La estrategia y su ejecución

Hay quien dice que la ejecución de la estrategia es la parte aburrida de todo el proceso. En alguna manera tienen razón. La parte de las grandes definiciones, construcción de escenarios, revisión de diferentes opciones y la aplicación de análisis de diversos tipos es muy atractiva. En la práctica, sin embargo, es muy rara la empresa que dedica 50 horas al año a definir su estrategia. En cambio, la ejecución de la estrategia ocurre durante las más de 2000 horas hábiles con que se cuenta en un año. Algo así como el 2.5% del tiempo total disponible se dedica a la construcción de la estrategia y el resto a su ejecución. Por otro lado, si uno consulta de las bibliotecas especializadas en línea así como a la compañía Amazon, uno de los mayores vendedores de libros del mundo, se encuentra con que el tema de la ejecución de la estrategia es menos del 10% de lo publicado, comparado con lo que se publica sobre estrategia.

Claramente hay un desbalance. Da la impresión de que se pensara que la ejecución ocurre un tanto en automático, sin necesidad de mayor estudio o análisis. Y, en opinión de muchos expertos, el tema tiene otros enfoques.

Cuando se analizan las razones por las cuales falla una estrategia, es claro que una parte falla por defectos en el proceso Pero es un caso raro. En términos generales, los procesos de construcción de la estrategia son bastante conocidos y en general son adecuados. Es más frecuente que el proceso falle por falta de información confirmada y validada o por no haber incluido al personal de más alto nivel o el más capacitado para esta tarea. Tal vez sea del 1% al 2% de los casos. Por otro lado, muchas veces lo que falla es el entregable: los documentos del proceso, los cuales pueden ser poco claros, con poca precisión en cuanto al modo como se competirá, los campos donde se competirá, las ventajas competitivas sostenibles que se utilizarán y otros aspectos similares. Esto tal vez forme entre el 15% y el 20% de los casos. El resto, en algunos casos hasta el 80% de las veces, la falla vienen de los defectos en la ejecución. La falta de comunicación, de retroalimentación, la falta de precisión y detalle así como la  de supervisión, son las razones por las cuales muchas veces la estrategia es ejecutada de un modo deficiente.

En esto nos encontramos dos bandos. Algunos "gurús alegan que la estrategia de la parte fácil. Lo que es difícil -dicen -lo que te mata es la ejecución. Y en parte tienen razón: no importa qué tan buena sea una estrategia, si no se lleva a cabo es lo mismo que si no existiera. La estrategia no aplicada es perfectamente inútil. Por otra parte, de nada sirve ejecutar a la perfección una estrategia mal diseñada. En cierto modo, ambos tienen razón.

Cuando una estrategia es correcta y es ejecutada de un modo excelente, es de esperarse que se tenga éxito. Por otro lado, si la estrategia es incorrecta, pero se ejecuta de un modo excelente, la propia implementación de la estrategia hace visible cuales fueron las fallas en su diseño y puede dar aviso a tiempo para corregir el rumbo. En cambio, si la estrategia era la correcta pero la ejecución fue defectuosa, seguramente habrá fallas pero habrá un problema adicional: no queda claro si la falla se debió a la estrategia o a su implementación. Y eso nos puede llevar al desechar estrategias que eran muy adecuadas pero que no se alcanzó a demostrar su valor debido a que se ejecutaron con descuido. Desde luego, el peor caso es cuando tanto la estrategia como la ejecución estuvieron equivocadas. En esas condiciones es muy difícil entender la falla y aprender de ella.

En resumen: siempre hay que cuidar la ejecución. Por supuesto, hay que crear las mejores estrategias pero ser también particularmente cuidadosos de que la implementación no tenga defectos. Y, desde luego, recordar que la estrategia no es una ciencia exacta y que siempre hay que prever que la ejecución entregue información precisa y oportuna para poder cambiar a tiempo una estrategia que no esté funcionando. Asimismo, el diseño de la ejecución debe de ser muy flexible y tienen que estar muy claros los indicadores de desempeño y, de ser posible, lo que se llaman indicadores avanzados, que son indicadores que permiten prever las fallas antes de que se presenten. Algo que es un verdadero arte. Si nuestros indicadores sólo nos dicen la historia de lo que ocurrido, no tendrán el valor que tiene un indicador que nos permita estimar que podría ocurrir en el futuro.

