

Tal vez uno de los mejores elogios que he oído sobre un empresario fue el siguiente: "Comete pocos errores y ha aprendido de todos y cada uno de ellos". Fervientemente deseo que así se pueda hablar de todos ustedes.

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[1] Warfighting.  The US Marine Corps. Currency Doubleday, 1995

[2] La teoría de Guerra de los Marines, Carta a Estrategas, 18 de Octubre 2011, http://bit.ly/1IrKQHH

[3] Warfighting, obra citada, página 63

Una Visión poderosa

Uno de los conceptos que va más allá de la estrategia de negocios, es el concepto de Visión. Cuando se habla de un gran hombre o mujer de negocios, se dice que es una persona con una gran visión, que ve más allá de los demás, que ve lo que otros no ven; que se anticipa y ve negocios que nadie más ha ubicado. Más allá de una herramienta de estrategia, es una cualidad, una característica del gran estratega.

Eso no quiere decir que no se pueda tener un método, mejorar la propia visión y construir una visión poderosa. Por supuesto que se puede; la herramienta ayuda a aprovechar mejor las capacidades innatas del buen estratega.

Un grave error ha sido ver la Visión como una herramienta de mercadotecnia. Un mensaje para enviar a los clientes, para que nos prefiera y para los empleados, para que los inspire. Sí, puede ser que se logre ese cometido. Pero eso no es lo importante. Lo más importante es que la visión es una parte del diseño del futuro de la empresa y una guía para construir ese futuro.

 Hay quienes opinan que el concepto de visión debería cambiarse, porque conduce a un pensamiento fantasioso, algunos tan prestigiados como Hamel y el difunto Prahalad, por ejemplo. Y no los culpo: al leer las  visiones de muchas empresas es claro que sus declaraciones no están  cumpliendo su propósito.

• Algunas son meramente descriptivas, por ejemplo: “Somos proveedores de servicios financieros especializados para empresas en rápido crecimiento”. Nos están diciendo lo que hacen y  cuál es su mercado, pero no adonde quieren llegar en el futuro.
• Otras son aspiracionales: “Somos el referente en nuestro campo de negocios en términos de rentabilidad, eficiencia, calidad y servicio”.
• A veces se confunde con un juego de objetivos: “Duplicar el valor de nuestro negocio cada cinco años, ser líderes en mercados de rápido crecimiento”.
• Algunas dicen su historia y sus aspiraciones: “Somos una empresa singular, con una historia que nos enorgullece y un futuro brillante. Tenemos planes ambiciosos para un crecimiento sostenible y un fuerte sentido de deber hacia la sociedad”.

No es fácil. Los ejemplos que he puesto, procurando no descubrir de qué empresas son, pertenecen a firmas poderosas,  con fondos suficientes para tener una asesoría de primer nivel. Y sin embargo, sus declaraciones de visión no dejan claro lo fundamental.

La visión, concuerdan muchos especialistas, describe hacia dónde vamos, el curso y la dirección que sus estrategas han planteado y el enfoque futuro de la empresa en términos de producto-servicio-cliente-mercado-tecnología.

La visión debe ser concreta, sintética, orientada a futuro, flexible, alcanzable, deseable y fácil de comunicar. Tristemente, no siempre es así.

Y ya que estamos en esto, mis queridos estrategas: Ustedes, ¿ya han desarrollado su visión? Más precisamente: ¿Tienen una idea clara de donde estarán dentro de 5 o 10 años? No su empresa, no su puesto  en la empresa. Ustedes. ¿Qué clase de profesional serán ustedes en esas fechas?

Desde luego, su visión puede ser muy operativa. Que estarán haciendo, cuanta gente supervisarán, cuanto recibirán de salario.

Puede ser muy táctica, parcial y de corto plazo. Ver parte de  su futuro, en términos de capacidades, por ejemplo.

O puede ser una visión poderosa, que abarque el diseño de su propio futuro en términos personales, de capacidades, de alianzas, de aportación a la sociedad, a los suyos, a su empresa. Una visión que le dé guía, que lo inspire, que es para usted, no para presumirla a los demás. Y que tenga flexibilidad, para que si algo no se cumple, usted ajuste el rumbo, pero no pierda su ideal a alcanzar.

No es poca cosa. Y puede ser que tarden en llegar a una visión totalmente precisa. No me preocupa, mientras que ustedes no dejen de seguir en búsqueda, que no se conformen fácilmente y que no dejen de seguir perfeccionando su visión sobre el estratega que quieren llegar a ser.

¿Un cambio importante para las multinacionales?

En este fin de semana del 14-15 de noviembre, países miembros de la OECD estuvieron discutiendo, en una reunión en Turquía, una propuesta para regular las prácticas de las empresas multinacionales para reducir los pagos de impuestos en los países donde generan sus utilidades.

Un tema que parece un tanto esotérico, pero que ha preocupado a los ministros de finanzas de los países miembros de la mencionada OECD. De acuerdo con The Economist [1]  el 55% de las utilidades de las multinacionales de EEUU se declaran en otros países, entre los que destacan Holanda, Luxemburgo, Irlanda, Suiza, Singapur, Bermudas y otras Antillas, entre ellas las famosas Islas Caimán. Según un autor citado en ese artículo[2], en promedio las multinacionales pagan en Estados Unidos un 15% sobre las utilidades, debiendo pagar en el orden del 35%. A nivel global, la evasión por este medio es de 240 000 millones de dólares y, dice dicho artículo, equivale al 1.75% del PIB de los países desarrollados y más del 5% del PIB de los países en desarrollo.

Para evitar esta fuga, en la OECD se discutió este fin de semana un proyecto llamado Base Erosion and Profit Shifting (BEPS), que propondrá reglas para hacer que las multinacionales paguen impuestos en los países donde se genere la utilidad y no en donde les cueste menos pagar impuestos. Esto es necesario porque las reglas en este tema vienen de los 1920’s cuando la economía dependía fuertemente de la manufactura y no de los servicios y del capital intelectual, además de que había pocas empresas multinacionales y eran poco significativas. Obviamente la OECD hará recomendaciones, porque no tiene poder legal para imponer reglas a sus países miembros.

