El progreso improductivo

¿Estamos invirtiendo de la manera que genere los mejores resultados posibles? El tema está abierto al debate. Tanto a nivel de inversiones públicas como privadas e incluso las personales vale la pena evaluar con precisión la productividad de las inversiones.  

                           

Este concepto fue desarrollado hace años por un gran cerebro mexicano, Gabriel Zaid, ingeniero, economista, escritor y poeta. Miembro del grupo de pensadores que gravitaban en las revistas Plural, Vuelta y en Letras Libres. Un intelectual de gran talla, pero poco reconocido debido a que no está en las agrupaciones de intelectuales gubernamentales y de la izquierda.

El concepto de Zaid se refería sobre todo a la improductividad de las inversiones en grandes empresas y en proyectos faraónicos cuyos resultados son muy menores comparados con las mismas inversiones distribuyéndolas en una gran cantidad de empresas pequeñas y medianas. En su opinión, ese modo de invertir genera mucho más progreso y, por supuesto, mucha mejor distribución del ingreso que las grandes inversiones concentradas en organizaciones gigantescas.

Probablemente, hay muchas excepciones a estos conceptos de  Zaid. Pero vale la pena revisarlos. El tema da para mucho, de manera que me centraré en temas empresariales. Tampoco entraré a la discusión de lo que significa un verdadero progreso. Pero creo que vale la pena observar el concepto en acción. Veamos algunos ejemplos.

Automatización. Muchas veces es tomado como una especie de dogma de fe que la empresa más automatizada es también la más productiva. No siempre es el caso, sin embargo. En cada proceso productivo hay un nivel óptimo de automatización. Y este depende no sólo del proceso, sino de la escala de operación de la empresa, el costo del salario, el costo de energía e incluso el costo del dinero. Cuando se automatiza un proceso, entre más avanzada es la automatización menor es el costo de personal y en muchos casos el costo de retrabajos debidos al error humano. Pero, por otro lado, al aumentar el nivel de automatización aumentan también el costo de energía, de mantenimiento y los gastos de depreciación además de los costos financieros de la inversión que se hace en el equipo avanzado. Dibujando ambas curvas en una gráfica, se puede observar un mínimo de costo total donde está el nivel óptimo de automatización. En este caso, en una economía donde el costo de la mano de obra es bajo, el costo de energía es alto así como el costo del dinero, la decisión puede cambiar de una manera notable. Un proceso  automatizado que es más rentable con los costos de Suiza, puede que no lo sea en una república africana. Y, por supuesto, siempre está el tema de las economías de escala. Automatizar operaciones de baja escala claramente pocas veces se justifica.

Procesamiento de información. Otro mito muy extendido es que, entre más avanzados los sistemas informáticos, mayor es la productividad. Pero eso, claramente, depende también del tipo de procesos en los que se está aplicando ese avance. La inmensa mayoría de las empresas está gastando demasiado en equipo avanzado para hacer funciones de procesamiento de palabras, correos electrónicos y comunicaciones en general. Pantallas de alta definición, procesadores de altísima velocidad no van a hacer más efectivas esas operaciones básicas. Y muchas veces el problema es que en el mercado no se disponen de opciones menos avanzadas, dado que generan márgenes muy bajos.

Teléfonos inteligentes. Cada mes nos ofrecen opciones cada vez más avanzadas de telefonía, con capacidades que muchas veces ya no estamos en posibilidad de utilizar. Como fotografías de mayor definición, posibilidad de tener centenares de aplicaciones que no tenemos capacidad de utilizar, espacio para almacenamiento de cantidades prodigiosas de fotos que bien podríamos estar respaldando en otros equipos. Por no hablar de los centenares o tal vez miles de canciones y vídeos que no tenemos tiempo para estar consultando permanentemente. De hecho, estos aparatos se han vuelto instrumentos de entretenimiento y ya se ha demostrado, sobre todo en estudios hechos en escuelas, que a mayor presencia de esta tecnología en el salón de clase, menor es el aprovechamiento de la enseñanza. Y es posible que algo así pase en las empresas.

Son solamente algunos ejemplos. Desde un punto de vista de estrategia, no se trataría de limitar el progreso. El asunto es cómo convertir todo este proceso en un progreso productivo. Lo cual no es nada fácil. Solamente pensando en telefonía, la humanidad ha invertido en algo así como 3,700  millones de teléfonos celulares a un costo impresionante. Calculando un costo bajo de $150 dólares cada dos años, es una inversión en el orden de 500,000 millones de dólares cada dos años. Eso, sin considerar su costo de operación ¿Cuándo nos daría en crecimiento económico esos fondos invertidos en fábricas con una duración promedio de 10 años de vida útil?

En un mundo con recursos limitados, valdría la pena cuestionarse si ese nivel de inversión que se dedica en un porcentaje muy elevado a entretenimiento, podría dar mejores resultados si se le pudiera dar mejor aplicación.

Es un gran tema. Demasiado para un breve artículo. Algo que merece ser estudiado más a fondo y debatido con datos y hechos, con números muy duros. Tal vez podríamos comenzar a cada uno de nosotros cuestionándose en nuestras inversiones de todo tipo están generando el tipo de progreso que debería generar.