Todo un tema. Complicado, apasionante, exigente… y con frecuencia aburrido. Es muy posible que la capacidad de vencer el aburrimiento y tener una gran tenacidad en la ejecución, el poder lograr una gran capacidad realizadora, esa sea la marca de un gran estratega en comparación con uno meramente competente.

Estrategia e intuiciones: ¿Pueden mezclarse?

Recientemente tuve un amable diferendo con uno de los hombres más respetados en el campo de la tecnología y en particular de la innovación. Nuestra diferencia de opiniones tiene que ver con el hecho de que la Estrategia muchas veces tiene que echar mano de una herramienta poco científica: la intuición. Este gran mexicano argumentaba que frecuentemente yo les proponía a las organizaciones hacer suposiciones que, muchas veces, no están demostradas.

Puesto así, el asunto parece terrible. ¿Fincar el futuro y la actuación de una organización en supuestos que no han sido comprobados? Éste es un tema interesante. En cualquier caso de la estrategia, sea empresarial, política o militar, siempre hay un campo de incertidumbre. Un general decide su estrategia con muchos imponderables. Toma en cuenta la mejor información disponible, aprovecha su conocimiento de otros enfrentamientos, pero siempre tendrá que hacer alguna suposición. ¿Tuvo toda la información necesaria? ¿Toda la información estaba validada? ¿Cuál es el ánimo de su contrincante: tiene temor, siente una gran seguridad, está debidamente preparado, ha entendido correctamente la situación? Como dijo el general Schwarzkopf, poco antes del lanzar el ataque final en la primera guerra de Estados Unidos contra Irak: "ninguna estrategia se sostiene después de los primeros balazos”.

En el caso de mi diferendo, el asunto es más complejo aún. La organización que estábamos comentando y la rama industrial a la que pertenece están sufriendo un cambio de fondo. Están cambiando los actores, está cambiando el modelo de negocio, está cambiando la normatividad e incluso la propia tecnología está en un gran estado de turbulencia. En otras palabras: las estrategias probadas y exitosas en el pasado, ya no son posibles. Si nos imaginamos la estrategia como un conjunto de caminos entre nuestra situación actual y una visión a largo plazo del futuro, esta organización se encuentra en el caso de que los caminos desaparecieran. Es como si hubiera ocurrido una combinación de temblores, inundaciones y huracanes hayan cambiado completamente el entorno. Los antiguos mapas ya no sirven.

Al analizar las técnicas de solución de problemas, se ven diferentes conceptos de los mismos. Por ejemplo, algunos problemas son el resultado de una desviación de los métodos y procedimientos que dan resultados. Otros pueden conceptualizarse como un obstáculo y la solución del problema consiste en rodear el obstáculo o quitarlo del camino. Hay otros tipos de problemas, pero uno particularmente difícil de enfrentar es precisamente el problema que consiste en que no hay manera de continuar resolviendo el tema del mismo modo, es decir, el camino ha desaparecido. Y es en este caso donde el estratega debe de hacer suposiciones.

No se trata de cualquier tipo de suposición. No se trata de ocurrencias. Se trata de "suposiciones educadas". Suposiciones que están avaladas por la información disponible y por una sólida lógica de negocio. En la implementación de esta estrategia, un punto crucial es tener siempre claro que suposiciones se hicieron. Es inaceptable disfrazar las suposiciones como si fueran hechos. Aquí se trata de utilizar lo que la neurociencia llama "el cerebro izquierdo y el cerebro derecho". En términos simples, poner en juego la Razón y la Intuición. Por otro lado, en la implementación de esta estrategia, una de las primeras y más importantes tareas es confirmar la validez de nuestra suposición. Si es posible, probarlos en pequeña escala, asegurando que se puede dar marcha atrás sin pérdidas mayores, sin poner todo el esfuerzo en ese intento.