De aceptarse estos acuerdos, veremos próximamente un cambio muy importante en las economías de los países y la mundial. Habría mucho más dinero en manos de los gobiernos y mucho menos en manos de las multinacionales. Estas tendrán menos fondos para financiar su crecimiento y, en un entorno que no termina de resolver la crisis financiera mundial, su opción sería el financiamiento, incrementando sus costos y beneficiando a la Banca. Los gobiernos, en cambio, tendrían más amplitud para aumentar sus gastos y reducir sus déficit.

Esto, ¿es bueno o es malo? Eso depende de sus creencias. Hay quienes creen, con una fe casi religiosa, que los gobiernos gastan el dinero mejor que los particulares. Ese es  el caso de los socialistas. Para ellos, entre mayor ingreso tenga el gobierno, mejor. Otros, capitalistas que pueden estar al borde el anarquismo, piensan que entre menos dinero tengan los gobiernos, mejor y que estos deberían reducirse al mínimo. Con una fe no menos religiosa. Y digo que es una fe religiosa, porque es un tema de dogma. No se ha podido demostrar científicamente si el dinero genera mayores beneficios a la sociedad en manos de los gobiernos o en manos de los particulares.

Por ilustrar el punto, déjeme poner un ejemplo. Starbucks ahorra una cantidad sustancial en impuestos, declarando sus utilidades en Irlanda. Ese ahorro, obviamente genera crecimiento a la empresa, que lo invierte en nuevas instalaciones, empleo, desarrollo de la empresa y genera más utilidades. Todo lo cual genera beneficios en su país de origen y en los países donde opera. Si esos mismos ahorros se entregaran a la administración Obama, ¿crearía la misma cantidad de beneficios a la sociedad? ¿Serían gastados sabiamente? Yo, entre otros, dudo mucho de la sabiduría del gobierno americano para gastar ese dinero. O de cualquier otro gobierno: no metería las manos en el fuego por ninguno de ellos.

Pero ese tema no es fácil de demostrar. No se pueden hacer experimentos, el tema es extraordinariamente complejo y los tiempos de mostrar resultados de la inversión privada y del gasto gubernamental, son muy diversos y los beneficios difícilmente equiparables, de modo que habría que sumar “peras con manzanas”, como dice el refrán.

Hasta aquí la discusión  es un tanto pragmática. ¿Cuál decisión genera mayor beneficio a mayor número de personas? Queda por ver otro tema, el de la justicia distributiva. La obligación de los que tienen altas utilidades de repartirlas con los menos favorecidos. Un tema también muy enlazado con las creencias religiosas. Algunos, y Starbucks es un ejemplo, canaliza parte de los impuestos que ahorra a través de una fundación filantrópica, lo hace Bill Gates y otros más. Seguramente convencidos de que pueden hacer más bien de ese modo que entregando sus utilidades a los gobiernos.

Lo que sí es un hecho es que las cosas cambiarán. No necesariamente en este fin de semana, pero ya se han puesto en marcha mecanismos y planes para evitar la evasión de las grandes multinacionales. Y mucho cambiará. Ojalá con las nuevas medidas para evitar la evasión de impuestos, se establezcan medidas para lograr una mejor administración de los dineros públicos, de modo que generen mejores resultados. Y, por supuesto, medidas muy efectivas para erradicar la corrupción. Porque son dos temas diferentes: la ineptitud para invertir con sabiduría y la corrupción. Y, generalmente, se juntan. Hay que pensar muy bien esas medidas; de otro modo, todos estos esfuerzos darán muy pocos beneficios.

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[1] New Rules, same old paradigm, The Economist, October 10, 2015

[2] The Hidden Wealth of Nations, Gabriel Zucman, Chicago University Press, 2015

El dilema del estratega

Al reflexionar sobre diversos hechos recientes, tanto del mundo de los negocios como de la política, por ejemplo los debates sobre el presupuesto federal, me ha quedado muy claro el hecho de que muchos de nuestros problemas, tanto en lo negocios como en la sociedad, vienen de no tener claro el dilema fundamental a que se enfrenta todo estratega.

Este dilema es, claramente, el de escoger entre el enfoque de largo plazo y el de corto plazo; que visto desde otro ángulo, es el dilema de escoger entre lo urgente (y por lo tanto, que debe ser resuelto en un plazo muy breve) y lo importante (que generalmente tiene sus efectos en el largo plazo). Nuestro mundo del siglo XXI se ve fuertemente marcado por una inclinación exagerada a privilegiar el corto plazo. Esto no es nuevo, por supuesto, y es parte de nuestra cultura occidental, mientras que en las culturas orientales, tiende a verse los asuntos en el largo plazo.

Esta tendencia es muy clara en el mundo político. La discusión de los presupuestos y en muchos otros temas, es una lucha entre el criterio de corto plazo contra el de largo plazo. Y conste que ningún partido tiene el monopolio de estos enfoques. Algunos ejemplos: El aumentar el gasto social a través de un déficit presupuestal o la emisión de bonos (un modo disfrazado de deuda pública) genera, en el mejor de los casos, algún alivio de la situación, parcial en todo caso. Pero las repercusiones, a largo plazo, son terribles: no hay tal cosa como un almuerzo gratis. En el corto plazo, hay un aumento en el nivel de vida de algunos, pero en el largo plazo se termina con un deterioro generalizado del nivel de vida de todos. Otro ejemplo. Una empresa que hace un recorte drástico de su personal, logra en el corto plazo una mejor productividad. Pero en el largo plazo, daña su capacidad de responder al mercado y de aprovechar las oportunidades. En el ámbito de país,  fincar el desarrollo en la ventaja que da la mano de obra barata, genera desarrollo y crecimiento en el corto plazo. Sin embargo, si no se genera capacidad de consumo en la mayoría de la población, ese desarrollo se estanca.

