Hipercompetencia: ¿Qué es? ¿Por qué ocurre?

Un término más en la ya abundante familia de términos de estrategia es el de hipercompetencia. Fue creado por Richard A. D’Aveni[1], probablemente el primer autor que va más allá de los conceptos de estrategia competitiva generados por Michael Porter  en 1980. Lo que el autor hace es describir un nuevo tipo de competencia, bastante extendido, que difiere mucho del tipo de competencia estructurada que propone Porter. Un tipo de competencia que no sigue las reglas establecidas y que podría ser comparado con la guerra de movimientos de la segunda guerra mundial, mientras que el sistema de Porter se parece más a la guerra de posiciones usada en la primera guerra mundial. También se parece a las doctrinas militares de la segunda guerra mundial en que la estrategia con frecuencia llegó al concepto de guerra de exterminio, con ataques masivos a la población civil por medios tradicionales o nucleares.

¿Es esto bueno o malo? La verdad,  Yo creo que hay mucho de negativo en el modo como se dan las rivalidades hipercompetitivas. Sin embargo el punto no es ese. Para mí, el punto es entenderlas y aceptar, como un hecho de la vida, que se dan en los mercados comportamientos de este tipo, preparándonos para enfrentarlos.

Tal vez la mejor manera de entender en qué radica la hipercompetencia,  es comparándola con la competencia tradicional:

1. La competencia tradicional busca crear ventajas competitivas sostenibles. La hipercompetencia trata de destruir todas las posibles ventajas, incluso atacando las de nuestros propios productos
2. La competencia tradicional busca una estrategia estable, basada en un ajuste entre los recursos que se tienen y los objetivos estratégicos. La hipercompetencia cambia muy frecuentemente sus estrategias, basándolas en  la velocidad de respuesta, la rapidez, la sorpresa, la búsqueda de una constante innovación, cambio constante de reglas y ataques simultáneos en varios frentes
3.  Mientras la estrategia competitiva tradicional (por ejemplo en Porter), se basa en reconocer y crear estructuras que generen competitividad, en la hipercompetencia, la capacidad de crear una disrupción de las estructuras y generar caos son las ventajas competitivas más buscadas
4.    La estrategia tradicional busca crear ventajas competitivas sostenibles. La hipercompetencia crea ventajas competitivas temporales, no sostenibles a largo plazo, pero las crea continuamente
5.  La competencia tradicional busca un estado en que las utilidades sean crecientes o al menos estables. En la hipercompetencia se reducen las utilidades por unidad vendida en forma constante, con la intención de destruir  al contrincante. Una vez que un mercado ya no genera utilidades, se brinca a una nueva manera de competir, a una nueva definición de valor para el  producto o negocio

Los mejores ejemplos de hipercompetencia se encuentran en los mercados de electrónica de consumo. Algunos buenos ejemplos son los equipos de entretenimiento portátil, los teléfonos inteligentes y las computadoras personales.

Hace algunos años, las distintas empresas de computadoras “lap top”  estaban muy claramente posicionadas en cuanto a calidad y precio, con algunas marcas consideradas como caras, pero de alta calidad y otras consideradas como baratas, pero de calidad inferior. Algunos años de hipercompetencia han causado una gran mortandad de las marcas menos conocidas, una mejora de las marcas de baja calidad y una baja de precio de las computadoras de mejor calidad. Junto con la salida de estos mercados de marcas icono como IBM y Sony, por mencionar algunas.

Hoy el resultado es un mercado donde las calidades y precios son muy similares, donde se compite ofreciendo “extras” como impresoras o software y donde, según dicen los fabricantes, ya no se hacen buenas utilidades. Aún el mercado ha perdido: dado qué, para competir y poder ganar, los fabricantes cada vez le agregan más accesorios a sus equipos; con lo que seguramente estamos pagando por máquinas con capacidades muy sobradas para la mayoría de los casos.

La hipercompetencia se da también en mercados maduros. La aviación comercial, en diferentes momentos históricos, por la desregulación de los mercados y el ataque de las compañías de bajo costo. Y, como consecuencia, la muerte de compañías antiguas y muy posicionadas, que parecían indestructibles. Y, similarmente, en la telefonía celular donde los liderazgos han sido de muy corta duración y varios líderes (Nokia, Motorola, BlackBerry y otros) ya no están en sus posiciones que alguna vez fueron dominantes.  El resultado, una vez más, es un mercado donde las utilidades son cada vez menores y, en largas temporadas, inexistentes.

¿Qué hacer ante esta manera de competir? Lo primero es conocerla y entenderla bien. Después, decidir si uno debe iniciar un comportamiento así en su mercado. La tentación es grande, las posibilidades si logro destruir a mis competidores, muy atractivas. Pero, obviamente, nada impide que mis competidores me paguen con la misma moneda, y al final de la batalla, podríamos encontrar que más hubiera valido que no diéramos la lucha de esa manera. O bien, puedo decidir no iniciar la hipercompetencia, pero estar preparado para responder de una manera rápida y decisiva, antes de que el daño sea grande. ¿Cómo? Cada caso es distinto, pero posiblemente brincarse las etapas y modificar la definición  de valor de mi producto antes que nadie, sea la respuesta más sensata para seguir teniendo utilidades.

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[1] Hypercompetitive rivalries. The Free Press, 1995. Traducido al español por Compañía Editorial Continental