Oportunidades: un enfoque proactivo

Más allá de ser un enfoque clásico de la planeación, el análisis de oportunidades y amenazas es un ingrediente vital para una buena estrategia. Pero hay otro tema. Las oportunidades son hechos que ocurren en el entorno, pero no todos tienen la  capacidad de verlas. Y la razón es que muchos esperan a que las oportunidades vayan a tocarles hasta su puerta. De ahí el viejo dicho: “La oportunidad no toca dos veces”. Dicho en el qué, de paso, no creo: he visto  oportunidades verdaderamente tercas que tocan una y otra vez y nadie las aprovecha.

Pero este modo de ser refleja un enfoque pasivo hacia las oportunidades, en particular hacia las oportunidades de negocio. Es como esperar sacarnos la lotería: que por buena suerte una oportunidad nos venga a llamar hasta nuestra puerta, sin mayor esfuerzo de nuestra parte y, soñamos, no irá a tocarles a nadie más, para que tengamos la exclusiva. El sueño dorado de algunos empresarios mexicanos.

Lo que se requiere es un enfoque proactivo. No estar sentados en nuestra empresa a la espera que la oportunidad pase y tenga el deseo de llamarlos. Un mejor enfoque, mucho más proactivo, es buscar las oportunidades de negocio. Buscarlas sistemáticamente, constantemente, evaluar cuales podemos atender con nuestras capacidades y cuales requieren que nos asociemos con otros, que compremos una tecnología apropiada para esa oportunidad, etc. Desgraciadamente es muy difícil de medir esta proactividad. Las oportunidades perdidas no dejan huella medible. No causan “dolores”: el negocio sigue vendiendo lo mismo, no se ha perdido nada, parece que todo sigue igual. Si, puede haber algunos indicadores indirectos, por ejemplo: qué porcentaje de las ventas vienen de productos o servicios creados en los últimos tres o dos años. No está mal, pero solo mide las oportunidades que asumimos, no las que dejamos pasar.

Hay herramientas de administración que se pueden usar para ser más proactivos en este campo. El libro clásico de Edward de Bono, Opportunities (Penguin Books) desarrolla la parte de creatividad para buscar las oportunidades. Ahí detalla una “Auditoría de Oportunidades” y propone crear equipos de búsqueda de oportunidades en las empresas qué, constantemente, estén buscando y evaluando nuevos campos.

A esta excelente herramienta hay que complementarla con instrumentos de estrategia que permiten definir criterios para aceptar las distintas oportunidades y tomar la decisión de evaluarlas formalmente mediante estudios de preinversión. Criterios muy necesarios, porque una vez que se domina el método De Bono, el problema es que no se les puede gastar en la evaluación de todas las oportunidades que se ubican, sino solo a las más prometedoras.

Esto no es teoría. He visto en casos, en particular en el Proyecto Nueva Vizcaya que en una década aplicó este método con empresarios en el sur de Chihuahua y norte de Durango. Con el método De Bono se desarrollaron en distintos talleres unas 4,000 ideas de oportunidades de las cuales, por supuesto, la mayoría no se pudieron desarrollar, pero se generaron algo más de 500 empresas.

En este enfoque proactivo, aún hay un grado más alto. Los que no solo buscan oportunidades, sino que las crean. Con una buena inteligencia comercial y tecnológica, ubican necesidades y desarrollan mejores soluciones. Esto es la esencia de las innovaciones de ruptura, de alto riesgo pero con enormes posibilidades de beneficio. Y muchas veces, aún eso no basta: muchos que desarrollan nuevas oportunidades se encuentran con que no tienen el músculo financiero y mercadológico y que tienen que vender su desarrollo a empresas que sí tienen esas capacidades. Lo cual no es necesariamente malo: hay empresas que han hecho excelentes negocios de ese modo.

Usted, estratega: ¿en dónde se ubica?  ¿Está en un enfoque reactivo? Bueno… si ese es el caso, debería construir capacidades para ser un seguidor rápido de las oportunidades que otros desarrollen y estar preparado para asumir el riesgo de llegar tarde a esos mercados. Si busca tener un enfoque proactivo, debe estar preparado para asumir el riesgo de toda innovación, y crear reservas para solventar el costo de un número importante de nuevos negocios que no funcionen, pero que de ser exitosos tendrán grandes rentabilidades. Lo que no puede hacer es confiar en que todo seguirá igual. Porque eso no va a ocurrir.

El Reto Estratégico

Una de las trampas más frecuentes al tratar de establecer la estrategia de negocios, es fallar para entender cuál es verdaderamente el reto sistémico y de largo plazo que la empresa está afrontando. Y, claramente, si es problema es porque no es fácil de establecerlo.