Este es el dilema fundamental de la estrategia. Generalmente se presenta como la disyuntiva entre ganar dinero o ahorrarlo en el corto plazo, lo cual es muy atractivo, incluso necesario, pero dañando el logro de metas a largo plazo. Por ejemplo, una empresa que “ahorra” en la capacitación de su personal, efectivamente mejora sus utilidades por un tiempo. Pero a futuro, deja de ser competitiva en el largo plazo, frente a las que si invirtieron.

Bien pensado, el asunto va más allá de la estrategia. El tema de la ética, está relacionado casi siempre con este dilema. Quien no es ético está privilegiando las ganancias en el corto plazo, sin ver el beneficio de ser una empresa digna de confianza, porque los beneficios de serlo siempre tardan en materializarse. El político populista busca, tal vez de buena fe, beneficios para su “clientela” en el corto plazo, causándoles daños casi irreparables en el largo plazo. Establecer un sistema de calidad tiene un alto costo, tanto en dinero como en molestias, y los resultados tardan en verse. Tal vez por eso, hay pocas empresas que lo intenten. El corrupto es alguien que no quiere invertir en el largo plazo, sino que busca la ganancia fácil.

Sin embargo, como dije arriba, elegir el largo plazo es un dilema. Puede haber razones válidas para actuar en determinados momentos con una visión de corto plazo. Es famoso el dicho atribuido a Keynes: “En el largo plazo, todos estaremos muertos”. Para llegar al ver los frutos del largo plazo, uno debe de alcanzar a sobrevivir hasta entonces. Lo complejo es lograr un equilibrio entre los dos enfoques.

Esto es lo que hace difícil e interesante la labor del estratega. No puede ser alguien que solo piense en el largo plazo, porque dañará a su empresa. Pero tampoco puede quedarse solo en el corto plazo. Se trata de un equilibrio que no se alcanza fácilmente. El criterio estratégico nos pide varias cosas:

• Examinar siempre las consecuencias de largo plazo de todas nuestras estrategias.
• Preferir las acciones que den la mejor perspectiva de largo plazo, a menos que pongan en riesgo la supervivencia de la organización
• Estar dispuesto a pagar el precio, en paciencia y en dinero, que tiene el actuar con una visión de largo plazo.

Estos criterios deben permear todo el análisis estratégico. Por ejemplo, el análisis de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas cambia radicalmente cuando se manejan las consecuencias de estas a corto y a largo plazo. El análisis de vulnerabilidad es muy diferente cuando se plantea el esquema actual de vulnerabilidad o cuando se plantea a  mediano o largo plazo.

Algo parecido ocurre con el dilema relacionado con este que mencioné antes; el de lo urgente contra lo importante. Para una empresa es relativamente fácil no atender los asuntos importantes, que influirán en su situación futura, porque está demasiado ocupada en los temas menos importantes, pero urgentes. Pero el mundo de los negocios siempre pasa la factura de errores como este; llega un momento en que las cosas importantes que no atendimos a tiempo nos “alcanzan” y entonces tendremos que tomar soluciones apresuradas y de menor calidad que las que podríamos haber tomado, si lo hubiéramos hecho con tiempo.

Oportunidades: un enfoque proactivo

Más allá de ser un enfoque clásico de la planeación, el análisis de oportunidades y amenazas es un ingrediente vital para una buena estrategia. Pero hay otro tema. Las oportunidades son hechos que ocurren en el entorno, pero no todos tienen la  capacidad de verlas. Y la razón es que muchos esperan a que las oportunidades vayan a tocarles hasta su puerta. De ahí el viejo dicho: “La oportunidad no toca dos veces”. Dicho en el qué, de paso, no creo: he visto  oportunidades verdaderamente tercas que tocan una y otra vez y nadie las aprovecha.

Pero este modo de ser refleja un enfoque pasivo hacia las oportunidades, en particular hacia las oportunidades de negocio. Es como esperar sacarnos la lotería: que por buena suerte una oportunidad nos venga a llamar hasta nuestra puerta, sin mayor esfuerzo de nuestra parte y, soñamos, no irá a tocarles a nadie más, para que tengamos la exclusiva. El sueño dorado de algunos empresarios mexicanos.

Lo que se requiere es un enfoque proactivo. No estar sentados en nuestra empresa a la espera que la oportunidad pase y tenga el deseo de llamarlos. Un mejor enfoque, mucho más proactivo, es buscar las oportunidades de negocio. Buscarlas sistemáticamente, constantemente, evaluar cuales podemos atender con nuestras capacidades y cuales requieren que nos asociemos con otros, que compremos una tecnología apropiada para esa oportunidad, etc. Desgraciadamente es muy difícil de medir esta proactividad. Las oportunidades perdidas no dejan huella medible. No causan “dolores”: el negocio sigue vendiendo lo mismo, no se ha perdido nada, parece que todo sigue igual. Si, puede haber algunos indicadores indirectos, por ejemplo: qué porcentaje de las ventas vienen de productos o servicios creados en los últimos tres o dos años. No está mal, pero solo mide las oportunidades que asumimos, no las que dejamos pasar.

Hay herramientas de administración que se pueden usar para ser más proactivos en este campo. El libro clásico de Edward de Bono, Opportunities (Penguin Books) desarrolla la parte de creatividad para buscar las oportunidades. Ahí detalla una “Auditoría de Oportunidades” y propone crear equipos de búsqueda de oportunidades en las empresas qué, constantemente, estén buscando y evaluando nuevos campos.

A esta excelente herramienta hay que complementarla con instrumentos de estrategia que permiten definir criterios para aceptar las distintas oportunidades y tomar la decisión de evaluarlas formalmente mediante estudios de preinversión. Criterios muy necesarios, porque una vez que se domina el método De Bono, el problema es que no se les puede gastar en la evaluación de todas las oportunidades que se ubican, sino solo a las más prometedoras.