¿Cuánto vale una patente?

Al hablar de estrategias de negocios, una de las maneras de establecer una ventaja competitiva sostenible y de impacto sistémico en la organización es poder disponer de patentes. Un tema que en nuestro medio y, sospecho, en América Latina no ha sido suficientemente bien manejado.

No es raro escuchar quejas en ambos sentidos: algunos opinan que las patentes dan una ventaja injusta a quienes las poseen y hay otros que opinan que no dan suficiente protección a los inventores y que, por falta de protección, se desanima la inversión en investigación y desarrollo, particularmente la de ruptura.

Claramente, en México no somos de lo más sobresalientes en el campo del patentamiento. En los últimos años el promedio ha sido de unas 300 patentes al año, presentadas por mexicanos. El número total, por supuesto, es mayor dado que hay compañías extranjeras que les conviene registrar sus patentes en México. En contraste, en los Estados Unidos se concedieron algo más de 140,000 patentes de origen nacional, en el año 2015. Casi 470 veces más.

Pero estos números pueden ser engañosos, ya que no dice cuántas de esas patentes efectivamente se han licenciado y han generado utilidades para su inventor. Cuando se hace una pregunta cómo esta a universidades y centros de investigación mexicanos, la respuesta normal es un silencio total o la declaración de que esa información no está disponible. Y yo sospecho que el número real de patentes que han sido transferidas es mínimo. En realidad no se espera que todas las patentes se transfieran. Menos de la quinta parte de todas las patentes que se otorgan en el mundo llegan a ser comercializadas.

En nuestro país nos encontramos con un problema mayor. Los que generan patentes (universidades, centros de investigación, inventores independientes) por regla general no tienen idea de cuánto deben de cobrar por su patente. Se han dado casos, muy concretos, de desarrollos tecnológicos importantes donde los investigadores cobraron únicamente el tiempo que les llevó a cabo hacer la investigación y sus instituciones nunca recibieron las regalías que hubieran podido recibir si han tenido una idea clara del valor de su invención.

Pero por el lado de la demanda, por el lado de los empresarios, la situación es muy parecida. No tienen una idea clara de cuál es el valor justo que debería pagarse por una patente. Y esto nos lleva a un mercado totalmente bizarro, donde compradores y vendedores no tienen una idea clara de cuál es el precio justo por el derecho a usar una invención. O sea, las peores condiciones para poder llevar a cabo una correcta compra -venta de los derechos de uso de esa patente.

Esta situación pone a los inventores y a  los usuarios de sus invenciones de un cierto grado de indefensión. Y genera también una desconfianza que viene de la ignorancia de cuál es el valor justo por el uso de una patente. Malamente, el asunto termina en que el empresario paga poco más o menos lo que le pida un proveedor extranjero por el uso de sus patentes. O acaba pagando dentro de un paquete de transferencia tecnológica que incluye toda una serie de conceptos adicionales. Por ejemplo, cuando un franquiciatario de Mac Donald’s paga un 12% de su venta por concepto de franquicia, está pagando en el paquete las patentes, la asistencia técnica, una parte de la mercadotecnia corporativa que hace el franquiciador y otros servicios más, como manuales de operación y entrenamiento. De manera que no resulta claro cuánto se pagó por las patentes mismas. También es frecuente que el empresario nacional busque los servicios de un "technology broker”, un profesional que se dedica a comprar y vender tecnologías que, se supone, tiene un criterio educado sobre cuánto debe valer una patente, al menos como un rango.

A fin de cuentas, el tema es relativamente simple. El pago de la patente debería calcularse mediante los ahorros que generaría la misma o el tamaño de los mercados a los que les daría acceso. Pero esto, aparentemente simple, no siempre es una información que se tiene disponible. Tanto los ahorros como las ventas, o para ser precisos las utilidades que generarían dichas patentes, dependen de un pronóstico que no siempre puede ser exacto. Esto requiere de una cultura similar a la de los escenarios: establecer diferentes niveles de posibilidades del incremento de utilidades debido al uso de las patentes, hacer una suposición razonable de tiempo durante el cual se podría explotar, traer ese incremento a valor presente  y hacer un reparto justo de esa ganancia, de manera que esta no quede totalmente en manos inventor ni en manos del usuario de la invención.

No es simple, pero con práctica se puede llegar a tener criterios aproximados que permitan tener una negociación adecuada que nos dé acceso a las innovaciones en la tecnología. Y que, por otra parte, que compense adecuadamente al generador de la invención, de manera que pueda seguir en el negocio de desarrollar nuevos conceptos, gracias a que el sistema de patentes le permite poder aprovechar sus resultados.

Hace tiempo se hablaba mucho de la necesidad de la independencia tecnológica, es decir, de no depender de proveedores extranjeros que nos pueden bloquear en cualquier momento el acceso a las mejores tecnologías. El tema ha dejado de discutirse, pero en la práctica seguiremos teniendo un problema mayor al explotar las mejores tecnologías, si no aprendemos a entender cuál es su valor y cómo beneficiarnos del mismo, con criterios iguales y superiores a los que tienen los compradores y vendedores de derechos de patentes en otros países.

