Fricción, un tema a considerar en la guerra y en la competencia

 

El libro de estrategia Warfighting, de la Infantería de marina de los Estados Unidos, dedica un espacio al concepto de fricción. Un concepto muy relevante al llevar a cabo la estrategia y las tácticas asociadas a la misma. Porque, tanto en la guerra como en la competencia entre  empresas, levar a cabo la estrategia es fundamental. Una estrategia brillante, pero que no se pudo ejecutar es de muy poco valor.

El cuerpo de Infantería de marina de EEUU define la fricción como “una incontable cantidad de factores que hacen la guerra muy difícil”. “La esencia misma de la guerra (competencia) como un enfrentamiento entre voluntades opuestas, crea fricción. Es crítico mantener en mente que el enemigo (competidor) no es un objeto inanimado, sino una fuerza independiente y animada. El enemigo (competidor) busca resistir nuestros propósitos e imponernos  los suyos. Es esta interacción dinámica entre su voluntad y la nuestra lo que hace la guerra (competencia) difícil y compleja. En este entorno, la fricción abunda.”[1]

Aplicando este concepto a la competencia en el mercado, se pueden distinguir algunos tipos de fricción:

1.       Mental, por ejemplo en la indecisión sobre cuál es la mejor estrategia o sobre el modo de aplicarla en un caso concreto o sobre cuál táctica es la mejor para que la estrategia se cumpla.

2.       Física, como las características del mercado o las  características del nicho en el que se compite

3.       Externa, impuesta por las acciones del competidor, por la fortaleza del mismo, el entorno o la mera casualidad

4.       Auto inducida, por factores como la falta de metas claras, falta de coordinación, planes confusos o complicados, organización complicada  de su estructura o de las tareas, indefinición de los tramos de autoridad así como sistemas de comunicación complicados o deficientes.

Muy en el estilo de los Marines, el manual dice que, aunque hay que tratar de minimizar la fricción, lo más importante es tener la capacidad de combatir (o competir) efectivamente en un ambiente de fricción. Y, en su opinión, el medio para superar la fricción es la voluntad, la persistencia y fortaleza de mente y espíritu. Y, por supuesto, causarle al competidor tanta fricción que lo desestabilice o lo paralice.

En nuestro medio empresarial, hay otros elementos que considerar. La falta de costumbre de obtener, validar y aprovechar información de alto valor agregado agrega un aspecto más de fricción, tomando decisiones con supuestos no suficientemente validados que nos llevan a indecisión o decisiones erróneas. Un área donde se requiere de mucha mejora: salirnos de la cultura del chisme y tomar decisiones con la mejor información disponible y la mejor interpretación posible de la misma. Porque, como se dice mucho, en el siglo XXI, el problema ya no es el acceso a la información. El problema es su validación y, sobre todo, su interpretación.

Otro generador de fricción es la superficialidad en el diseño y construcción de la estrategia. Limitarla a un evento de fin de semana, que genera documentos que después no se usan en la toma de decisiones. Y que se revisan solo una vez al año o en ocasiones hasta cada tres años o más. Muchas veces seguimos el último procedimiento de moda, generamos algunos materiales para nuestra página web y en eso queda todo.

La falta de congruencia entre las actividades de las áreas es otro poderoso generador de fricción. Sigue costándonos mucho trabajo dejar de trabajar como silos y actuar con un enfoque de sistemas. Es inmenso el esfuerzo desperdiciado en esas guerritas feudales que se dan en las empresas.

Naturalmente, usar los conceptos militares para la administración, es una metáfora que tiene sus limitaciones. Hay que entenderlas. La estrategia militar nos puede dar puntos de  vista interesantes sobre la competencia entre empresas. Nos puede ayudar a construir una mentalidad estratégica. De nosotros depende usar estas lecciones con sabiduría.

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[1] Warfighting, The United States Marine Corps. Courrency Doubleday, New York 1994, página 5. (La traducción es mía)

El progreso improductivo

¿Estamos invirtiendo de la manera que genere los mejores resultados posibles? El tema está abierto al debate. Tanto a nivel de inversiones públicas como privadas e incluso las personales vale la pena evaluar con precisión la productividad de las inversiones.  