Para muchos, la estrategia se reduce a encontrar el modo de ser más productivo. Lo cual no está mal, pero muchas veces el problema está más allá de la productividad. Imagínese a los fabricantes de máquinas de escribir preocupadísimos por ser cada vez más productivos, mientras que las computadoras absorbían su  mercado. Imagínese a los fabricantes de cámaras fotográficas baratas y de película fotográfica para las aplicaciones del gran público, preocupadísimos por su productividad mientras que los teléfonos celulares y la fotografía electrónica se estaban comiendo su mercado. La historia nos dice que ninguno de ellos vio claramente el reto.

A este tipo de estrategia centrada en mejorar la productividad, se llama muchas veces la “estrategia del plomero”. Piense usted en un plomero. Llega a su casa y se dedica a dos cosas: a reparar fugas en los caños o a destapar tuberías tapadas. Un "estratega plomero" se dedica a ubicar cuellos de botella en los procesos de la empresa y fugas de utilidades. Nada malo; al contrario, muchas veces puede ser necesarísimo. Pero eso no responde a una visión sistémica y de largo plazo; puede ayudarle a seguir viviendo en una situación similar a la que ahora tiene su mercado mientras nada cambie, pero no le permite visualizar los verdaderos retos.

Pero ¿qué es un reto? Un reto puede ser un problema: Su mercado está cambiando. Han cambiado las reglas del juego, sea porque cambio la reglamentación o sea porque se han introducido nuevos modelos de negocio en su mercado. La tecnología puede ser ahora diferente, y pudiera ser que la empresa no tenga las patentes necesarias para aprovecharla. Han entrado nuevos y poderosos competidores en su mercado. Dicho de otra manera: ya no puede hacer el negocio de la misma manera como lo hacía antes.

Pero el reto también puede ser una oportunidad. Fracasa un competidor importante: ¿cómo aprovechamos los mercados que deja sin entender? Una nueva generación llega al mercado y tiene criterios diferentes para comprar productos y servicios. ¿Qué nueva oferta de valor les podemos hacer? Cambian los criterios de compra en la industria a la que servimos: ¿cómo reinventamos nuestra empresa para aprovecharlos?

Es frecuente que las empresas (y, si a esas vamos, también los gobiernos) tengan una particular ceguera para ubicar los nuevos retos. De hecho, se requiere una gran visión empresarial (o de estadista, en el caso de los gobiernos) para ubicar retos que los demás no están viendo y encontrar nuevas maneras de atenderlos.

Dirá usted: y yo, empresario competente pero no visionario, ¿qué puedo hacer? Desde luego que no es simple. Hay algo de arte en este concepto de encontrar los retos. Algo importante es alimentar su visión empresarial con información sobre los aspectos que podrían modificar la operación de su empresa. Mantenerse al tanto de la innovación y la investigación tecnológica. No conformarse con lo que vienen a platicar sus proveedores. Ver qué tipo de patentes se están otorgando en los campos donde trabaja su empresa. Enterarse de que programas de investigación tienen universidades y centros de investigación, no sólo en México sino en todo el mundo.

También será vital tener una información confiable sobre las tendencias, tanto sociales como de mercado, las del entorno político y económico, de las tendencias reglamentarias y hacerse el hábito de cuestionar qué impacto podrían tener estos temas en los negocios en general y en el suyo en particular. Y después, confirmar que tan atinado fue en sus previsiones.

Acostumbrarse a ir más allá de los síntomas (por ejemplo, cada vez más jóvenes se transmiten música a través de la red) y ver cuáles pueden ser las causas de ese síntoma, (por ejemplo, el deseo de poder tener música a un costo relativamente bajo y fácil de transportar). Muchos vieron este fenómeno, por ejemplo las compañías disqueras, y reaccionaron tratando de hacer intervenir a los tribunales para que protegieran a su negocio. Uno, Steve Jobs, lo vio como un reto y una oportunidad que podría aprovechar: usó una tecnología que ya estaba disponible (el formato MP3), aprovechó las innovaciones en memorias cada vez más pequeñas y baratas, y llegó un modelo de negocio que permitiera vender las canciones en línea, una por una, de manera legal y creó un negocio, el iPod apoyado por el iTunes, que revolucionó su industria y creó un toda una nueva dirección para su empresa que, sin estar mal, no estaba aprovechando todo su potencial.

Lo fundamental, querido estratega, es estarse cuestionando constantemente. No esperar a que los retos lleguen. Salir a buscarlos constantemente. No conformarse con su negocio actual: estar buscando nuevas direcciones y nuevos retos. Encontrar huecos, mercados mal atendidos, deficiencias en la economía, nuevas ideas y nuevos conceptos y cuestionar cuáles de ellos significan retos y cuáles de ellos son  para usted y para su empresa. No se conforme con ver lo que está ocurriendo es su empresa. De vez en cuando levante la mirada, voltee a ver el horizonte, y asegúrese de que no hay nuevas oportunidades y nuevos retos de los cuales usted debería hacerse cargo

¿Se puede hacer estrategia?