Las opciones de estrategia tecnológica

Se dice que cuando no hay opciones, es que no hay estrategia. Y es muy cierto: si no hay opciones, todos deben seguir el mismo modo de operar y no se pueden crear ventajas competitivas sostenibles. En tecnología siempre hay muchas opciones y por lo tanto, muchas posibles estrategias. Tratando de agruparlas, podríamos hablar de tres grupos de opciones:

Liderazgo tecnológico: conocida por algunos como la "estrategia del glamour". En este caso la ventaja procede de ser el primero en desarrollar tecnologías nuevas o en mejorar las existentes. En ocasiones, lo que se busca es evitar que un mercado madure prematuramente, agregando innovaciones graduales que crean un incentivo para que los usuarios renueven su tecnología anticipadamente, buscando aprovechar las nuevas ventajas que se han creado mediante investigación y  desarrollo. En otros casos, se trata de una tecnología disruptiva, que genera un nuevo modo de obtener soluciones, en la mayoría de los casos reduciendo el costo de la solución que provee dicha tecnología. Por supuesto, se trata de una estrategia costosa y, sobre todo, de alto riesgo. No hay garantía de que una investigación y desarrollo tecnológicos vayan a generar soluciones viables y el costo más importante de este camino estratégico es el costo de todas las pruebas fallidas en el trayecto del desarrollo de esta nueva solución. Por ejemplo, en la industria farmacéutica que hace innovación, se considera que aproximadamente por cada 1000 moléculas que se investigan para convertirlas en medicamentos, cuatro llegan al mercado y una genera ingresos importantes. En realidad, el gran costo es el de desechar las 996 moléculas que no tienen posibilidades de hacer negocio. Uno de los factores necesarios para tener éxito, es la capacidad de proteger el desarrollo tecnológico, sea mediante patentes redactadas de tal manera que cierren todas las posibilidades de una copia legal o irse por el camino de los secretos industriales, para lo cual tiene que haber la capacidad de mantener esa innovación en condiciones en que sea muy difícil de observar.

Seguidor rápido: esta es la segunda opción. El estratega no asume el riesgo de la innovación, pero tiene toda la preparación necesaria para poder asimilar y replicar esa tecnología muy rápidamente. En términos generales, para que funcione la estrategia de ser un seguidor rápido, normalmente  es necesario tener un fuerte "músculo mercadológico". Históricamente, los amos de esta estrategia han sido los japoneses, seguidos en cierta medida por los coreanos. Han asimilado tecnologías desarrolladas por otros, las han mejorado en algunos aspectos y, sobre todo los japoneses, han hecho uso de su arma secreta: las comercializadoras japonesas, las sogo shosha, que llevan a sus mercados los productos con enorme eficiencia haciéndolos extraordinariamente competitivos. El punto clave de esta estrategia es la rapidez. Quien asume este método se evita el riesgo de la innovación; entra al mercado cuando el concepto ya ha sido desarrollado y probado, con lo cual se evita los costos enormes de la falla en la innovación. A cambio de esto, está asumiendo un riesgo distinto. El riesgo de qué, si el seguidor no es suficientemente rápido, el innovador logre tal posicionamiento en el mercado que ya sería muy difícil desbancarlo. En resumen, se trata de un juego de riesgos. El innovador acepta el riesgo de la innovación, el seguidor rápido asume el riesgo de poder crear la velocidad suficiente para qué, cuando el mercado madure, el seguidor rápido esté en las posiciones de liderazgo.

Seguidor lento o no seguidor: es una estrategia que no toma riesgos, y que asume la posibilidad de que quedarán mercados restringidos, que a veces subsisten cuando los productos entran en declinación. Típicamente, una estrategia de pequeña empresa, que busca ser un jugador de nicho y obtener rentas superiores al promedio precisamente por su adaptación a características del propio nicho. Obviamente, está asumiendo el riesgo de que el mercado sí adopte rápidamente las nuevas tecnologías y no se formen nichos que puedan sostener al seguidor lento. El seguidor lento siempre deberá de buscar alguna ventaja sobre los competidores que sea válida en su nicho, aunque no lo sea en el mercado general.

Como es de esperarse, en cualquier tipo de estrategia basada en tecnología, es necesario tener una capacidad adecuada de inteligencia tecnológica, de pronóstico tecnológico, que permita conocer la probabilidad de que se adopten las nuevas tecnologías y con qué rapidez es de esperarse que ocurra el cambio. También es necesario tener un conocimiento adecuado de los mercados para poder evaluar la posibilidad de que haya nichos en los que en la adopción de una nueva tecnología ocurre de una manera muy lenta o que no se adopte en lo absoluto.

