Fricción, un tema a considerar en la guerra y en la competencia

 

El libro de estrategia Warfighting, de la Infantería de marina de los Estados Unidos, dedica un espacio al concepto de fricción. Un concepto muy relevante al llevar a cabo la estrategia y las tácticas asociadas a la misma. Porque, tanto en la guerra como en la competencia entre  empresas, levar a cabo la estrategia es fundamental. Una estrategia brillante, pero que no se pudo ejecutar es de muy poco valor.

El cuerpo de Infantería de marina de EEUU define la fricción como “una incontable cantidad de factores que hacen la guerra muy difícil”. “La esencia misma de la guerra (competencia) como un enfrentamiento entre voluntades opuestas, crea fricción. Es crítico mantener en mente que el enemigo (competidor) no es un objeto inanimado, sino una fuerza independiente y animada. El enemigo (competidor) busca resistir nuestros propósitos e imponernos  los suyos. Es esta interacción dinámica entre su voluntad y la nuestra lo que hace la guerra (competencia) difícil y compleja. En este entorno, la fricción abunda.”[1]

Aplicando este concepto a la competencia en el mercado, se pueden distinguir algunos tipos de fricción:

1.       Mental, por ejemplo en la indecisión sobre cuál es la mejor estrategia o sobre el modo de aplicarla en un caso concreto o sobre cuál táctica es la mejor para que la estrategia se cumpla.

2.       Física, como las características del mercado o las  características del nicho en el que se compite

3.       Externa, impuesta por las acciones del competidor, por la fortaleza del mismo, el entorno o la mera casualidad

4.       Auto inducida, por factores como la falta de metas claras, falta de coordinación, planes confusos o complicados, organización complicada  de su estructura o de las tareas, indefinición de los tramos de autoridad así como sistemas de comunicación complicados o deficientes.

Muy en el estilo de los Marines, el manual dice que, aunque hay que tratar de minimizar la fricción, lo más importante es tener la capacidad de combatir (o competir) efectivamente en un ambiente de fricción. Y, en su opinión, el medio para superar la fricción es la voluntad, la persistencia y fortaleza de mente y espíritu. Y, por supuesto, causarle al competidor tanta fricción que lo desestabilice o lo paralice.

En nuestro medio empresarial, hay otros elementos que considerar. La falta de costumbre de obtener, validar y aprovechar información de alto valor agregado agrega un aspecto más de fricción, tomando decisiones con supuestos no suficientemente validados que nos llevan a indecisión o decisiones erróneas. Un área donde se requiere de mucha mejora: salirnos de la cultura del chisme y tomar decisiones con la mejor información disponible y la mejor interpretación posible de la misma. Porque, como se dice mucho, en el siglo XXI, el problema ya no es el acceso a la información. El problema es su validación y, sobre todo, su interpretación.

Otro generador de fricción es la superficialidad en el diseño y construcción de la estrategia. Limitarla a un evento de fin de semana, que genera documentos que después no se usan en la toma de decisiones. Y que se revisan solo una vez al año o en ocasiones hasta cada tres años o más. Muchas veces seguimos el último procedimiento de moda, generamos algunos materiales para nuestra página web y en eso queda todo.

La falta de congruencia entre las actividades de las áreas es otro poderoso generador de fricción. Sigue costándonos mucho trabajo dejar de trabajar como silos y actuar con un enfoque de sistemas. Es inmenso el esfuerzo desperdiciado en esas guerritas feudales que se dan en las empresas.

Naturalmente, usar los conceptos militares para la administración, es una metáfora que tiene sus limitaciones. Hay que entenderlas. La estrategia militar nos puede dar puntos de  vista interesantes sobre la competencia entre empresas. Nos puede ayudar a construir una mentalidad estratégica. De nosotros depende usar estas lecciones con sabiduría.

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[1] Warfighting, The United States Marine Corps. Courrency Doubleday, New York 1994, página 5. (La traducción es mía)

¿Ya tiene su estrategia 2016-2021?

Siempre he encontrado muy interesante que muchos estrategas, muy capaces para tener clara la estrategia para su empresa, no tienen elaborada formalmente su estrategia de mediano y largo plazos. Su estrategia, la de su propio desarrollo como profesionales y como estrategas. Y me parece extraño porque precisamente es la estrategia personal la que debería ir en primer lugar. Personalmente me cuesta trabajo creer en alguien de quien me digan que es muy buen estratega y que opere en sus asuntos personales de una manera improvisada.

Estos días de final de año, entre la Navidad y el Año Nuevo, y los primeros días del siguiente año podrían ser momentos propicios para revisar nuestra visión a futuro. Estos días donde la clientela normalmente no nos requiere, cuando las actividades bajan su ritmo y que muchas veces aprovechamos para un muy bien merecido descanso, nos podrían dar la serenidad y el espacio para una reflexión sin prisas. Obviamente, no tiene nada de mágico estas fechas. Si a usted le parece muy adecuado hacerlo a mediados de febrero o en agosto, no importa. Con tal de que tenga el espacio y la tranquilidad para hacer esta tarea.