Este concepto no es nuevo. Ya lo decía Peter Drucker en uno de sus artículos fundamentales: "The Theory of Business”, en el cual propone crear una teoría que explique lo mejor posible el funcionamiento de un negocio, de un mercado o de una estrategia. Por supuesto, no se queda uno con esa teoría. Continuamente la está retando, y está buscándole fallas, y viendo en donde está equivocada. De acuerdo con el propio Drucker, cada vez que uno encuentra un error en su teoría del negocio, es una oportunidad para entender mejor su entendimiento del mismo y aprender algo nuevo, algo que la teoría (que siempre está creada como  un conjunto de suposiciones) no estaba explicando.

Mucho más recientemente, el premio Nobel Daniel Kahneman  y el psicólogo Gary de Klein debatieron en la prestigiada revista Mc Kinsey Quarterly precisamente este tema: En las decisiones estratégicas ¿puede usted confiar en su intuición? Interesantemente, en su debate encontraron que coinciden en muchos puntos. Por ejemplo, en la necesidad de asegurar que se tiene la mejor información disponible y que la lógica con la que se construye la decisión estratégica es la adecuada. Proponen también, hacer una "pre autopsia" de esa decisión intuitiva, buscando todos los modos como podría fallar y asegurándose de que se han cubierto todos los puntos necesarios. Y ambos coinciden en el peligro de la soberbia, que nos lleva a creer que somos infalibles y que nuestros supuestos siempre son correctos. Al pie de este artículo, les pongo la liga para acceder al documento original de este debate.

En conclusión, estimados estrategas, hay que aprender a utilizar la intuición, hay que educarla, hay que reforzarla con la mejor información posible y con una cuidada lógica de negocios. Además, hay que comprobar qué funciona en la realidad y tener preparado el modo de aprender de las fallas de nuestras intuiciones. Entender por qué fallaron: ¿Información? ¿Implementación? ¿Lógica? Y estar seguros de que hemos aprendido de cada falla.

http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategic-decisions-when-can-you-trust-your-gut?cid=other-eml-cls-mkq-mck-oth-1609

Amazon: un caso raro

Los casos de las empresas punto com han resultado muy diferentes de los de las empresas tradicionales. Consideradas como un nuevo tipo de economía, estas empresas tuvieron un crecimiento muy fuerte en las bolsas de valores, fundamentalmente en el índice de la NASDAQ. Esta burbuja tuvo un colapso, bajando el NASDAQ de un valor de 5000 puntos en marzo de 2000 a llegar a un valor de 1300 en octubre de 2002. Después de esa caída, esa Bolsa de Valores tardó hasta marzo de 2015 para volver a llegar a ese valor de 5000. Este comportamiento ocurrió en buena parte por no tener claridad respecto al modelo de negocio aplicable a este tipo de empresas.

Empresas como Yahoo, con millones de personas inscritas, no tenían un modo claro tener ingresos, debido a que su inscripción es gratuita. Algo parecido ha ocurrido con Google, Twitter, Whatsapp, YouTube, Facebook y otras, que dan una cantidad importante de servicios gratuitos. Actualmente, sus utilidades proceden fundamentalmente de la venta de información y otros servicios "premium”. 

Como resultado interesante de esta situación, se profundizó en el estudio y la investigación sobre los modelos de negocios. Antes de esta crisis, esa no era una preocupación mayor, dado que los modelos de negocios tradicionales tenían pocas variantes. Al introducirse otros tipos de negocio las preguntas fundamentales de los modelos de negocio no tenían una respuesta clara. Estas preguntas, por supuesto, son: ¿Cómo se genera valor? y ¿Cómo se captura valor?