El aumento en la rapidez del desarrollo de nuevos conceptos, nuevas soluciones y nuevos productos o servicios hace imprescindible que toda empresa tome la decisión de cuál será su enfoque de largo plazo respecto a la tecnología y que genere las capacidades necesarias para poder seguirla de una manera sobresaliente. No es un tema para estar improvisando ni para estar cambiando de enfoque con cada nuevo enfrentamiento. Se requiere una larga y cuidadosa preparación para poder evitar ser empujado hacia el cementerio de las empresas que no pudieron evolucionar cuando las tecnologías cambiaron.

Tecnología: ¿una base para la estrategia?

Déjeme dar un paso atrás. Para muchísimos la tecnología es una especie de caja negra. Algo que puede ser muy útil, algo que podemos comprar en el mercado, que contiene la promesa de una gran competitividad. Pero, si no entendemos adecuadamente qué cosa es la tecnología y como es su impacto en la estrategia, malamente podremos usarla estratégicamente.

Partamos de una base. Tecnología quiere decir: los métodos que nos permiten crear un producto o desarrollar un servicio. No es sólo la electrónica. No es sólo el cómputo. Hay tecnología prácticamente en todo lo que se puede comprar o vender. Alguna es tecnología avanzada: por ejemplo la "Light-Fi”, una tecnología experimental que se supone que sustituirá al Wi-Fi con grandes ventajas en cuanto a la cantidad de información que se puede transmitir por ese medio. Otras, pueden ser consideradas como tecnologías tradicionales. Por ejemplo, el modo de fabricar quesos. Aunque, aún en un campo tan tradicional como ese, con tecnología que probablemente tiene más de 5000 años de existencia, todavía hay la posibilidad de grandes desarrollos a través de la biotecnología.

También hablamos de tecnología dura, es decir, la que genera productos tangibles. Una “Tablet” es una tecnología dura.  Un nuevo proceso químico es una tecnología dura. Pero también hay tecnologías blandas. Nuevos procedimientos. El software. Que no están expresados en un producto sino en un conjunto de instrucciones, procesos y actividades.

También es importante entender que en el tema de la administración tecnológica hay distintos grados de sofisticación y que, de alguna manera, son acumulativos. Es decir, muchas veces no se puede llegar a los niveles más avanzados si no se ha pasado antes por los niveles básicos.

En el nivel más básico está saber comprar la tecnología. Parece sencillo, pero es impresionante el número de empresas que todavía compran tecnología sin un proceso riguroso de selección y sin considerar cuál es la más adecuada para sus condiciones. De hecho, hay compañías que al adquirir tecnología avanzada que no es la que les resulta adecuada, pierden competitividad.

En el siguiente nivel está: saber usar la tecnología. Es frecuente que muchas empresas compren una tecnología excelente, pero no tienen las capacidades necesarias para sacarle todo el provecho posible. Todavía en el siguiente nivel está en entender la tecnología, entender sus bases y saber con ello cuáles son sus límites y hasta dónde puede llegar. Esto quiere decir que una vez que se adquiere una tecnología nueva hay que emprender un proceso de asimilación de esa tecnología. De otro modo, se operará de una manera mecánica. Y, por supuesto, no se podrá llegar a los niveles más avanzados de la administración de la tecnología.

El siguiente nivel es tener la capacidad de adaptar la tecnología a las condiciones de operación específicas de la empresa. A sus condiciones de abastecimiento, materiales disponibles, escala, en ocasiones hasta a situaciones geográficas. Recuerdo, por ejemplo, una empresa de clase mundial que vendía secadores por aspersión, que tuvo graves problemas con sus instalaciones en la ciudad de México y en Toluca por no haber considerado que a estas alturas el agua se evapora a temperaturas más bajas de las que se requieren a nivel del mar. Tampoco consideraron que la densidad del aire en esas alturas es mucho menor. Y, por lo tanto, todos sus cálculos de capacidad de secado y de temperaturas en el mismo estaban equivocados.

En un nivel mayor está la capacidad de hacerle mejoras a la tecnología. Esto ya requiere proyectos específicos de investigación y desarrollo, que busquen las mejoras incrementales en el desempeño de las tecnologías.

Finalmente, el punto más elevado de la administración de tecnología está la capacidad de desarrollar tecnología totalmente nueva. Conceptos nuevos, modelos diferentes, uso diferente de las leyes de la física a la química o la biología. Lo que se les llama "tecnologías de ruptura o tecnologías disruptivas". Un juego en el que hay la posibilidad de enormes ganancias y también la posibilidad de grandes pérdidas. Un juego difícil de jugar y que solo algunos manejan de una manera extraordinaria.

Para poder definir cuál es el uso que usted hará de la tecnología, como herramienta estratégica, hay que empezar por ubicar cuál es su nivel y desarrollar las capacidades necesarias para poder estar en el nivel que usted desea tener.

Hay un mito: que basta con poder comprar la tecnología y así, en automático, estaremos en "la punta", habremos adquirido una ventaja competitiva sostenible. Como todos los mitos, está sostenido por algunos que se benefician de esta falsa creencia. Como me dijo alguna vez un CIO de una gran empresa transnacional: "Ya  compré lo último en hardware para toma de decisiones. Ya tengo todo lo más avanzado en software de administración. Lo que no tengo son decisiones".