                           

Este concepto fue desarrollado hace años por un gran cerebro mexicano, Gabriel Zaid, ingeniero, economista, escritor y poeta. Miembro del grupo de pensadores que gravitaban en las revistas Plural, Vuelta y en Letras Libres. Un intelectual de gran talla, pero poco reconocido debido a que no está en las agrupaciones de intelectuales gubernamentales y de la izquierda.

El concepto de Zaid se refería sobre todo a la improductividad de las inversiones en grandes empresas y en proyectos faraónicos cuyos resultados son muy menores comparados con las mismas inversiones distribuyéndolas en una gran cantidad de empresas pequeñas y medianas. En su opinión, ese modo de invertir genera mucho más progreso y, por supuesto, mucha mejor distribución del ingreso que las grandes inversiones concentradas en organizaciones gigantescas.

Probablemente, hay muchas excepciones a estos conceptos de  Zaid. Pero vale la pena revisarlos. El tema da para mucho, de manera que me centraré en temas empresariales. Tampoco entraré a la discusión de lo que significa un verdadero progreso. Pero creo que vale la pena observar el concepto en acción. Veamos algunos ejemplos.

Automatización. Muchas veces es tomado como una especie de dogma de fe que la empresa más automatizada es también la más productiva. No siempre es el caso, sin embargo. En cada proceso productivo hay un nivel óptimo de automatización. Y este depende no sólo del proceso, sino de la escala de operación de la empresa, el costo del salario, el costo de energía e incluso el costo del dinero. Cuando se automatiza un proceso, entre más avanzada es la automatización menor es el costo de personal y en muchos casos el costo de retrabajos debidos al error humano. Pero, por otro lado, al aumentar el nivel de automatización aumentan también el costo de energía, de mantenimiento y los gastos de depreciación además de los costos financieros de la inversión que se hace en el equipo avanzado. Dibujando ambas curvas en una gráfica, se puede observar un mínimo de costo total donde está el nivel óptimo de automatización. En este caso, en una economía donde el costo de la mano de obra es bajo, el costo de energía es alto así como el costo del dinero, la decisión puede cambiar de una manera notable. Un proceso  automatizado que es más rentable con los costos de Suiza, puede que no lo sea en una república africana. Y, por supuesto, siempre está el tema de las economías de escala. Automatizar operaciones de baja escala claramente pocas veces se justifica.

Procesamiento de información. Otro mito muy extendido es que, entre más avanzados los sistemas informáticos, mayor es la productividad. Pero eso, claramente, depende también del tipo de procesos en los que se está aplicando ese avance. La inmensa mayoría de las empresas está gastando demasiado en equipo avanzado para hacer funciones de procesamiento de palabras, correos electrónicos y comunicaciones en general. Pantallas de alta definición, procesadores de altísima velocidad no van a hacer más efectivas esas operaciones básicas. Y muchas veces el problema es que en el mercado no se disponen de opciones menos avanzadas, dado que generan márgenes muy bajos.

Teléfonos inteligentes. Cada mes nos ofrecen opciones cada vez más avanzadas de telefonía, con capacidades que muchas veces ya no estamos en posibilidad de utilizar. Como fotografías de mayor definición, posibilidad de tener centenares de aplicaciones que no tenemos capacidad de utilizar, espacio para almacenamiento de cantidades prodigiosas de fotos que bien podríamos estar respaldando en otros equipos. Por no hablar de los centenares o tal vez miles de canciones y vídeos que no tenemos tiempo para estar consultando permanentemente. De hecho, estos aparatos se han vuelto instrumentos de entretenimiento y ya se ha demostrado, sobre todo en estudios hechos en escuelas, que a mayor presencia de esta tecnología en el salón de clase, menor es el aprovechamiento de la enseñanza. Y es posible que algo así pase en las empresas.

Son solamente algunos ejemplos. Desde un punto de vista de estrategia, no se trataría de limitar el progreso. El asunto es cómo convertir todo este proceso en un progreso productivo. Lo cual no es nada fácil. Solamente pensando en telefonía, la humanidad ha invertido en algo así como 3,700  millones de teléfonos celulares a un costo impresionante. Calculando un costo bajo de $150 dólares cada dos años, es una inversión en el orden de 500,000 millones de dólares cada dos años. Eso, sin considerar su costo de operación ¿Cuándo nos daría en crecimiento económico esos fondos invertidos en fábricas con una duración promedio de 10 años de vida útil?