Recientemente algunas personas muy inteligentes, y a quienes aprecio, me hicieron con la mejor buena fe esta pregunta. Sus motivos eran serios, y les contesté lo mejor que supe, pero me quedó la inquietud de reflexionar más a fondo este tema.

Sus observaciones tienen que ver con varios aspectos: la dificultad de ajustarse a un entorno cambiante (muy cambiante diría yo), la posible rigidez que podría traer el tener un plan para varios años y la dificultad de obtener la información necesaria.

Mi respuesta standard para el argumento del entorno cambiante, siempre ha sido el comparar el mundo de los negocios con un campo de batalla. ¿Se puede imaginar algo más cambiante que un campo de batalla? Seguramente no. Sin embargo, la Estrategia   fue creada para esas condiciones. No creo que sea una mala respuesta, pero creo que hay otros aspectos que analizar.

¿De veras el entorno es tan cambiante? A primera vista, sobre todo si se analiza únicamente el corto plazo, la respuesta es sí. Pero ¿qué pasa cuando vemos las cosas a mediano y largo plazo?. Tal vez los cambios ya no sean tan súbitos. Algunos ejemplos:

La natalidad está disminuyendo desde hace treinta años o más en México. De hecho, la mayor parte del crecimiento poblacional viene de la mejora de la salud, la menor mortandad infantil y el aumento de la esperanza de vida. ¿Ve usted algún cambio en esta tendencia en los próximos años?

Cada vez hay más mujeres en el mundo del trabajo remunerado. ¿Cree usted que esta tendencia continuará en el horizonte cercano? Cada vez es menor la proporción de la población que vive de cultivar el campo. La emigración del campo a las ciudades y al extranjero es una tendencia de largo plazo. ¿Cree Usted que cambie?

Son solo algunos ejemplos. Se podrían dar más. Claro, hay muchos otros campos donde el cambio es mucho más frecuente. La Bolsa. La paridad. El precio del petróleo. No lo niego. Pero ¿en qué tendencias está Usted basando la estrategia de la empresa? Si solo vemos las tendencias de corto plazo, indudablemente será imposible tener una estrategia de largo plazo. La respuesta probablemente esté en ampliar el horizonte y ver las tendencias más duraderas, las que generan las oportunidades de negocio de largo plazo.

Por ejemplo, la tendencia a buscar conveniencia en la preparación de alimentos (propiciada por el mayor número de amas de casa que trabajan fuera del hogar) probablemente seguirá generando negocios en el largo plazo. Sí, puede haber trastornos temporales, pero nadie ha fallado al atender esa necesidad cada vez mayor. Por otro lado, con la tendencia a una natalidad menor, donde hay estudios que muestran que en pocos años sobrarán un millón de plazas en las escuelas, probablemente no sea el mejor momento para poner un nuevo kindergarten.

Correcto pero, ¿qué hacer con las variaciones de corto plazo? ¿Ignorarlas? Por supuesto que no. La respuesta está en la formulación de escenarios. Déjeme profundizar un poco en esto. Partamos de la base de que no se puede pronosticar el futuro. Es imposible. Olvídelo. Nadie puede saber que va a pasar. En cambio, si es posible imaginar que podría pasar.

Esa es la base de la técnica de los escenarios. Se trata de imaginar todo lo que sería posible. No en un plan de fantasía, sino tratando de cubrir todo el rango de lo que podría pasar, y después planear para lo más probable, pero con planes contingentes para cubrir todo el rango de lo posible. Su plan B… o C, D, E… ¿Qué es más difícil? De acuerdo. Si está usted en un mercado muy turbulento, probablemente esta sea su mejor opción. Si está en un mercado donde la tasa de cambio sea muy lenta, tal vez no necesite de tener planes de contingencia muy elaborados.

El argumento de la rigidez, como un inconveniente de la Estrategia, también tiene su mérito. Efectivamente, es difícil pensar en un plan que no pueda ser cambiado en, digamos, cinco años. Por más bien hecho que esté, algo tendrá que cambiarse. Tal vez la respuesta esté en el concepto que tenemos de estrategia y de planeación estratégica. La planeación estratégica debe incluir objetivos, estrategias y tácticas. Las tácticas, por su propia esencia, deben ser flexibles. Las estrategias lo son en menor grado, pero pueden y deben ser adaptadas a las circunstancias cambiantes de la batalla. Los objetivos mayores, son los que deben ser menos flexibles y la misión generalmente se considera la parte más permanente del plan estratégico. Periódicamente deben revisarse los objetivos y  misión, pero la flexibilidad del plan está, sobre todo, en las tácticas y en menor grado en las estrategias.