Esto no es todo. Todavía quedan varios conceptos para definir cuál debe ser nuestra estrategia basada en tecnología. Pero ese será el contenido de mi próxima carta.

¿Cómo ve el Foro de Davós al mundo?

“Nunca ha habido un tiempo de mayor peligro o de mayor promesa que el actual”. Klaus Schwab, fundador y presidente del Foro Económico Mundial de Davós. Los participantes en el Foro no se ponen de acuerdo en cuál de los dos prevalecerá.

El foro mundial de Davós, la reunión mundial de líderes que año con año se lleva a cabo, acaba de terminar. Como de costumbre sus reflexiones nos dan, no necesariamente lo que creen esos líderes pero, al menos, lo que ellos quieren que el mundo crea.

En este año, la impresión es que hubo dos bandos: el de los optimistas y el de los pesimistas. Los pesimistas llegan después de semanas de malos resultados en las bolsas de valores mundiales. Abundan las frases y los conceptos que llaman la atención mediática. Como muestra, Warren Buffett, uno de los hombres más ricos del mundo dijo: “Ya se ve la luz al final del túnel, pero no veo cómo llegar allá.” Y, diría un pesimista, si alguien así no sabe, probablemente nadie lo sabe. Dentro de este bando, también se habló de que el crecimiento no ha significado mejora de distribución de la riqueza y, por supuesto, que un crecimiento así es muy de dudarse. La sombra de China y de su estancamiento económico estuvo muy presente. Sin reconocer, sin embargo, que ese estancamiento ha sido ocultado por el gobierno chino por varios años, metiendo dinero a construcciones inútiles y falsificando sus datos. Y ahora, metiendo 300,000 millones de dólares de sus reservas al mercado de divisas, para evitar una devaluación repentina. Así como interviniendo al manipular la bolsa de valores, para evitar caídas mayores.

Son los mismos pesimistas que hablaban del agotamiento de los commodities y que ya estábamos en los límites del crecimiento, y ahora nos hablan del exceso de producción y cómo se ha caído el precio de los commodities. Tal parece que siempre es más fácil pronosticar desastres. Si el desastre no ocurre, la gente respira con alivio, pero no critica tan fuertemente al pronosticador. Si se pronostica prosperidad y no ocurre, el pronosticador es criticado con toda la fuerza.

Hubo participaciones realmente catastrofistas: el Centro para el Desarme en Viena dijo que, debido a la “robotización” de la tecnología militar, pronto el monopolio de la guerra ya no estará en las manos de los humanos. Aterrador, sin duda. Súper pesimista.

Los optimistas, en la mayor parte, se centraron en la “cuarta revolución industrial”. Un concepto que no es nuevo, que tiene que ver con las “Tecnologías Disruptivas” que analizaré en alguna otra Carta y que generarán mercados muy amplios. Tecnologías como el Internet de las cosas, la inteligencia artificial, robótica avanzada, la nube, genética avanzada y otras más que podrían generar mercados tan grandes como si al mundo le agregáramos un nuevo EEUU o una nueva Unión Europea. Sí, respondían los pesimistas, pero esas tecnologías solo concentrarán la riqueza y el poder y provocarán que haya cada vez más pobres. O. como dijo despectivamente la señora Christine Lagarde: “No necesitamos un Internet de las cosas, necesitamos un Internet de las mujeres”.

A riesgo de simplificar excesivamente, parecería que en el bando de los pesimistas están los que  ven las cosas a corto plazo,  los que ven al mundo en general y a la economía en particular como un juego de suma cero, donde lo que ganan unos es porque lo arrebataron a otros. Una visión ampliamente refutada por Macario Schettino, en su libro “El fin de la confusión” y por Matt Ridley en su libro “El optimista racional”.

El bando optimista sí cree, a diferencia del otro bando, que sí se puede crear riqueza y que no necesariamente para que unos ganen hay que despojar a otros. Y, por lo mismo, sí creen que la tecnología creará nuevos mercados, nueva riqueza aunque, al menos temporalmente, habrá puestos de trabajo que desaparezcan. Como ocurrió en todas las revoluciones industriales anteriores.

En resumen, no hay una visión compartida y, tristemente, ninguno propone como atender el problema de la mitigación y erradicación de la desigualdad económica. Para mi gusto, las mejores intervenciones y en particular la de Joseph Stiglitz, premio Nobel de economía, dan un paso muy importante.  El profesor Stiglitz, autor del libro “El precio de la desigualdad”, entre otros, propone cambiar el modo de medir el desempeño económico. “El PIB- dice- es un pobre indicador del desempeño económico, no es una buena medida del bienestar”. Otros economistas señalaron que quienes desarrollaron el PIB como indicador cerca de 1930, advirtieron que solo mide lo que se compra y se vende y que no es preciso para medir el desempeño económico.

Posiblemente no llegaremos a buenas propuestas  para mejorar la economía si cada quien mide de un modo diferente y poco preciso los resultados. Y es necesario balancear la visión de largo plazo y la de corto plazo. Entender también que hay que tener una mayor generación de riqueza, pero además un mejor modo de distribuirla. Por justicia, en primer lugar, pero también porque es el único modo de generar mercados más amplios que generen a su vez mayor riqueza para poderla distribuir.