Esto no es teoría. He visto en casos, en particular en el Proyecto Nueva Vizcaya que en una década aplicó este método con empresarios en el sur de Chihuahua y norte de Durango. Con el método De Bono se desarrollaron en distintos talleres unas 4,000 ideas de oportunidades de las cuales, por supuesto, la mayoría no se pudieron desarrollar, pero se generaron algo más de 500 empresas.

En este enfoque proactivo, aún hay un grado más alto. Los que no solo buscan oportunidades, sino que las crean. Con una buena inteligencia comercial y tecnológica, ubican necesidades y desarrollan mejores soluciones. Esto es la esencia de las innovaciones de ruptura, de alto riesgo pero con enormes posibilidades de beneficio. Y muchas veces, aún eso no basta: muchos que desarrollan nuevas oportunidades se encuentran con que no tienen el músculo financiero y mercadológico y que tienen que vender su desarrollo a empresas que sí tienen esas capacidades. Lo cual no es necesariamente malo: hay empresas que han hecho excelentes negocios de ese modo.

Usted, estratega: ¿en dónde se ubica?  ¿Está en un enfoque reactivo? Bueno… si ese es el caso, debería construir capacidades para ser un seguidor rápido de las oportunidades que otros desarrollen y estar preparado para asumir el riesgo de llegar tarde a esos mercados. Si busca tener un enfoque proactivo, debe estar preparado para asumir el riesgo de toda innovación, y crear reservas para solventar el costo de un número importante de nuevos negocios que no funcionen, pero que de ser exitosos tendrán grandes rentabilidades. Lo que no puede hacer es confiar en que todo seguirá igual. Porque eso no va a ocurrir.

Hipercompetencia: ¿Qué es? ¿Por qué ocurre?

Un término más en la ya abundante familia de términos de estrategia es el de hipercompetencia. Fue creado por Richard A. D’Aveni[1], probablemente el primer autor que va más allá de los conceptos de estrategia competitiva generados por Michael Porter  en 1980. Lo que el autor hace es describir un nuevo tipo de competencia, bastante extendido, que difiere mucho del tipo de competencia estructurada que propone Porter. Un tipo de competencia que no sigue las reglas establecidas y que podría ser comparado con la guerra de movimientos de la segunda guerra mundial, mientras que el sistema de Porter se parece más a la guerra de posiciones usada en la primera guerra mundial. También se parece a las doctrinas militares de la segunda guerra mundial en que la estrategia con frecuencia llegó al concepto de guerra de exterminio, con ataques masivos a la población civil por medios tradicionales o nucleares.

¿Es esto bueno o malo? La verdad,  Yo creo que hay mucho de negativo en el modo como se dan las rivalidades hipercompetitivas. Sin embargo el punto no es ese. Para mí, el punto es entenderlas y aceptar, como un hecho de la vida, que se dan en los mercados comportamientos de este tipo, preparándonos para enfrentarlos.

Tal vez la mejor manera de entender en qué radica la hipercompetencia,  es comparándola con la competencia tradicional:

1. La competencia tradicional busca crear ventajas competitivas sostenibles. La hipercompetencia trata de destruir todas las posibles ventajas, incluso atacando las de nuestros propios productos
2. La competencia tradicional busca una estrategia estable, basada en un ajuste entre los recursos que se tienen y los objetivos estratégicos. La hipercompetencia cambia muy frecuentemente sus estrategias, basándolas en  la velocidad de respuesta, la rapidez, la sorpresa, la búsqueda de una constante innovación, cambio constante de reglas y ataques simultáneos en varios frentes
3.  Mientras la estrategia competitiva tradicional (por ejemplo en Porter), se basa en reconocer y crear estructuras que generen competitividad, en la hipercompetencia, la capacidad de crear una disrupción de las estructuras y generar caos son las ventajas competitivas más buscadas
4.    La estrategia tradicional busca crear ventajas competitivas sostenibles. La hipercompetencia crea ventajas competitivas temporales, no sostenibles a largo plazo, pero las crea continuamente
5.  La competencia tradicional busca un estado en que las utilidades sean crecientes o al menos estables. En la hipercompetencia se reducen las utilidades por unidad vendida en forma constante, con la intención de destruir  al contrincante. Una vez que un mercado ya no genera utilidades, se brinca a una nueva manera de competir, a una nueva definición de valor para el  producto o negocio

Los mejores ejemplos de hipercompetencia se encuentran en los mercados de electrónica de consumo. Algunos buenos ejemplos son los equipos de entretenimiento portátil, los teléfonos inteligentes y las computadoras personales.

Hace algunos años, las distintas empresas de computadoras “lap top”  estaban muy claramente posicionadas en cuanto a calidad y precio, con algunas marcas consideradas como caras, pero de alta calidad y otras consideradas como baratas, pero de calidad inferior. Algunos años de hipercompetencia han causado una gran mortandad de las marcas menos conocidas, una mejora de las marcas de baja calidad y una baja de precio de las computadoras de mejor calidad. Junto con la salida de estos mercados de marcas icono como IBM y Sony, por mencionar algunas.

Hoy el resultado es un mercado donde las calidades y precios son muy similares, donde se compite ofreciendo “extras” como impresoras o software y donde, según dicen los fabricantes, ya no se hacen buenas utilidades. Aún el mercado ha perdido: dado qué, para competir y poder ganar, los fabricantes cada vez le agregan más accesorios a sus equipos; con lo que seguramente estamos pagando por máquinas con capacidades muy sobradas para la mayoría de los casos.

La hipercompetencia se da también en mercados maduros. La aviación comercial, en diferentes momentos históricos, por la desregulación de los mercados y el ataque de las compañías de bajo costo. Y, como consecuencia, la muerte de compañías antiguas y muy posicionadas, que parecían indestructibles. Y, similarmente, en la telefonía celular donde los liderazgos han sido de muy corta duración y varios líderes (Nokia, Motorola, BlackBerry y otros) ya no están en sus posiciones que alguna vez fueron dominantes.  El resultado, una vez más, es un mercado donde las utilidades son cada vez menores y, en largas temporadas, inexistentes.