En un mundo con recursos limitados, valdría la pena cuestionarse si ese nivel de inversión que se dedica en un porcentaje muy elevado a entretenimiento, podría dar mejores resultados si se le pudiera dar mejor aplicación.

Es un gran tema. Demasiado para un breve artículo. Algo que merece ser estudiado más a fondo y debatido con datos y hechos, con números muy duros. Tal vez podríamos comenzar a cada uno de nosotros cuestionándose en nuestras inversiones de todo tipo están generando el tipo de progreso que debería generar.

Buscando oportunidades de negocio: Estrategia y creatividad

Un aspecto poco tratado de la estrategia de negocios es el tema de la búsqueda de oportunidades de negocio. Una combinación de conceptos estratégicos y técnicas de creatividad permite mejorar sustancialmente los resultados de dicha búsqueda.

En la práctica, la mayoría de las empresas buscan oportunidades de negocio de una manera intuitiva. Lo cual es bastante correcto: el instinto del emprendedor siempre es algo que debe tomarse muy en cuenta. Sin embargo, esto abre la duda sobre varios aspectos, por ejemplo: ¿son las oportunidades consideradas todas las que había disponibles? ¿No estaremos pasando por alto algunas oportunidades? ¿Habremos considerado todos los criterios necesarios para seleccionar las mejores oportunidades? Buenas preguntas. Y a las que es necesario darles una respuesta, por lo menos aproximada.

Muchas veces el problema de la empresa es que no encuentra suficientes oportunidades para su desarrollo. Otras, el problema es el contrario. Al empresario se le ocurren tantas ideas que claramente no puede ocuparse de todas o corre el riesgo de dispersar sus esfuerzos.

Habría que empezar por clarificar las razones por las que se están buscando nuevas oportunidades. La empresa puede estar buscándolas por diversas razones:

• Para ocupar capacidades ociosas de personal, equipo o planta física
• Mejorar las condiciones de seguridad o de rendimiento de su dinero
•   Aprovechar mejor los talentos disponibles en la Organización
•  Ampliar los mercados en que opera la empresa

Un aspecto que pocas veces se considera es que buscar oportunidades y evaluarlas puede costar dinero. En algunos casos, el 2% de la inversión puede ser gastado en evaluar la factibilidad de la oportunidad. No es mucho, pero si se evalúan 10 oportunidades para llegar a la oportunidad idónea, el costo ya resulta prohibitivo. Este costo procede de los estudios de mercado, estudios de factibilidad técnica y económica, financiera y organizativa que muchas veces se requieren para poder obtener financiamiento o socios para el nuevo negocio. Muchas veces, el empresario prefiere evitar todo esto y hacer una prueba de mercado, confiando en su instinto y a la vez evitando la posibilidad de tener gastos innecesarios.

Un procedimiento sistemático de búsqueda oportunidades de negocio trata de minimizar estos costos de evaluación. La idea es tener criterios que permitan rechazar en una etapa muy temprana las oportunidades que no tienen grandes posibilidades, evitándose gastos mayores. Este procedimiento tiene varias fases:

• Generar un marco de referencia estratégico, con información de la propia empresa, para definir una estrategia de nuevos negocios, sus objetivos y las métricas necesarias para evaluarlos.
• Aplicar técnicas de creatividad, por ejemplo la Auditoría de Oportunidades de Negocio, de Edward de Bono, para generar un listado amplio de oportunidades
• ·         Utilizar  información tecnológica y de mercado, para la valoración de cada oportunidad con  los objetivos y las métricas que se definieron en la primera fase, para reducir el listado de oportunidades a un número manejable de opciones a las cuales sí se les podría hacer una evaluación formal con estudios de mercado y estudios de preinversión. Esta "lista corta" de oportunidades, debería de ser de dos o tres opciones cuando mucho.