Mientras tanto yo, un aprendiz de estrategia, me alineo con el  bando de los optimistas.

¿Cómo viene el 2016?

Bien saben ustedes lo que pienso de los pronósticos. No voy a profundizar en el tema, pero les recuerdo que me parece preferible hacer escenarios, donde se vean varias posibilidades. Y, a propósito, en algunas semanas haré el ejercicio de los escenarios para este 2016, a través de una de estas Cartas a Estrategas.

En estos días se han empezado a publicar en los diferentes medios algunas proyecciones y pronósticos para este año nuevo. Algunos, como los de la señora Christine Lagarde, directora del Fondo Monetario Internacional, no son sino meramente la continuación de la situación del 2015. Nada nuevo.

En términos generales, lo que se observa es que los "pronosticadores" no se atreven a hacer proyecciones que requieran una gran valentía. Todos son muy cautelosos. Crecimientos económicos en el orden del 3% anual, para México y cercano al 2% anual en la economía mundial. Precios del petróleo relativamente estancados y un moderado fortalecimiento del dólar americano. Una discreta subida del costo del dinero. Nadie se atreve a más.

Hay, por supuesto, muchas incertidumbres. ¿Qué pasará con España? ¿Se convertirá en la nueva situación griega, sólo que en grande? No es imposible, dado que los partidos de centro derecha en este país pueden tener dificultades para formar gobierno y un Frente Popular, formado por una enorme variedad de izquierdas, podría llevar España a una situación grave. ¿Nos afectará a México? ¿Afectará a Europa? Por otro lado, ¿Seguirá bajando el precio del petróleo? ¿Seguirá deteriorándose la situación de China, con grandes caídas en sus bolsas de valores como las ocurridas en los primeros días del 2016? Todas estas incertidumbres, son de signo pesimista.

Podría haber otras incertidumbres de signo optimista. ¿Se crearán nuevos mercados gracias a las tecnologías disruptivas? ¿Se abrirán nuevos mercados gracias a la mejora en los países pobres? ¿Gracias al bajo costo de la energía? En México, ¿lograremos finalmente una fórmula para desarrollar en serio a los Estados más pobres, por ejemplo, a través de las zonas económicas especiales que está anunciando el Gobierno Federal?

En términos generales, la mejora del país y de sus empresas, estimados estrategas, es posible si logramos pasar de un concepto de la lamentación continua a uno de la búsqueda de oportunidades y soluciones.  Lo único que se puede pronosticar con casi absoluta certeza es que si usted o su empresa no hacen algo diferente, sus resultados no van a ser mejores. Algunos temas que podría valer la pena explorar:

• Abandonar la obsesión por el denominador: si la productividad de su empresa se representa como una fracción, donde el denominador son los costos y el numerador son los ingresos, la mayoría de las empresas han estado enfocándose de un modo casi obsesivo en reducir los costos y muy poco en mejorar sus ingresos. Modificar el numerador significa encontrar nuevos mercados, nuevos productos, abandonar negocios anticuados y que ya no son rentables para emprender negocios menos competidos.

• Adoptar una posición pro activa: muchas empresas han tomado la actitud de "agacharse y esperar a que pase la tormenta". Muy razonable en medio de un ambiente generalizado de miedo por las situaciones económicas. Pero, si se espera demasiado, cuando la situación haya mejorado será porque algunos tomaron la delantera, desarrollaron nuevas oportunidades y le dejaron las migajas a quienes esperaron en exceso. No, no puede usted darse el lujo de ser reactivo.

• Invertir en su capacidad de analizar la realidad: no puede usted dejar a otros los análisis de los mercados en los que usted participa. Por ejemplo, tomar sus decisiones con los análisis de negocios  de Televisa y otros medios. Es importante que aumente la cantidad, variedad y calidad de la información que usa para tomar decisiones, pero probablemente sea aún más importante adquirir la capacidad de validar la información que recibe para evitar lo que se ha llamado la "infoxicación”, es decir, la intoxicación por exceso de información. Y una vez teniendo la capacidad de validarla, es muy importante que desarrolle una gran capacidad para interpretar la información que va a utilizar.

Este es un buen momento para analizar y poner al día su estrategia. Ampliar su horizonte: si usted tenía una estrategia para el período 2015 -2020, es el momento de crear una estrategia para el período 2016 -2021. Y, como mínimo, preparar dos escenarios. No necesariamente uno optimista y otro pesimista: puede ser que usted genere dos escenarios que tengan una mezcla de puntos buenos y puntos malos. Eso es lo más probable, creo yo. Estos escenarios totalmente positivos o totalmente negativos generalmente son artificiales y raramente se cumplen. La realidad generalmente es una mezcla de puntos buenos y puntos malos. Finalmente, es importante que usted repase sus fortalezas y debilidades, asegurándose de que tiene las capacidades necesarias para poder llevar a cabo su estrategia.