El caso de Amazon es interesante. Finalmente, su modelo de negocio es uno de los más parecidos a los tradicionales. Es un modelo comercial, que genera valor al adquirir sus mercancías en gran volumen y a costo bajo así como revendiéndolas con un margen que permita generar utilidades. Simple ¿no? La diferencia, está en el mecanismo de comercio electrónico, que requiere una logística compleja y, dado que involucra entrega a domicilio, asume un alto costo de logística, sobre todo el costo del "último kilómetro".

Amazon se inscribe en el NASDAQ en 1995, año en el que no tiene utilidad. Para el año 2000 entra en quiebra, definida como tener valor negativo en su capital contable. Tarda cinco años para salir de la quiebra, es decir, tener capital contable positivo. De ahí en adelante  ha tenido años buenos y años malos. Los últimos cinco años son muy ilustrativos:

• Sus ventas crecen 2. 23 veces de 2011 a 2015. Las utilidades, en cambio, bajan 4% en ese mismo período. El activo sube  2.59 veces, su pasivo sube 2.97 veces y su capital sólo sube 1.73 veces. En otras palabras, necesita tener más activo para tener ese crecimiento, y dicho activo ha sido financiado básicamente con deuda, ya que el capital contable crece menos que las ventas y que el activo.
• En el promedio de ese período, su retorno sobre activo ha sido de 0.5% y su retorno sobre capital ha sido de 2.4%. Podría preguntarse por qué un inversionista racional estaría dispuesto a ganar un interés tan bajo. La respuesta podría estar en el hecho de que los intereses que dan los bonos del tesoro en Estados Unidos son muy bajos y, probablemente mucho más importante, el precio de las acciones de Amazon ha crecido por encima de estos valores. De 2011 a 2012, el precio de la acción se mantuvo en aproximadamente $213 la acción, aunque una buena parte de ese período se mantuvo por debajo de ese valor. A finales de 2014 su precio estaba en $310. En 2015 y lo que va de 2016 es el valor ha ido creciendo hasta llegar a $772 en los días pasados. Y las utilidades del primer semestre de 2016 son mayores que la suma de los cinco años anteriores.

¿Qué ha hecho posible este cambio? La empresa estaba ganando un retorno sobre el capital de 2. 4 %, la quinta parte del promedio del SP500. Su retorno sobre activo era de 0.5%, mientras que las compañías que distribuyen los productos de Amazon, como UPS por ejemplo, tiene un retorno sobre activo del 12.5%. Claramente, su modelo de negocio genera mucho valor, pero no puede retenerlo debido al alto costo de su operación, en particular el de logística. Eso, claramente, no ha cambiado.

Sin embargo, lo que sí ha cambiado es la composición de su portafolio. Mientras que en el 2011 el 87% de sus ventas venían de productos, en 2015 era el 75%  y en el primer trimestre de 2016 era el 70%. El balance, viene de servicios, que no tienen un alto costo de logística. Otros conceptos han ayudado a capturar valor, al simplificar y reducir el costo de logística. Por ejemplo, el fuerte impulso a los libros electrónicos, que tienen un costo de logística prácticamente de cero. El concepto de "click and pick”, pedir y recoger, mediante el cual se puede ahorrar el costo del último kilómetro. También la oferta de servicios Premium e incluso la investigación y desarrollo del uso de drones para facilitar la entrega.

Es aún muy pronto para decir si esta mejora será sostenible. Pero claramente se está teniendo un cambio estratégico que está fundamentado en una evolución de su modelo de negocio. Su estructura de costos está cambiando, su dependencia de sus aliados logísticos está reduciéndose, lo cual podría conducir a costos aún más bajos de entrega, y sus habilidades clave de investigación y desarrollo y de creación de nuevos servicios serán cada vez más importantes. Como lo será el desarrollo aún mayor de su analítica de grandes números (big data) que le puede generar nuevos mercados y la venta de información valiosa.

¿Dónde está la lección? El estratega debe estar dispuesto a modificar su estrategia, a modificar su modelo de negocio si no está respondiendo al entorno empresarial. Obviamente, siempre hay un peligro en cambiar de estrategia. Pero también es claro que continuar una estrategia que no funciona, es algo extremadamente riesgoso.