La valoración debe considerar algunas de las limitantes que la propia empresa puede establecer. A título meramente de ejemplos, estas limitantes podrían ser;

• Fondos disponibles para la inversión: el orden de magnitud de lo que se puede invertir, sea dinero propio o de aportaciones de nuevos socios o de financiamiento.
• Posibilidad de aceptar nuevos socios y cuál será su aportación: pueden ser socios tecnológicos, que aporten canales de distribución o medios de comercialización, socios industriales, o socios que aporten fondos, entre otros.
• Ubicación geográfica y ámbito de comercialización: establecer limitaciones, por ejemplo, estableciendo que la empresa desea que los negocios serán solamente nacionales o regionales, sea en el ámbito operativo o en el de comercialización.
• Tipo de comercialización: negocio a negocio, negocio a consumidor, venta masiva, ventas de menudeo, u otras.
•  Tecnología: la empresa puede desear limitarse a ciertos tipos de tecnología o tener una gran apertura en este concepto.
• Capacidades actuales: la empresa puede desear limitar su expansión a aquellas capacidades, sean físicas, operativas o tecnológicas que actualmente tiene disponibles.

Generalmente, es útil también utilizar las herramientas de análisis de portafolios, sobre todo la matriz de posición competitiva - atractivo de mercado para tener una primera aproximación de la estrategia que debería seguir este nuevo negocio.

Un tema muy importante que, como dije al principio, muchas veces se maneja de manera intuitiva pero en el que vale la pena meterle un razonamiento más sistemático, un razonamiento de largo plazo y que abarque el conjunto de los negocios de la empresa, de manera de asegurarnos que la nueva oportunidad sea valiosa por sí misma y que, además, tiene congruencia con la estrategia de los demás negocios que la empresa está desarrollando.

La ventaja competitiva en la guerra y en los negocios

Cuando revisamos cómo se ha ido transformando la guerra y, paralelamente, como se ha desarrollado el mundo de los negocios, se encuentran algunas semejanzas muy interesantes. En la época primitiva, la ventaja competitiva en la guerra la daba el número: el grupo más numeroso siempre tenía la ventaja. Posteriormente, la ventaja la daba el armamento. Un grupo armado con hachas de piedra no podía competir contra uno que tuviera espadas de cobre y éstos no podrían ganarle a quienes tuvieran espadas de hierro o de acero. Y así seguimos hasta llegar a las armas más sofisticadas de la época actual, que multiplican la capacidad de los combatientes y eliminan la ventaja del número.

Simultáneamente, la ventaja la daba la organización. Un grupo desorganizado perdía frente a un grupo con una organización superior, por ejemplo, frente a las falanges griegas  o las legiones romanas hasta llegar a la sofisticación de los ejércitos modernos combinando diferentes tipos de agrupaciones, por ejemplo, infantería, fuerza Aérea y marina para lograr una ventaja en el campo de batalla.

En la guerra moderna en la maniobrabilidad es otro de los elementos que la ventaja de los ejércitos: la capacidad de avanzar más rápido que los demás, moverse con mayor flexibilidad, poder retirarse y avanzar más ágilmente, son elementos que dan ventaja competitiva a los ejércitos.

En el mundo de los negocios encontramos estas mismas ventajas. El tamaño de la empresa le puede permitir ventajas competitivas, por ejemplo, las economías de escala, la facilidad de obtener financiamiento a costos mejores, la capacidad de allegarse de los mejores recursos humanos y retener al personal más valioso son ventajas indudables en comparación con las empresas de menor tamaño. La tecnología ofrece ventajas similares a las del armamento: mejores materiales, costos inferiores, mayor precisión en el cumplimiento especificaciones, mejor rendimiento en las operaciones y otros muchos más, son aspectos que una buena tecnología puede generar. Por supuesto, la manera de organizarse puede generar ventajas competitivas: las organizaciones esbeltas, organizaciones con alta capacidad de respuesta, ausencia de burocracia, rapidez en la toma de decisiones son formas de ventaja competitiva que no necesariamente dependen del tamaño ni de la tecnología con que se cuenta.

Actualmente, sin abandonar las otras fuentes de ventaja competitiva, los ejércitos más modernos están basando su ventaja competitiva en la información. Mucho de este desarrollo aún se mantiene en secreto, pero es de conocimiento común el uso de satélites y de drones para obtener información en distintos niveles y el uso de dispositivos automáticos para recuperar información incorporados en el equipamiento de los soldados. En esto, el mundo de los negocios está también avanzando, si bien no todavía a un ritmo tan rápido. Pero ya también se está implementando. Sistemas comerciales para obtener información de alto valor, minería de datos y minería de la red y el aprovechamiento de la información obtenida a través de las redes sociales y del comercio electrónico, son elementos cada vez más disponibles.