Se dice que una definición de la locura, es volver a hacer una y otra vez las mismas cosas, esperando que los resultados sean diferentes. Algo que, desgraciadamente, se ve mucho en el mundo de los negocios y en la política. Si usted espera un mejor año nuevo, que supere los resultados del 2015, evidentemente algo diferente tendrá que hacer. Y nadie lo vendrá a hacer por nosotros. Ni el entorno, ni los gobiernos, ni la buena suerte. Algo ayudarán, pero probablemente no sea suficiente.

Le deseo un excelente año 2016, lleno de logros y satisfacciones.

Oportunidades: un enfoque proactivo

Más allá de ser un enfoque clásico de la planeación, el análisis de oportunidades y amenazas es un ingrediente vital para una buena estrategia. Pero hay otro tema. Las oportunidades son hechos que ocurren en el entorno, pero no todos tienen la  capacidad de verlas. Y la razón es que muchos esperan a que las oportunidades vayan a tocarles hasta su puerta. De ahí el viejo dicho: “La oportunidad no toca dos veces”. Dicho en el qué, de paso, no creo: he visto  oportunidades verdaderamente tercas que tocan una y otra vez y nadie las aprovecha.

Pero este modo de ser refleja un enfoque pasivo hacia las oportunidades, en particular hacia las oportunidades de negocio. Es como esperar sacarnos la lotería: que por buena suerte una oportunidad nos venga a llamar hasta nuestra puerta, sin mayor esfuerzo de nuestra parte y, soñamos, no irá a tocarles a nadie más, para que tengamos la exclusiva. El sueño dorado de algunos empresarios mexicanos.

Lo que se requiere es un enfoque proactivo. No estar sentados en nuestra empresa a la espera que la oportunidad pase y tenga el deseo de llamarlos. Un mejor enfoque, mucho más proactivo, es buscar las oportunidades de negocio. Buscarlas sistemáticamente, constantemente, evaluar cuales podemos atender con nuestras capacidades y cuales requieren que nos asociemos con otros, que compremos una tecnología apropiada para esa oportunidad, etc. Desgraciadamente es muy difícil de medir esta proactividad. Las oportunidades perdidas no dejan huella medible. No causan “dolores”: el negocio sigue vendiendo lo mismo, no se ha perdido nada, parece que todo sigue igual. Si, puede haber algunos indicadores indirectos, por ejemplo: qué porcentaje de las ventas vienen de productos o servicios creados en los últimos tres o dos años. No está mal, pero solo mide las oportunidades que asumimos, no las que dejamos pasar.

Hay herramientas de administración que se pueden usar para ser más proactivos en este campo. El libro clásico de Edward de Bono, Opportunities (Penguin Books) desarrolla la parte de creatividad para buscar las oportunidades. Ahí detalla una “Auditoría de Oportunidades” y propone crear equipos de búsqueda de oportunidades en las empresas qué, constantemente, estén buscando y evaluando nuevos campos.

A esta excelente herramienta hay que complementarla con instrumentos de estrategia que permiten definir criterios para aceptar las distintas oportunidades y tomar la decisión de evaluarlas formalmente mediante estudios de preinversión. Criterios muy necesarios, porque una vez que se domina el método De Bono, el problema es que no se les puede gastar en la evaluación de todas las oportunidades que se ubican, sino solo a las más prometedoras.

Esto no es teoría. He visto en casos, en particular en el Proyecto Nueva Vizcaya que en una década aplicó este método con empresarios en el sur de Chihuahua y norte de Durango. Con el método De Bono se desarrollaron en distintos talleres unas 4,000 ideas de oportunidades de las cuales, por supuesto, la mayoría no se pudieron desarrollar, pero se generaron algo más de 500 empresas.

En este enfoque proactivo, aún hay un grado más alto. Los que no solo buscan oportunidades, sino que las crean. Con una buena inteligencia comercial y tecnológica, ubican necesidades y desarrollan mejores soluciones. Esto es la esencia de las innovaciones de ruptura, de alto riesgo pero con enormes posibilidades de beneficio. Y muchas veces, aún eso no basta: muchos que desarrollan nuevas oportunidades se encuentran con que no tienen el músculo financiero y mercadológico y que tienen que vender su desarrollo a empresas que sí tienen esas capacidades. Lo cual no es necesariamente malo: hay empresas que han hecho excelentes negocios de ese modo.

Usted, estratega: ¿en dónde se ubica?  ¿Está en un enfoque reactivo? Bueno… si ese es el caso, debería construir capacidades para ser un seguidor rápido de las oportunidades que otros desarrollen y estar preparado para asumir el riesgo de llegar tarde a esos mercados. Si busca tener un enfoque proactivo, debe estar preparado para asumir el riesgo de toda innovación, y crear reservas para solventar el costo de un número importante de nuevos negocios que no funcionen, pero que de ser exitosos tendrán grandes rentabilidades. Lo que no puede hacer es confiar en que todo seguirá igual. Porque eso no va a ocurrir.

¿Por qué Korea si pudo…?