Claramente no es posible pensar en un plan rígido, que no cambie en cinco años. Pero si es posible pensar en objetivos que tengan una validez de largo plazo, si se prevén tácticas flexibles y revisiones frecuentes de lo apropiadas que resultan las estrategias. Por supuesto, y ya he insistido en el tema en varias Cartas a Estrategas, eso requiere el que no confundamos tácticas con estrategias. Me pregunto si algunos de los que ven imposible una estrategia, la ven imposible porque tienen confundidas tácticas con estrategias y, por supuesto, es imposible pensar en tácticas rígidas.

Finalmente, está el problema de la información. Concedo que ahí hay un problema. El asunto, no es tanto la falta de datos o de información, sino la falta de información con valor agregado. Pero ahí también hay algo que tomar en cuenta: nunca tendremos información completa. El arte de la Estrategia tiene mucho que ver con trabajar con la mejor información disponible, a sabiendas de que no siempre tendremos toda la información necesaria. Es como armar un rompecabezas sabiendo de antemano que nos faltan piezas. Significa tomar riesgos calculados, hacer suposiciones inteligentes, pero sin engañarnos a nosotros mismos haciendo pasar nuestras suposiciones por hechos.

En fin, ¿se puede hacer Estrategia? En mi opinión, sí. No solo eso. Lo que no veo posible es la alternativa: combatir y ganar sin tener Estrategia. Hacerlo así es confiar en la suerte o en la casualidad. ¿Estaría Usted dispuesto a confiar su empresa a la casualidad o a la suerte?

Información y decisiones

Hace ya casi 8 años, escribí una Carta sobre este tema. Desde entonces, la disponibilidad de datos ha aumentado mucho: entonces había pocos buscadores y estos eran relativamente lentos; ahora hay muchos,  las búsquedas se miden en décimas de segundos y generan millones de datos. Más y más gente pone su información en la red. Y, sin embargo, estoy dispuesto a apostar que la mayoría de la empresas siguen usando información escasa y poco validada. Y no solo las empresas pequeñas.

Hay, claro, un problema de cultura. Comenzando por no entender la cadena de valor de la información. Cuando usted hace una búsqueda, por ejemplo la frase “minas de cobre”, Google le da 8 millones, 880 mil datos en 0.2 segundos. Puede ser que usted crea que tiene información, pero no tiene más que datos. Y con eso, usted no puede tomar una decisión.  Si usted sabe hace búsquedas avanzadas, puede reducir ese número inmanejable a poco más de 4,000 datos de minas de cobre en venta. Mucho mejor ¿No? Y si busca con mayor precisión, llega a qué, en el último mes se pusieron siete anuncios de minas de cobre en venta. Pero no todos saben cómo hacer esta selección. Y todavía falta: nadie le garantiza que sea información validada, que sea verdadera, confiable. Nadie controla lo que aparece en la red; si yo quiero poner un blog dando la receta de polvos para matar dragones, no hay ley que me lo impida.


Esto me lleva a un punto muy grave: ¿Con qué clase de información está usted desarrollando su estrategia? ¿Tiene usted conocimientos o solo datos? ¿Se basa en los comentarios de la prensa o de la radio? ¿Es usted como la mayoría de hombres y mujeres de negocios que toman sus decisiones basados en chismes?

Cuando usted solo cuenta con datos, su único valor es que están disponibles. Si los tiene organizados, recuperables y validados, ya tiene información. Menos en cantidad, pero mucho más valiosos. Si, además, usted tiene un análisis de esa información, ya tiene conocimiento. Aún más valiosos  y ya puede usted tomar decisiones. Si, todavía más, tiene conclusiones y una proyección a futuro, tiene inteligencia y ahora si puede tomar las mejores decisiones. ¿En qué nivel está su empresa? ¿Toma sus decisiones por intuición, confiando en su buen olfato estratégico o en su experiencia? ¿O con el mayor valor agregado que pueda obtener?

No estamos acostumbrados a gastar tiempo y dinero en la información. El Internet nos ha dado la impresión de que la información es gratis. Y, es cierto: los datos están en el Internet sin costo, aparentemente. Un especialista en el tema decía: el Internet es gratis, si su tiempo no cuesta. Iría más allá: es gratis, si sus decisiones fallidas no tienen costo. Si sus errores salen gratis. Si el riesgo no tiene un costo. Pero, para la mayoría de las empresas, esas cosas no les salen gratis.

Decía Sun Tsu, en su libro El Arte de la Guerra: “Si no conoces a tu contrincante (el competidor) y no conoces el terreno (el mercado), en cada batalla estarás en peligro”. ¿Cómo está su empresa dando la batalla? Tomar buenas decisiones puede requerir un costo; ¿Está dispuesto a asumirlo?