El gran tema, tanto en los ejércitos como en la empresa, es la interpretación de la información. Evidentemente, la velocidad con la que se tiene de la información ha sido mucho mayor que la capacidad de validarla y, posteriormente, interpretarla. Una gran cantidad de  información de la cual no se puede hacer sentido, lleva a una parálisis. Se ha desarrollado un término interesante: la "infoxicación”, la intoxicación por exceso de información. En este momento se encuentran ya muchos profesionales y muchas empresas.

Nos hemos creído el mito de que la cantidad de información es lo que cuenta. Sí, claramente, estamos expuestos a una cantidad información impresionantemente grande, como nunca en la historia de la humanidad. Toda una vida no alcanzaría para terminar de analizar toda la información que se genera en un solo día. Información que, por otra parte, muchas veces es contradictoria y, sobre todo, no está suficientemente validada.

Por otro lado, ahora estamos viviendo en los ejércitos el tema de la "guerra cibernética", orientada a inutilizar los sistemas informáticos del contrincante y, a un nivel más avanzado, sembrar información errónea para dañar su toma de decisiones. Esta última parte, todavía no ha sido aplicada o, por lo menos, no se ha anunciado su aplicación. Pero los especialistas consideran este el siguiente paso lógico en la guerra cibernética.

Tal vez con menos intensidad, pero éste es un tema que también se presenta y seguramente se presentará con mayor importancia en las confrontaciones competitivas entre grandes empresas. Pero, finalmente, si se tiene confianza en la información de que se dispone, se tiene la certeza de que es razonablemente completa, y se tiene debidamente validada todavía queda un aspecto sumamente importante: la interpretación de la información. Un tema en el que la tecnología todavía no puede hacer un aporte decisivo, a pesar de lo que se ha logrado desarrollar en sistemas inteligentes. Hay quien dice que ésta es la máxima ventaja competitiva y ésta queda en manos de los tomadores de decisiones. Porque la toma de decisiones no es necesariamente lineal. Para ello se emplean muchas veces otros mecanismos de pensamiento, por ejemplo la intuición o el pensamiento lateral.

En resumen, tanto en los ejércitos como en las empresas, la ventaja competitiva depende cada vez menos del tamaño de la organización (aunque, por supuesto, sigue pesando), siendo la organización y el conocimiento las ventajas competitivas que permiten superar a competidores poderosos. Y el conocimiento, en particular, expresado en la tecnología dura o blanda de que se disponga así como su capacidad de usarla y el acceso a información con alto valor agregado. En particular, la información sobre nuestros mercados y sobre la competencia.

¿La consecuencia? Finalmente, la capacidad humana de entender las situaciones competitivas, poder aprovechar al máximo los recursos disponibles y poder prever posibles opciones que se le presenta a los contrincantes y a la organización, es la ventaja competitiva más importante. Sea en los ejércitos o en las empresas.

¿Tenemos deberes hacia los competidores, según la ética empresarial?

En la amplia literatura sobre los deberes y derechos, contenidos en la ética de la empresa, se hace muy poca referencia a hacia los deberes que un competidor tiene hacia sus otros competidores. ¿Es necesario desarrollar más estos conceptos a la luz de una competencia de cada vez más amplia?

Una búsqueda en más de treinta años de publicaciones en revistas internacionales arbitradas, especializadas en ética de la empresa, muestra un número muy escaso de artículos sobre este tema y, cuando lo hace, se refiere a una gama muy pequeña de trasgresiones de la ética empresarial: se trata de temas como el espionaje industrial, pirateo de personal y otros pocos temas más, mayormente los relacionados con abuso del poder monopólico o monopsónico.

En la literatura empresarial se hace un uso abundante y a veces abusivo de la metáfora militar para explicar y desarrollar la estrategia competitiva. Esto ha llevado muchos a ver la competencia en términos de un conflicto armado y trata de aplicar la lógica de la guerra al mundo de los negocios. Independientemente de que la metáfora no siempre se sostiene, esto lleva al empresario a pensar en términos de que "en la guerra y el amor todo se vale". Ese concepto ha  tenido su reflejo en algunos escritores en los temas de estrategia empresarial, planteando la estrategia en términos de dominar, o en casos hasta destruir a la competencia. Y muchas veces,  causando como "daño colateral" lesiones a los propios mercados. Conceptos como estrategias disruptivas, hipercompetencia y otros similares, muestran muy poco aprecio por los deberes éticos que el empresario tiene hacia sus competidores. Por otro lado, muy poco es el énfasis que se hace en la estrategia cooperativa, otra rama de la estrategia de negocios tan valiosa como la de estrategia competitiva.