Buena pregunta de un amigo, que recién regresa de ese país. La pregunta completa fue: “¿Por qué Korea si pudo desarrollarse y nosotros no?”  De la primera parte puedo dar algunas respuestas. De la segunda, no estoy muy seguro. Si lo supiera, probablemente no estaría aquí escribiendo  cartas y dando clases, sino enriqueciéndome, vendiendo la respuesta a gobiernos estatales y el federal. En fin, ahí va mi contestación.

Son notables las similitudes entre Korea y México.  Ellos fueron colonia de Japón hasta 1945, Nosotros tuvimos a Porfirio Díaz, ellos tuvieron su Syngman Rhee. Tuvieron una larga época de dominio militar, como lo tuvo México al terminar la Revolución.  También tuvieron un presidente que vino del sector empresarial y que dio la transición democrática.

Pero ahí terminan las similitudes. Korea del sur terminó la guerra con Korea del Norte, con un ingreso per cápita similar al africano, en poco más de dos dólares per cápita al día, en 1953. Hoy su ingreso es de 36,600 dólares per cápita al año, cercano al de Japón y al promedio de la comunidad Económica Europea, mientras que en México apenas llegamos a 15,900 dólares per cápita al año. ¿Qué pasó? ¿Por qué un país mediano, pobre en recursos materiales y con un clima inhóspito sí lo pudo hacer?

En buena parte, hubo apoyo de los Estados Unidos. Técnicamente, Korea sigue en guerra, tiene bases militares de EEUU y recibió  un aporte de ayuda económica que ayudó a crear una buena infraestructura portuaria y carretera. Esa ayuda económica fue superior a la que recibió Francia en el Plan Marshall, después de la segunda guerra mundial. Luego le asignaron grandes contratos de abastecimiento militar durante la guerra de Vietnam. 

Pero, la verdad, eso no es toda la historia. Si, tuvieron apoyo, pero supieron aprovecharlo. Sí, tuvieron grandes contratos pero México también los tuvo en la segunda guerra mundial y no construimos una capacidad permanente.

Tuve la oportunidad de entrevistar a un gran koreano, Hyung Sup Choi, el artífice de la estrategia tecnológica koreana. Él fue muy generoso en darme su opinión y los argumentos de su estrategia. Naturalmente, vieron desde el principio que su país no tenía recursos naturales en gran escala, de manera que solo podrían confiar en su  capacidad humana y, en particular, en la tecnología. Hoy las tienen en abundancia, pero no existía en 1953.

Una decisión fundamental, pero arriesgada, fue la de invertir sus recursos en tener excelentes ingenieros. A cambio de ello, decidieron no fomentar la investigación fundamental. Perdieron a muchos investigadores koreanos, que se fueron a estudiar y trabajar a Europa y EEUU. Años después los tuvieron que recuperar, a un alto costo. Detrás de esto, hubo el desarrollo de la población escolar, dándoles mucho énfasis a las matemáticas. En otro nivel, se propusieron desarrollar a técnicos especializados. Nada fácil, porque los estudiantes querían tener licenciaturas y no se conformaban con un título de técnico. Hubo que influir en los empresarios para que pagaran bien a los técnicos y a la sociedad para que apreciaran ese nivel. “Tuvimos que convencer a las chicas guapas de que un técnico especializado era un buen partido”, me dijo el Dr. Choi, “y no fue fácil”.

Pero, en mi opinión, el mayor logro fue ubicar lo que en estrategia llamamos los puntos de palanca. Los sitios donde nuestras fortalezas coinciden con las oportunidades. Concentrarse en algunos campos y no tratar de crecer al mismo tiempo en todos los campos. Ellos se concentraron en maquila de ensamble, construcción de grandes buques petroleros y en algunos campos curiosos (menores, sin duda) como la elaboración de pelucas aprovechando las tendencias de la moda de los sesentas y la calidad y belleza del cabello de las Koreanas.

Obviamente eso no basta. Eso es el principio, las “medidas trampolín” de que habla el Dr. Choi. Una vez que se logra el impulso, una vez que se tiene una base, se puede extender el desarrollo a otros campos y avanzar en temas cada vez más profundos.

Algo así nos hace falta en México. Concentrar nuestro esfuerzo y nuestros recursos en las oportunidades más prometedoras. No es fácil: décadas de críticas toxicas nos han hecho perder la visión de donde están nuestras fortalezas. Décadas de descuidar la educación, nos dan poca capacidad para emprender un desarrollo significativo. La ausencia de una estrategia de país, estableciendo prioridades con visión de largo plazo y ubicando las oportunidades más aprovechables, es la norma. 

No concentramos nuestros esfuerzos, en buena parte por qué no tenemos idea de dónde hacerlo.

Gobernantes y legisladores no tienen idea de cómo hacerlo. Muchos empresarios no creen en pagar bien y en invertir a largo plazo. La esperanza, creo yo, está en estudiantes y graduados de las escuelas de posgrado del país, una minoría capacitada y con ideas frescas, que ven al país de otro modo. Espero que cuando ellos leguen a la edad de tomar las grandes decisiones del país, recuerden estos conceptos y los pongan en práctica.