¿Qué hacer ante esta manera de competir? Lo primero es conocerla y entenderla bien. Después, decidir si uno debe iniciar un comportamiento así en su mercado. La tentación es grande, las posibilidades si logro destruir a mis competidores, muy atractivas. Pero, obviamente, nada impide que mis competidores me paguen con la misma moneda, y al final de la batalla, podríamos encontrar que más hubiera valido que no diéramos la lucha de esa manera. O bien, puedo decidir no iniciar la hipercompetencia, pero estar preparado para responder de una manera rápida y decisiva, antes de que el daño sea grande. ¿Cómo? Cada caso es distinto, pero posiblemente brincarse las etapas y modificar la definición  de valor de mi producto antes que nadie, sea la respuesta más sensata para seguir teniendo utilidades.

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[1] Hypercompetitive rivalries. The Free Press, 1995. Traducido al español por Compañía Editorial Continental

¿Por qué no se recuperan los precios del petróleo?

Conste que no soy un experto en economía petrolera ni tampoco economista. Como estudioso de la estrategia de negocios, sin embargo, creo que algo puedo opinar en un tema que tiene mucho que ver con el análisis de la estructura industrial de Michael Porter.

Hay que tomar muy en cuenta que las leyes de la oferta y la demanda no funcionan del todo en los oligopolios, sobre todo cuando están organizados como un cártel,  como es la OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo u OPEC por sus siglas en inglés). En ese caso, los precios han dependido más de manipulaciones políticas y de oferta que a una demanda real del petróleo.

Algunos datos: en Diciembre de 1998, el precio del petróleo estaba en 10.40 dólares el barril. Doce años después, el precio rompe la barrera de los 100 dólares,  y se mantiene así hasta septiembre de 2014 donde baja a 96 y de ahí cae rápidamente llegando en Enero de 2015 a 55 dólares. Y, como dice The Economist, ahora las empresas petroleras ya desearían que el petróleo llegara de nuevo a 50 dólares.

Nada de esto tiene que ver con el crecimiento de la economía mundial. Ni hay correlación con el cambio en el consumo de petróleo. Se alega que hay exceso de oferta, pero no anuncian medidas para un recorte de esa oferta.

Hay otros hechos no mencionados. El regreso de Irán al mercado, después de levantarles las sanciones internacionales  limitando su exportación. La ocupación de zonas petroleras por el Estado Islámico, que está vendiendo petróleo en el mercado negro a precios de hasta 30 dólares por barril. Pero, tal vez más importante, la entrada en operación del proceso de “fracking” para extraer petróleo y gas de ciertos tipos de estructuras geológicas, proceso que ha convertido a EEUU en el segundo productor de hidrocarburos del mundo. Y algo muy importante: a la industria petrolera de EEUU se le levantó la prohibición de exportar. De modo que no solo está produciendo más, sino que está en el mercado como un jugador desde el lado de la oferta.

Ante esto, consciente o inconscientemente, la OPEP está siguiendo el análisis de Porter. Reducen los precios para evitar la entrada de competidores que tienen alto costo de producción. Con esto, se espera, los productores con el sistema “fracking” ya no serán rentables a estos precios. Pero no siempre ocurre eso.

Al inicio de los 80, los precios de petróleo eran muy altos. Casi 90 dólares el barril, a precios constantes de 2008. A esos precios, países que eran productores menores, como Ecuador y Nigeria, desarrollan sus campos y entran al mercado internacional. Pero, más importantemente, Inglaterra y Noruega desarrollan los campos del Mar del Norte y empiezan a abastecer a Europa con un costo logístico menor. Bajan los precios del petróleo, pero los nuevos productores ya habían hecho las inversiones para desarrollar sus campos. Tenían lo que se llaman “costos hundidos”. No ganaban nada con dejar de producir y tenían que recuperar sus inversiones, aunque fuera a un plazo mayor. ¿Pasará esto ahora? Los gastos de desarrollo de campos con “fracking” ya están hechos. No es creíble que dejen de producir o que dejen sin completar las inversiones ya iniciadas.

Hay, por supuesto, otros factores. Si creemos en las teorías de la conspiración, esto le crea graves problemas a Rusia, y le impide ser la superpotencia que fue y podría volver a ser. Esto le pega todavía más fuerte a la Venezuela de Maduro, y hace que no pueda dar petróleo barato a Cuba, Bolivia y otros. Y, en otra línea de la conspiración, a las empresas automotrices les viene bien la gasolina barata, porque de otro modo, los coches eléctricos serían muy viables y eso no les conviene ni a ellas ni a los productores de petróleo.

Otro aspecto, más basado en hechos, es un análisis hecho por el Fondo Monetario Internacional y el Deutsche Bank, sobre el presupuesto de los países de la OPEP. A menos de 100 dólares el barril, la mayoría de ellos tendrán un déficit presupuestal fuerte: las excepciones son Kuwait, los Emiratos Árabes Unidos y Qatar, pero aún ellos necesitan al menos 70-80 dólares el  barril para tener balance presupuestal. Eso significa que algunos de ellos, sobre todo los de la península arábiga, están gastando sus reservas, que son considerables. Otros, como Venezuela por ejemplo, no disponen de reservas para aguantar mucho tiempo y tendrán que endeudarse. Si hallan quien les quiera prestar. O bajar drásticamente su nivel de vida.

Muy difícil hacer escenarios aquí, sobre todo porque los cárteles existen para modificar  en cierta medida el efecto de las leyes de la economía. Sus  decisiones serán políticas y su lógica no es únicamente económica, sino una de preservar su fuerza oligopólica. Si la historia sirve de alguna guía, nos diría que después de la caída de precios en el 81, los precios se mantuvieron en el nivel medio-bajo por más de 20 años. Y eso sin contar que se predice que en los próximos 5 a 10 años entrarán al mercado nuevas tecnologías para rehabilitación de pozos petroleros agotados. Lo que podría hacer mayor la oferta de petróleo y sería aún más difícil el aumento de sus precios.

