Amazon: un caso raro

Los casos de las empresas punto com han resultado muy diferentes de los de las empresas tradicionales. Consideradas como un nuevo tipo de economía, estas empresas tuvieron un crecimiento muy fuerte en las bolsas de valores, fundamentalmente en el índice de la NASDAQ. Esta burbuja tuvo un colapso, bajando el NASDAQ de un valor de 5000 puntos en marzo de 2000 a llegar a un valor de 1300 en octubre de 2002. Después de esa caída, esa Bolsa de Valores tardó hasta marzo de 2015 para volver a llegar a ese valor de 5000. Este comportamiento ocurrió en buena parte por no tener claridad respecto al modelo de negocio aplicable a este tipo de empresas.

Empresas como Yahoo, con millones de personas inscritas, no tenían un modo claro tener ingresos, debido a que su inscripción es gratuita. Algo parecido ha ocurrido con Google, Twitter, Whatsapp, YouTube, Facebook y otras, que dan una cantidad importante de servicios gratuitos. Actualmente, sus utilidades proceden fundamentalmente de la venta de información y otros servicios "premium”. 

Como resultado interesante de esta situación, se profundizó en el estudio y la investigación sobre los modelos de negocios. Antes de esta crisis, esa no era una preocupación mayor, dado que los modelos de negocios tradicionales tenían pocas variantes. Al introducirse otros tipos de negocio las preguntas fundamentales de los modelos de negocio no tenían una respuesta clara. Estas preguntas, por supuesto, son: ¿Cómo se genera valor? y ¿Cómo se captura valor?

El caso de Amazon es interesante. Finalmente, su modelo de negocio es uno de los más parecidos a los tradicionales. Es un modelo comercial, que genera valor al adquirir sus mercancías en gran volumen y a costo bajo así como revendiéndolas con un margen que permita generar utilidades. Simple ¿no? La diferencia, está en el mecanismo de comercio electrónico, que requiere una logística compleja y, dado que involucra entrega a domicilio, asume un alto costo de logística, sobre todo el costo del "último kilómetro".

Amazon se inscribe en el NASDAQ en 1995, año en el que no tiene utilidad. Para el año 2000 entra en quiebra, definida como tener valor negativo en su capital contable. Tarda cinco años para salir de la quiebra, es decir, tener capital contable positivo. De ahí en adelante  ha tenido años buenos y años malos. Los últimos cinco años son muy ilustrativos:

• Sus ventas crecen 2. 23 veces de 2011 a 2015. Las utilidades, en cambio, bajan 4% en ese mismo período. El activo sube  2.59 veces, su pasivo sube 2.97 veces y su capital sólo sube 1.73 veces. En otras palabras, necesita tener más activo para tener ese crecimiento, y dicho activo ha sido financiado básicamente con deuda, ya que el capital contable crece menos que las ventas y que el activo.
• En el promedio de ese período, su retorno sobre activo ha sido de 0.5% y su retorno sobre capital ha sido de 2.4%. Podría preguntarse por qué un inversionista racional estaría dispuesto a ganar un interés tan bajo. La respuesta podría estar en el hecho de que los intereses que dan los bonos del tesoro en Estados Unidos son muy bajos y, probablemente mucho más importante, el precio de las acciones de Amazon ha crecido por encima de estos valores. De 2011 a 2012, el precio de la acción se mantuvo en aproximadamente $213 la acción, aunque una buena parte de ese período se mantuvo por debajo de ese valor. A finales de 2014 su precio estaba en $310. En 2015 y lo que va de 2016 es el valor ha ido creciendo hasta llegar a $772 en los días pasados. Y las utilidades del primer semestre de 2016 son mayores que la suma de los cinco años anteriores.

¿Qué ha hecho posible este cambio? La empresa estaba ganando un retorno sobre el capital de 2. 4 %, la quinta parte del promedio del SP500. Su retorno sobre activo era de 0.5%, mientras que las compañías que distribuyen los productos de Amazon, como UPS por ejemplo, tiene un retorno sobre activo del 12.5%. Claramente, su modelo de negocio genera mucho valor, pero no puede retenerlo debido al alto costo de su operación, en particular el de logística. Eso, claramente, no ha cambiado.

Sin embargo, lo que sí ha cambiado es la composición de su portafolio. Mientras que en el 2011 el 87% de sus ventas venían de productos, en 2015 era el 75%  y en el primer trimestre de 2016 era el 70%. El balance, viene de servicios, que no tienen un alto costo de logística. Otros conceptos han ayudado a capturar valor, al simplificar y reducir el costo de logística. Por ejemplo, el fuerte impulso a los libros electrónicos, que tienen un costo de logística prácticamente de cero. El concepto de "click and pick”, pedir y recoger, mediante el cual se puede ahorrar el costo del último kilómetro. También la oferta de servicios Premium e incluso la investigación y desarrollo del uso de drones para facilitar la entrega.

Es aún muy pronto para decir si esta mejora será sostenible. Pero claramente se está teniendo un cambio estratégico que está fundamentado en una evolución de su modelo de negocio. Su estructura de costos está cambiando, su dependencia de sus aliados logísticos está reduciéndose, lo cual podría conducir a costos aún más bajos de entrega, y sus habilidades clave de investigación y desarrollo y de creación de nuevos servicios serán cada vez más importantes. Como lo será el desarrollo aún mayor de su analítica de grandes números (big data) que le puede generar nuevos mercados y la venta de información valiosa.

¿Dónde está la lección? El estratega debe estar dispuesto a modificar su estrategia, a modificar su modelo de negocio si no está respondiendo al entorno empresarial. Obviamente, siempre hay un peligro en cambiar de estrategia. Pero también es claro que continuar una estrategia que no funciona, es algo extremadamente riesgoso.