Lo curioso de este enfoque es que en estrategia militar sí existe una literatura sobre los conceptos de la guerra conducida éticamente. Los autores vienen desde el siglo quinto (Agustín de Hipona) pasando por Tomás de Aquino, Francisco de Vitoria y otros más, llegando hasta las Conferencias de Ginebra en el siglo XX. Es en base a esta amplia cantidad de estudios sobre la ética de la guerra, que se han podido constituir los tribunales internacionales para poder sancionar los crímenes de guerra, de los cuales el último ejemplo reciente son los juicios a los participantes en los conflictos en los Balcanes a finales del siglo XX. Lo cual muestra que no es tan cierto que todo se vale en la guerra y, analógicamente, en los negocios.

Claramente hay una tarea por llevar a cabo. Para nuestros efectos inmediatos, habría que revisar en nuestra estrategia si no estamos cayendo en conductas que tiendan a destruir al competidor usando cualquier tipo de medios, si no estamos teniendo poco cuidado en el daño colateral, por ejemplo dañando a los proveedores de nuestros competidores, a sus distribuidores o sus empleados. También habría que cuidar el uso de "armas" similares a las de destrucción masiva, como las guerras de precios y otras interacciones hipercompetitivas que, aunque en un principio generan beneficios a los mercados, si se mantienen por un tiempo excesivo terminan haciendo daño a todos, en ocasiones hasta en la misma empresa que la inició.

Por supuesto, no estoy queriendo decir con esto que la estabilidad en los mercados sea un valor tan elevado que no se puede hacer nada que cause algún disturbio en su estabilidad. Al fin de cuentas, uno de los puntos esenciales de la estrategia es modificar los equilibrios y eso, por supuesto, modifica la estabilidad en los negocios.

No es un asunto fácil y el mero hecho de que no se haya publicado mucho sobre él quiere decir que no es un tema sencillo ni muy atractivo. Los autores que se han ocupado del tema de la guerra y su ética en los últimos 15 siglos no eran pacifistas ilusos. Tenían muy claro que siempre habrá guerras y que es un intento vano tratar de prohibirlas, pero siendo personas prácticas pensaron que, por lo menos, había que encontrar un conjunto de reglas que pudieran tener una aceptación general y a las que se pudieran comprometer las naciones en conflicto. Y algo así ocurre en el  campo de la estrategia de negocios: no se puede pensar de modo pacifista, pero si tener códigos de ética que reduzcan los daños,

La extensión y la profundización de la competencia, particularmente intensificada por la globalización y el rápido desarrollo tecnológico, hace posible prever que cada vez tendremos más competencia y que los ciclos de batallas por los mercados serán cada vez más cortos y más frecuentes. Y más violentos también.  En mi opinión, es necesario analizar a fondo toda la literatura de la ética de guerra para obtener de ahí algunos puntos de arranque, establecer con claridad los puntos que se pueden aprovechar y aquellos que no aplican directamente y de ahí desarrollar códigos de enfrentamiento entre competidores.

Estrategia de Gobierno: ¿Qué es lo estratégico?

En todo el tema de la estrategia siempre hay un área confusa: ¿dónde está la diferencia entre una estrategia y una mera táctica? La misma confusión existe en la estrategia de negocios y, curiosamente, incluso en la literatura militar se discute en donde se establece la diferencia entre una estrategia y una táctica.

En el gobierno resulta particularmente difícil establecer la diferencia. A veces se sigue el dicho muy repetido y, en lo fundamental, muy erróneo que dice: "la táctica del superior es la estrategia del subordinado". Siguiendo este criterio, las tácticas del Presidente, serían las estrategias de los Secretarios de Estado, por ejemplo. O las tácticas de un gobernador serían las estrategias de sus funcionarios.

La realidad es que la definición de una estrategia no tiene que ver con el nivel al cual se toman las decisiones. No todas las decisiones federales son estratégicas, ni todas las decisiones municipales son tácticas. En el mundo de los negocios hay quien dice que la estrategia no la define el tamaño del  sueldo del que toma las decisiones.