De modo que en estos escenarios hay dos impulsores importantes: La necesidad de muchos de los productores de petróleo de balancear sus presupuestos y evitar agotar sus reservas de divisas, lo cual les llevaría a tratar de volver a precios, tal vez no tan altos, pero más cercanos a los precios del 2012-2013 o, por otro lado, la necesidad de evitar nuevos jugadores en el mercado de energéticos y sus efectos a largo plazo, lo cual tendría como consecuencia bajar aún más los precios.  Este último escenario podría tener como efecto menores costos para la economía mundial y un respiro para la crisis económica que en unas decenas de meses más cumplirá diez años. Y otras consecuencias que no son menores: un incentivo para usar carros más grandes y consumidores de gasolina, con su impacto correspondiente en el ambiente.

Un ambiente complejo, muy difícil si no imposible de pronosticar matemáticamente y para el cual hay que preparar escenarios para tener planes alternos y atender la situación.

¿Por qué sigue aumentando la venta de coches nuevos?

Una de las pocas noticias optimistas en el campo de los mercados mexicanos en este 2015 es el aumento en la venta de automóviles nuevos. La Asociación Mexicana en la Industria Automotriz (AMIA), reportó que en el mes de septiembre del 2015 las ventas de autos nuevos en el mercado nacional aumentaron casi un 25 % comparado con el mes de septiembre del año pasado y que las ventas del periodo enero a septiembre de este año casi llegaron a un 20% más que las ventas del 2014 en el mismo período. Estos números se refieren a las ventas al menudeo en México.

Es muy interesante el dato, pero la explicación de por qué se da no es del todo clara. Este año  se duda si llegaremos al 3% de crecimiento en el Producto Interno Bruto, y también es un año de poca inflación. Estos datos no alcanzan a explicar por qué este crecimiento. La estadística es de unidades vendidas, no de ingresos; por lo tanto, la inflación no debería afectarla. La población debe estar creciendo alrededor del 1% anual y el poder adquisitivo de la población no llega ni en sueños algo que se parezca al 20% de incremento. No ha bajado el financiamiento y, en términos generales, se ha reducido el enganche (pago inicial) que se ofrecen en los planes de financiamiento. Se han ampliado los periodos de pago. Pero, medidos como valor presente neto, no hay un ahorro tan importante como para explicar este crecimiento. ¿Cómo interpretar esta información?

Una razón por la cual es difícil de interpretar el dato es que no se reporta, probablemente porque no se sabe, cuanto de estas ventas son debidas a la renovación del equipo de transporte y qué parte corresponde a clientes están comprando su primer coche nuevo. Una estadística que sería fácil de construir, pero no he visto publicada en ningún lado. Esto tendrá mucha importancia para el pronóstico de este mercado en los años próximos: si los clientes están adelantando la renovación de sus vehículos, por las condiciones de financiamiento o de facilidades de pago, lo más probable es que en los próximos años se estanque o incluso disminuya la venta de carros nuevos. En cambio, si el incremento se debe a que hay nuevos consumidores entrando al mercado de coches nuevos, mientras se mantengan las condiciones actuales el crecimiento sería mucho más sólido.

La estadística de confianza del consumidor en la economía del país, que desarrolla INEGI, no indica una mejora significativa en este indicador. Claro, esta estadística padece del mismo origen de falta de confiabilidad que hay en todas las encuestas: los encuestados no necesariamente dicen la verdad sino lo que creen que se quiere que respondan, o lo que quieren que le llegue como un mensaje al Gobierno. Pero los hechos, pueden mostrar otra cosa. Y este es el caso. Cuando aumenta de una manera sustancial la cantidad de personas que adquieren un compromiso de largo plazo, como puede ser la compra de un automóvil, están diciendo con hechos que tienen confianza en la economía y que creen que, durante el período del préstamo, tendrán los ingresos necesarios para pagar.

Todo este tema y su breve discusión que expuse aquí, nos lleva un tema fundamental en la estrategia de negocios. La necesidad de "leer correctamente" la realidad. El mero hecho de que esté aumentando la venta automóviles nuevos tiene una influencia directa en los proveedores de esta industria, y además  es un indicador que nos permite cuestionar la visión muy arraigada de que este país sigue en crisis económica.

¿Cuáles podrían ser las interpretaciones a esta discrepancia? Una posible interpretación es que las cuentas nacionales respecto al crecimiento económico no reflejan la realidad. Puede ser que la economía informal tenga un tamaño y crecimiento muy superior a las suposiciones están haciendo quienes emiten los estimados del Producto Interno Bruto. Puede ser que se le esté mintiendo al gobierno en forma masiva, ocultando la realidad de los ingresos para evitar el pago de impuestos. Puede ser que la economía esté mucho más influida por los ingresos del narcotráfico y el lavado de dinero, ingresos que siempre serán extraordinariamente difíciles de medir. También puede ocurrir que dentro de la economía formal, se estén haciendo pagos informales a empleados y proveedores con el propósito de que todos se ahorren impuestos y que los ingresos de la gente sean sustancialmente mayores de lo reporta.

Por supuesto que estoy especulando. Pero francamente se me hace muy difícil conciliar este dato de aumento de las ventas de autos nuevos en el país, con los datos oficiales del desempeño de la economía. Y no se trata de un dato aislado. Esta discrepancia ha venido ocurriendo desde hace varios años,  sólo que en este año la diferencia se ha visto mucho más marcada.

