Recientemente tuve un amable diferendo con uno
de los hombres más respetados en el campo de la tecnología y en particular de
la innovación. Nuestra diferencia de opiniones tiene que ver con el hecho de
que la Estrategia muchas veces tiene que echar mano de una herramienta poco
científica: la intuición. Este gran mexicano argumentaba que frecuentemente yo
les proponía a las organizaciones hacer suposiciones que, muchas veces, no
están demostradas.
Puesto así, el asunto parece terrible. ¿Fincar
el futuro y la actuación de una organización en supuestos que no han sido
comprobados? Éste es un tema interesante. En cualquier caso de la estrategia,
sea empresarial, política o militar, siempre hay un campo de incertidumbre. Un
general decide su estrategia con muchos imponderables. Toma en cuenta la mejor
información disponible, aprovecha su conocimiento de otros enfrentamientos,
pero siempre tendrá que hacer alguna suposición. ¿Tuvo toda la información
necesaria? ¿Toda la información estaba validada? ¿Cuál es el ánimo de su
contrincante: tiene temor, siente una gran seguridad, está debidamente
preparado, ha entendido correctamente la situación? Como dijo el general
Schwarzkopf, poco antes del lanzar el ataque final en la primera guerra de
Estados Unidos contra Irak: "ninguna estrategia se sostiene después de los
primeros balazos”.
En el caso de mi diferendo, el asunto es más
complejo aún. La organización que estábamos comentando y la rama industrial a
la que pertenece están sufriendo un cambio de fondo. Están cambiando los
actores, está cambiando el modelo de negocio, está cambiando la normatividad e
incluso la propia tecnología está en un gran estado de turbulencia. En otras
palabras: las estrategias probadas y exitosas en el pasado, ya no son posibles.
Si nos imaginamos la estrategia como un conjunto de caminos entre nuestra situación
actual y una visión a largo plazo del futuro, esta organización se encuentra en
el caso de que los caminos desaparecieran. Es como si hubiera ocurrido una
combinación de temblores, inundaciones y huracanes hayan cambiado completamente
el entorno. Los antiguos mapas ya no sirven.
Al analizar las técnicas de solución de
problemas, se ven diferentes conceptos de los mismos. Por ejemplo, algunos
problemas son el resultado de una desviación de los métodos y procedimientos
que dan resultados. Otros pueden conceptualizarse como un obstáculo y la
solución del problema consiste en rodear el obstáculo o quitarlo del camino.
Hay otros tipos de problemas, pero uno particularmente difícil de enfrentar es
precisamente el problema que consiste en que no hay manera de continuar
resolviendo el tema del mismo modo, es decir, el camino ha desaparecido. Y es
en este caso donde el estratega debe de hacer suposiciones.
No se trata de cualquier tipo de suposición.
No se trata de ocurrencias. Se trata de "suposiciones educadas".
Suposiciones que están avaladas por la información disponible y por una sólida lógica
de negocio. En la implementación de esta estrategia, un punto crucial es tener
siempre claro que suposiciones se hicieron. Es inaceptable disfrazar las
suposiciones como si fueran hechos. Aquí se trata de utilizar lo que la
neurociencia llama "el cerebro izquierdo y el cerebro derecho". En
términos simples, poner en juego la Razón y la Intuición. Por otro lado, en la
implementación de esta estrategia, una de las primeras y más importantes tareas
es confirmar la validez de nuestra suposición. Si es posible, probarlos en
pequeña escala, asegurando que se puede dar marcha atrás sin pérdidas mayores,
sin poner todo el esfuerzo en ese intento.
Este concepto no es nuevo. Ya lo decía Peter
Drucker en uno de sus artículos fundamentales: "The Theory of Business”,
en el cual propone crear una teoría que explique lo mejor posible el
funcionamiento de un negocio, de un mercado o de una estrategia. Por supuesto,
no se queda uno con esa teoría. Continuamente la está retando, y está buscándole
fallas, y viendo en donde está equivocada. De acuerdo con el propio Drucker,
cada vez que uno encuentra un error en su teoría del negocio, es una
oportunidad para entender mejor su entendimiento del mismo y aprender algo
nuevo, algo que la teoría (que siempre está creada como un conjunto de suposiciones) no estaba
explicando.
Mucho más recientemente, el premio Nobel
Daniel Kahneman y el psicólogo Gary de Klein debatieron
en la prestigiada revista Mc Kinsey Quarterly precisamente este tema: En las decisiones estratégicas ¿puede usted
confiar en su intuición? Interesantemente, en su debate encontraron que coinciden
en muchos puntos. Por ejemplo, en la necesidad de asegurar que se tiene la mejor
información disponible y que la lógica con la que se construye la decisión
estratégica es la adecuada. Proponen también, hacer una "pre
autopsia" de esa decisión intuitiva, buscando todos los modos como podría
fallar y asegurándose de que se han cubierto todos los puntos necesarios. Y ambos
coinciden en el peligro de la soberbia, que nos lleva a creer que somos infalibles
y que nuestros supuestos siempre son correctos. Al pie de este artículo, les
pongo la liga para acceder al documento original de este debate.
En conclusión, estimados estrategas, hay que
aprender a utilizar la intuición, hay que educarla, hay que reforzarla con la
mejor información posible y con una cuidada lógica de negocios. Además, hay que
comprobar qué funciona en la realidad y tener preparado el modo de aprender de
las fallas de nuestras intuiciones. Entender por qué fallaron: ¿Información?
¿Implementación? ¿Lógica? Y estar seguros de que hemos aprendido de cada falla.
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