Con esto volvemos a un tema muy básico. Las estrategias son las decisiones que tienen impacto en el largo plazo y que tiene un efecto sistémico. En el gobierno, en el ámbito lo federal, las estrategias tienen que ver con decisiones de largo plazo y que afectan a toda la Federación. Por ejemplo, la reforma energética es una que dará resultados a largo plazo y que afectará a toda la economía del país, de diferente manera y con diferente intensidad. En cambio, la agenda de inauguraciones que lleva a cabo la presidencia, responde a decisiones eminentemente tácticas, aunque hayan sido tomadas en la propia oficina de la presidencia.

Por otro lado, cuando una decisión contribuye al cumplimiento de una estrategia, generalmente se le considera una táctica. Por ejemplo, la decisión de abrir las importaciones de gasolina a partir del mes de abril. Sí es una decisión que tendrá efecto por lo menos en el mediano plazo, pero no tiene un efecto sistémico sino tiene que ver solamente con una parte de las reformas energéticas. Y, por otro lado, su justificación es que ayudará para hacer cumplir con la Reforma Estructural en materia energética. Claramente, una decisión táctica.

No siempre es fácil definir cuándo una decisión tiene un efecto sistémico. Por ejemplo, el gobierno de la Ciudad de México decidió que 15,000 de sus empleados, portarán una cartulina color de rosa para indicar que están dispuestos a "dar aventón" a la ciudadanía. Lo cual, difícilmente puede decirse que tendrá un efecto importante. El endurecimiento del Hoy no Circula saca de la circulación a un millón de vehículos cada día, o deja sin su medio ordinario de movilidad algo así como un millón 300,000 ciudadanos. ¿Verdaderamente es de creer que esos 15,000 "aventones" van a tener un impacto en la problemática de la ciudadanía? Claramente, es una acción totalmente táctica, con un efecto mediático muy limitado pero que da la impresión de que se está haciendo algo para aliviar las dificultades de quienes se transportan en automóvil.

Y muchas veces en el sector privado se maneja la misma confusión. Por ejemplo, el personal de mercadotecnia de una famosa firma embotelladora de refrescos, ante la reducción del consumo de refrescos al subir sus impuestos, presentaron como una estrategia el poner nombres de personas en las latas. La campaña fue exitosa, pero tuvo éxito durante un plazo muy corto: aproximadamente tres meses. Difícilmente se le puede llamar a eso una estrategia: en realidad fue una táctica muy limitada.

Esto no quiere decir que tener tácticas sea algo malo. Tampoco necesariamente que todo deba ser estrategia. El que algo sea estratégico no lo hace necesariamente bueno. Hay estrategias buenas y estrategias malas, aunque sean verdaderas estrategias. Y también puede haber malas y buenas tácticas. Y, con mucha frecuencia, el éxito de una estrategia consiste en elegir adecuadamente las tácticas que mejor la apoyan. No se trata aquí de centrarse en exclusiva sobre los temas estratégicos.

Pero es muy importante conocer la diferencia y aprender a usar estos conceptos. Porque el gran riesgo es que, confiados en que ya tenemos una gran cantidad de tácticas, a las que a veces confundimos con estrategias, ya dejamos de hacer el esfuerzo por definir las acciones que tendrán efecto en el largo plazo y tendrán consecuencias sistémicas. Y esto no es algo menor. Por desgracia gobiernos, empresas lucrativas o no, y muchos otros tipos de organizaciones abandonan demasiado rápido el trabajo, a veces complicado, a veces molesto, de construir una verdadera estrategia.

Hay muchos puntos que hacen la diferencia entre la labor del estratega y otras labores dentro de las organizaciones y en mi opinión el más claro, es que el estratega no pierde nunca de vista los efectos sistémicos y de largo plazo de sus decisiones y después tiene la capacidad de bajar a los aspectos tácticos, sin perder de vista el gran panorama que es su responsabilidad.

¿Tiene suficiente enfoque su estrategia?

Es muy claro que muchísimas empresas no han hecho una buena tarea en desarrollar una estrategia precisa. Con demasiada frecuencia la estrategia simplemente contiene demasiados conceptos. "Una mala estrategia no es simplemente la ausencia de una buena estrategia. Nace de concepciones erróneas muy específicas y disfunciones del liderazgo", como dice Richard Rumelt[1].