No es un tema menor. No se puede hacer una buena estrategia si no se tiene información de alta calidad y una interpretación precisa. Al menos se debe tener información suficiente para poder crear diferentes escenarios y poder decidir sobre inversiones, en cosas como desarrollo de personal, contratación, ampliación de capacidad y muchos otros temas más. No se puede tener una planeación económica nacional con información poco confiable. Claramente, discrepancias como la que se marca deben ser entendidas y explicadas.  Y ustedes, estrategas, deben tener entre sus prioridades la de asegurar que tienen información validada y, no menos importante, debidamente analizada y entendida.

¿Por qué Korea si pudo…?

Buena pregunta de un amigo, que recién regresa de ese país. La pregunta completa fue: “¿Por qué Korea si pudo desarrollarse y nosotros no?”  De la primera parte puedo dar algunas respuestas. De la segunda, no estoy muy seguro. Si lo supiera, probablemente no estaría aquí escribiendo  cartas y dando clases, sino enriqueciéndome, vendiendo la respuesta a gobiernos estatales y el federal. En fin, ahí va mi contestación.

Son notables las similitudes entre Korea y México.  Ellos fueron colonia de Japón hasta 1945, Nosotros tuvimos a Porfirio Díaz, ellos tuvieron su Syngman Rhee. Tuvieron una larga época de dominio militar, como lo tuvo México al terminar la Revolución.  También tuvieron un presidente que vino del sector empresarial y que dio la transición democrática.

Pero ahí terminan las similitudes. Korea del sur terminó la guerra con Korea del Norte, con un ingreso per cápita similar al africano, en poco más de dos dólares per cápita al día, en 1953. Hoy su ingreso es de 36,600 dólares per cápita al año, cercano al de Japón y al promedio de la comunidad Económica Europea, mientras que en México apenas llegamos a 15,900 dólares per cápita al año. ¿Qué pasó? ¿Por qué un país mediano, pobre en recursos materiales y con un clima inhóspito sí lo pudo hacer?

En buena parte, hubo apoyo de los Estados Unidos. Técnicamente, Korea sigue en guerra, tiene bases militares de EEUU y recibió  un aporte de ayuda económica que ayudó a crear una buena infraestructura portuaria y carretera. Esa ayuda económica fue superior a la que recibió Francia en el Plan Marshall, después de la segunda guerra mundial. Luego le asignaron grandes contratos de abastecimiento militar durante la guerra de Vietnam. 

Pero, la verdad, eso no es toda la historia. Si, tuvieron apoyo, pero supieron aprovecharlo. Sí, tuvieron grandes contratos pero México también los tuvo en la segunda guerra mundial y no construimos una capacidad permanente.

Tuve la oportunidad de entrevistar a un gran koreano, Hyung Sup Choi, el artífice de la estrategia tecnológica koreana. Él fue muy generoso en darme su opinión y los argumentos de su estrategia. Naturalmente, vieron desde el principio que su país no tenía recursos naturales en gran escala, de manera que solo podrían confiar en su  capacidad humana y, en particular, en la tecnología. Hoy las tienen en abundancia, pero no existía en 1953.

Una decisión fundamental, pero arriesgada, fue la de invertir sus recursos en tener excelentes ingenieros. A cambio de ello, decidieron no fomentar la investigación fundamental. Perdieron a muchos investigadores koreanos, que se fueron a estudiar y trabajar a Europa y EEUU. Años después los tuvieron que recuperar, a un alto costo. Detrás de esto, hubo el desarrollo de la población escolar, dándoles mucho énfasis a las matemáticas. En otro nivel, se propusieron desarrollar a técnicos especializados. Nada fácil, porque los estudiantes querían tener licenciaturas y no se conformaban con un título de técnico. Hubo que influir en los empresarios para que pagaran bien a los técnicos y a la sociedad para que apreciaran ese nivel. “Tuvimos que convencer a las chicas guapas de que un técnico especializado era un buen partido”, me dijo el Dr. Choi, “y no fue fácil”.

Pero, en mi opinión, el mayor logro fue ubicar lo que en estrategia llamamos los puntos de palanca. Los sitios donde nuestras fortalezas coinciden con las oportunidades. Concentrarse en algunos campos y no tratar de crecer al mismo tiempo en todos los campos. Ellos se concentraron en maquila de ensamble, construcción de grandes buques petroleros y en algunos campos curiosos (menores, sin duda) como la elaboración de pelucas aprovechando las tendencias de la moda de los sesentas y la calidad y belleza del cabello de las Koreanas.

Obviamente eso no basta. Eso es el principio, las “medidas trampolín” de que habla el Dr. Choi. Una vez que se logra el impulso, una vez que se tiene una base, se puede extender el desarrollo a otros campos y avanzar en temas cada vez más profundos.

Algo así nos hace falta en México. Concentrar nuestro esfuerzo y nuestros recursos en las oportunidades más prometedoras. No es fácil: décadas de críticas toxicas nos han hecho perder la visión de donde están nuestras fortalezas. Décadas de descuidar la educación, nos dan poca capacidad para emprender un desarrollo significativo. La ausencia de una estrategia de país, estableciendo prioridades con visión de largo plazo y ubicando las oportunidades más aprovechables, es la norma. 

No concentramos nuestros esfuerzos, en buena parte por qué no tenemos idea de dónde hacerlo.

Gobernantes y legisladores no tienen idea de cómo hacerlo. Muchos empresarios no creen en pagar bien y en invertir a largo plazo. La esperanza, creo yo, está en estudiantes y graduados de las escuelas de posgrado del país, una minoría capacitada y con ideas frescas, que ven al país de otro modo. Espero que cuando ellos leguen a la edad de tomar las grandes decisiones del país, recuerden estos conceptos y los pongan en práctica.

Volkswagen: ¿Utilidades o ética?

Los temas verdaderamente estratégicos son aquellos que tienen un efecto sistémico en la organización y su efecto es a largo plazo. Si usted acepta esta definición, estará de acuerdo conmigo en que la situación actual de gigante alemán Volkswagen llena los requisitos de un asunto estratégico. El tema de la ética siempre será uno de largo plazo. No puede ser un tema circunstancial, no es real si sólo ocurre ocasionalmente, no tiene efectos a corto plazo ni tampoco es fácil implementarlo muy rápidamente. Además, es un tema sistémico. La empresa no puede ser sólo parcialmente ética.

