La estrategia y su ejecución

Hay quien dice que la ejecución de la estrategia es la parte aburrida de todo el proceso. En alguna manera tienen razón. La parte de las grandes definiciones, construcción de escenarios, revisión de diferentes opciones y la aplicación de análisis de diversos tipos es muy atractiva. En la práctica, sin embargo, es muy rara la empresa que dedica 50 horas al año a definir su estrategia. En cambio, la ejecución de la estrategia ocurre durante las más de 2000 horas hábiles con que se cuenta en un año. Algo así como el 2.5% del tiempo total disponible se dedica a la construcción de la estrategia y el resto a su ejecución. Por otro lado, si uno consulta de las bibliotecas especializadas en línea así como a la compañía Amazon, uno de los mayores vendedores de libros del mundo, se encuentra con que el tema de la ejecución de la estrategia es menos del 10% de lo publicado, comparado con lo que se publica sobre estrategia.

Claramente hay un desbalance. Da la impresión de que se pensara que la ejecución ocurre un tanto en automático, sin necesidad de mayor estudio o análisis. Y, en opinión de muchos expertos, el tema tiene otros enfoques.

Cuando se analizan las razones por las cuales falla una estrategia, es claro que una parte falla por defectos en el proceso Pero es un caso raro. En términos generales, los procesos de construcción de la estrategia son bastante conocidos y en general son adecuados. Es más frecuente que el proceso falle por falta de información confirmada y validada o por no haber incluido al personal de más alto nivel o el más capacitado para esta tarea. Tal vez sea del 1% al 2% de los casos. Por otro lado, muchas veces lo que falla es el entregable: los documentos del proceso, los cuales pueden ser poco claros, con poca precisión en cuanto al modo como se competirá, los campos donde se competirá, las ventajas competitivas sostenibles que se utilizarán y otros aspectos similares. Esto tal vez forme entre el 15% y el 20% de los casos. El resto, en algunos casos hasta el 80% de las veces, la falla vienen de los defectos en la ejecución. La falta de comunicación, de retroalimentación, la falta de precisión y detalle así como la  de supervisión, son las razones por las cuales muchas veces la estrategia es ejecutada de un modo deficiente.

En esto nos encontramos dos bandos. Algunos "gurús alegan que la estrategia de la parte fácil. Lo que es difícil -dicen -lo que te mata es la ejecución. Y en parte tienen razón: no importa qué tan buena sea una estrategia, si no se lleva a cabo es lo mismo que si no existiera. La estrategia no aplicada es perfectamente inútil. Por otra parte, de nada sirve ejecutar a la perfección una estrategia mal diseñada. En cierto modo, ambos tienen razón.

Cuando una estrategia es correcta y es ejecutada de un modo excelente, es de esperarse que se tenga éxito. Por otro lado, si la estrategia es incorrecta, pero se ejecuta de un modo excelente, la propia implementación de la estrategia hace visible cuales fueron las fallas en su diseño y puede dar aviso a tiempo para corregir el rumbo. En cambio, si la estrategia era la correcta pero la ejecución fue defectuosa, seguramente habrá fallas pero habrá un problema adicional: no queda claro si la falla se debió a la estrategia o a su implementación. Y eso nos puede llevar al desechar estrategias que eran muy adecuadas pero que no se alcanzó a demostrar su valor debido a que se ejecutaron con descuido. Desde luego, el peor caso es cuando tanto la estrategia como la ejecución estuvieron equivocadas. En esas condiciones es muy difícil entender la falla y aprender de ella.

En resumen: siempre hay que cuidar la ejecución. Por supuesto, hay que crear las mejores estrategias pero ser también particularmente cuidadosos de que la implementación no tenga defectos. Y, desde luego, recordar que la estrategia no es una ciencia exacta y que siempre hay que prever que la ejecución entregue información precisa y oportuna para poder cambiar a tiempo una estrategia que no esté funcionando. Asimismo, el diseño de la ejecución debe de ser muy flexible y tienen que estar muy claros los indicadores de desempeño y, de ser posible, lo que se llaman indicadores avanzados, que son indicadores que permiten prever las fallas antes de que se presenten. Algo que es un verdadero arte. Si nuestros indicadores sólo nos dicen la historia de lo que ocurrido, no tendrán el valor que tiene un indicador que nos permita estimar que podría ocurrir en el futuro.

Todo un tema. Complicado, apasionante, exigente… y con frecuencia aburrido. Es muy posible que la capacidad de vencer el aburrimiento y tener una gran tenacidad en la ejecución, el poder lograr una gran capacidad realizadora, esa sea la marca de un gran estratega en comparación con uno meramente competente.