Muy recientemente tuve la oportunidad de revisar el documento de estrategia de una empresa grande, mexicana. Si entrar a muchos detalles, esta empresa tiene 10 divisiones y 498 estrategias así como 235 metas. Claramente, es un plan estratégico extraordinariamente difícil de manejar. Para empezar, más de la mitad de las estrategias no conducen a metas concretas. Pero, por otro lado, cada división tiene en promedio más de 50 estrategias.

Aquí partimos de algunas concepciones erróneas. Evidentemente, a cualquier cosa están llamando estrategia. Y, entrando al detalle, encontramos en ese documento una mezcla bastante compleja de actividades, objetivos, y sobre todo de buenas prácticas que están siendo presentadas como estrategias. Difícilmente puede hablarse de que tienen una visión sistémica y de largo plazo que es una de las características de una verdadera estrategia. Y desde luego, en un porcentaje muy elevado de sus metas, están basadas en actividades y no en  resultados.

Lo triste es que no es un caso aislado. El propio Rumelt establece, de acuerdo con su extensa experiencia con empresas, organismos gubernamentales y organismos internacionales, que raramente se encuentra una buena estrategia. Y esto no es algo menor. Si la estrategia está establecida de una manera poco enfocada, puede ser bastante inútil.

En la última década ha habido una insistencia sobre las "buenas prácticas". Una especie de recetas que, supuestamente, deberían de aplicar a todas las empresas al menos en un sector determinado. En la vida real, encontramos que las empresas exitosas deben su éxito precisamente a que se salen de las "buenas prácticas" y enfrentan su mercado de un modo diferente y original a lo que hacen sus competidores. Claro, también puede ocurrir que su éxito se deba a  las fallas de sus competidores o a situaciones anómalas en los entornos, no necesariamente porque tengan una buena estrategia. Claramente un estratega tiene que tomar en cuenta la posibilidad de que haya buena suerte, pero no puede confiar  en que siempre la va tener.

Volviendo un poco al caso de muchas empresas que tratan de cumplir con todas las buenas prácticas a través de un gran número de estrategias, nos encontramos con otro problema que, ustedes perdonen, viene de falta de liderazgo. Construir una estrategia, cualquier estrategia, significa escoger entre varias opciones. Opciones que muchas veces tienen mérito y que sería extraordinario poder seguir todas simultáneamente. Pero por puro sentido práctico no puede uno tratar de hacer todo a la vez. Y aquí muchas veces entra en juego la firmeza del líder, que tiene que tomar una decisión a sabiendas de que no va a dar gusto a todos, ni entre su grupo directivo ni entre su Consejo de administración. Aquí es donde es necesario ejercer la capacidad de enfoque. Centrarse en lo relevante, preferir lo más factible, en donde la concentración de nuestras fuerzas hará el mayor efecto posible. Y esto, créanmelo, no es fácil.

En este aspecto la experiencia y la investigación de Rumelt nos dice: "En general la gente no profundiza más porque el análisis de información no estructurada es un trabajo difícil y consumidor de tiempo, que requiere tanto de un rico conocimiento de los hechos así como de habilidades bien desarrolladas en lógica, deducción e inducción". Siempre será fácil construir estrategias muy elaboradas, con una gran cantidad de componentes y que traten de no olvidar ningún aspecto. El poder enfocarse en lo que realmente importa requiere tener una visión profunda de nuestro negocio, de nuestros competidores y sobre todo de lo que mueve a nuestro cliente. Incluso ahí, hablando de clientes, si pensamos que cliente es todo el que entra por nuestra puerta, ya entramos construyendo una dificultad para enfocarnos. Por supuesto, es una noble aspiración tratar de servir igualmente bien a todos los posibles clientes. En la realidad las empresas son exitosas cuando se enfocan en atender de una manera sobresaliente a aquellos clientes que aprecian un conjunto de ventajas competitivas que son particularmente valiosas para ellos.

En estrategia, como en muchos otros campos, menos es más. Sencillez, simplicidad, enfoque, precisión en el cumplimiento son aspectos que no son fáciles de lograr. Y casi siempre nos encontramos, al menos en mi experiencia, que cuando una estrategia es compleja es porque no tenemos un entendimiento claro de nuestro "campo de batalla"

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[1] Rumelt, Richard P. Good strategy, bad strategy: The difference and why it matters. Crown Business, New York 2011