En esta última semana apareció con especial fuerza en los distintos medios de negocios el problema de la empresa Volkswagen. En términos muy sintéticos, a la empresa se está imponiendo una suma de más de 18,000 millones de dólares como un castigo por haber creado un dispositivo de hardware y software que se incorporó en los motores Diésel y que permitía a los vehículos de esta marca pasar las verificaciones de emisiones contaminantes de esos motores. Al parecer, la lectura de emisiones era de la vigésima parte menos que las emisiones reales en la operación normal de equipo.

Obviamente, esta fue una acción cuidadosamente planeada y que requirió de investigación y desarrollo de alto nivel para poder engañar al equipo detector de emisiones. No es una falla, no es algo impredecible. El propósito era poder seguir vendiendo sus equipos aunque las reglamentaciones contra la contaminación se hicieran más estrictas. De hecho, en algún comunicado de la empresa, se presumía que habían logrado innovaciones que hacían que el motor Diésel fuera menos contaminante que los mejores motores de gasolina.

Las consecuencias van más allá de una multa. El director general de la empresa tuvo que renunciar y su Consejo de administración encontró muy difícil hallar un sucesor entre sus subordinados directos, sospechosos todos ellos de haber participado en este embrollo. Finalmente, nombraron como director general a quien estaba a cargo de la empresa Porsche, fabricante de automóviles deportivos de altísima calidad y que forma parte del mismo grupo industrial de Volkswagen.

Pero las verdaderas consecuencias de largo plazo son mucho más importantes. Al parecer, otras marcas están teniendo un problema similar, en particular BMW. De hecho, se cuestiona el futuro de los vehículos con motores Diésel. El gigante alemán, que el año pasado ya superó en ventas a Toyota, tiene en riesgo su papel como productor número uno de automóviles en el mundo. Y las consecuencias podrían ser aún mayores, aunque la proporción de autos afectados sólo es una parte menor de sus ventas. Por no hablar del prestigio de la industria alemana en su conjunto: de una manera totalmente injusta podría ser afectada en su buena fama de ser cuidadosos en el cumplimiento de todas las normas técnicas.

Ya en México, se ha solicitado a la empresa que presenten para revisar las verificaciones todos los vehículos con este tipo de motor que se han vendido en el país. Se habla, y no sin razón, del efecto que este problema puede tener en la planta que la empresa tiene en Puebla, la cual se podría ver afectada en sus exportaciones al mercado de los Estados Unidos.

Un desastre. Un desastre que rara vez se ve, pero que cuando ocurre tiene consecuencias muy severas. Por ejemplo, el escándalo de Enron, la empresa americana mayormente dedicada a la energía, a la que se descubrió que estaba falsificando la información financiera que entregaba a la bolsa de valores. Varios de los ejecutivos de la empresa terminaron encarcelados y hubo algún suicidio entre los señalados por este caso. Pero las consecuencias más graves fueron para la empresa de auditoría Arthur Andersen, cuyos auditores no informaron debidamente las autoridades del fraude que se estaba cometiendo. En menos de 30 días la empresa auditora desapareció de la faz en la tierra. Y entre sus competidores había un temor muy importante: el servicio de auditoría como negocio se podría verse seriamente dañado. ¿Por qué pagar elevadas cuotas por auditoría, si las empresas auditoras no podían garantizar que no se iban a alterar los resultados? El asunto no pasó a mayores, pero nuevos controles se impusieron a las empresas y a sus auditores y se arrancó con mucho ímpetu el concepto de “compliance”, un sistema complejo y costoso, pero necesario para asegurar a los accionistas que los dirigentes de las empresas no están jugando con su patrimonio.

Sin entrar a más detalle, también en México tuvimos un asunto similar con la empresa minorista Comercial Mexicana, que condujo a severas multas en lo personal a directivos de la empresa y la prohibición de que las empresas que cotizan en bolsa contrataran al director financiero de la mencionada empresa durante varios años. Y a estar en suspensión de pagos por un período extenso.

En síntesis, el conflicto de ética en estos casos mencionados se reduce a un dilema: ¿se cumple con la ética o se aumentan las utilidades? Claramente, romper con la ética tiene muchas ventajas de corto plazo, en este campo de la rentabilidad. Si el asunto no se ventila públicamente, las empresas pueden seguir por un largo tiempo con este sistema. Pero, a largo plazo, es muy difícil ocultar los malos manejos. Y, cuando ocurre, las consecuencias pueden ser desastrosas.

¿Cómo proteger al público, los inversionistas y a la sociedad de estas fallas de ética? No hay una respuesta fácil. Yo estoy seguro de que la empresa Volkswagen tenía certificaciones de empresa socialmente responsable. Seguramente cumplía con los requisitos de la ley Sarbanes-Oxley. El gobierno alemán tiene el prestigio de ser cuidadoso en evitar al máximo la corrupción y ser particularmente duro para controlar fallas de este tipo. Si a ellos se les pudo engañar y también por muchos años al gobierno de Estados Unidos, ¿qué puede esperarse de otros países y de otros gobiernos que no tienen ni las capacidades ni la cultura necesaria para evitar este tipo de engaños?

Al final del día, la única certeza, la única seguridad viene del individuo, en particular de los directores generales y de los consejeros de la empresa. Y es algo muy difícil de evaluar. El prestigio, la confianza acumulada por décadas puede ser destruida en un tiempo muy breve. Pero al final, la solución está en incorporar los valores éticos en los sistemas de toma de decisiones de la empresa. La solución está en construir una cultura corporativa muy sólida, con valores claramente especificados y rigurosamente aplicados. Algo que, tristemente, "no se da en maceta" como decían los abuelitos.