Empecemos por revisar nuestra visión. La visión de nuestro futuro profesional, ¿ha cambiado? ¿Hay algunos hechos de este año que está terminando que cambien  nuestra visión del futuro? La situación que preveíamos como deseable a mediano plazo, ¿sigue siendo válida? El asunto aquí es analizar y en su caso actualizar nuestras previsiones.

Con esta visión ya redefinida, hay que establecer los dos o tres objetivos estratégicos a largo plazo, por ejemplo, al año 2021. Objetivos sistémicos, que abarquen lo fundamental de nuestra actividad profesional. Objetivos que se irán cumpliendo a lo largo de los próximos cinco años. Una vez establecido estos, habrá que establecer los objetivos de corto plazo, en particular los del año 2016. Hay que cuidar de establecer objetivos de corto alcance que vayan contribuyendo al cumplimiento de los objetivos de largo plazo. Probablemente, por cada objetivo estratégico tendrá usted que establecer dos o tres objetivos de corto plazo. Y, por supuesto, tanto para los objetivos de largo plazo como los de corto plazo habrá que establecer los indicadores de su cumplimiento y las metas numéricas.

Lo que sigue es  establecer su plan de actividades para el año próximo, mismas que contribuirán al cumplimiento de los objetivos de largo plazo y de corto plazo. Hay que asegurarse de que ningún objetivo se quede "huérfano": cada objetivo tiene que tener una o varias actividades para asegurarse de que puede construirse un programa de trabajo para desarrollarlos.

Por otro lado, hay que verificar que los objetivos estratégicos estén debidamente soportados y descritos. Hay que asegurarse de que se tienen o se pueden construir las ventajas competitivas para llevar a cabo esos objetivos. Es decir, que exista una estrategia. Entendiendo por estrategia en modo como cumpliremos los objetivos sistémicos y de largo plazo. De cada estrategia tendremos que asegurarnos que tiene su lógica económica, estén establecidas sus campos de actividad (arenas), que estén establecidos los diferenciadores que le permitan a ustedes destacar en su campo, tener claro cuáles son los medios para llevarla a cabo (recursos propios, alianzas, asociaciones, compra de negocios o de actividades, etc.) y que está claro el orden en el que llevará a cabo su estrategia, de acuerdo a las prioridades que usted haya establecido.

Finalmente, vale la pena que usted revise su FODA. Seguramente ya ha hecho este ejercicio, pero es posible que a lo largo de este 2015 que está acabando, usted haya encontrado que se hayan generado oportunidades diferentes y amenazas que no existían. Por otro lado, con toda seguridad usted ya ha desarrollado nuevas fortalezas o ha descubierto nuevas debilidades. Vale la pena asegurarse de que este análisis está al día. Y establecer los dos o tres puntos de palanca, mayormente las combinaciones entre sus fortalezas y sus oportunidades, que son el sustento de su estrategia.

No estoy diciendo nada nuevo. Solamente recordándole a usted la necesidad de tener una estrategia concreta. No se trata de algo muy elaborado, pero sí debe ser algo formal. No se trata de un PowerPoint con grandes gráficas y hermosas ilustraciones. Puede ser algo hecho en un cuaderno, a lápiz, pero con lo mejor de su talento estratégico. Después de todo, sus capacidades, su sentido estratégico, son lo que construye el diseño de su futuro.

No lo deje para después. No diga "qué buena idea, a ver cuándo tengo tiempo para llevarla a cabo". Acuérdese de aquel viejo dicho: "lo mejor es enemigo de lo bueno". No se angustie por llegar a la perfección. No se preocupe por hacer un trabajo verdaderamente exhaustivo. Lo importante es que se tenga ideas claras de hacia dónde quiere llegar y cuáles van a ser los medios que usted va a poner para cumplir con su visión.

Les deseo a todos ustedes, estimados estrategas, excelentes logros en su profesión en este año próximo. No les deseo suerte, porque estoy seguro de que no la necesitan. Un fuerte abrazo y nos seguiremos viendo en éste blog.

Tendencias que afectarán su estrategia

Hablar de tendencias es hablar del futuro, una de las cosas más riesgosas que hay en este negocio  de la estrategia. Como dice un escritor que se ha enfocado mucho en el tema: es muy difícil pronosticar, sobre todo cuando se trata de pronosticar el futuro. (Con el pasado no hay problema). Un gran mexicano, buen hombre de negocios y profesor extraordinario, Benito Bucay, dijo en alguna ocasión: “Los primeros pronosticadores fueron los profetas del pueblo de Israel”. Y, después agregaba: “Todos murieron apedreados”.

Sin embargo, vale la pena tomarse el riesgo de examinar las tendencias. En esta carta vamos a explorar algunas de las tendencias de mediano y largo plazo que ya están influyendo en la estrategia de las empresas y seguramente serán cada vez más importantes.

Para un país como México, las tendencias en el cambio de papel del Gobierno son muy importantes. En los próximos 10 años es muy probable que veamos un debilitamiento progresivo del Gobierno, en varios aspectos:

• Menor participación directa en la economía
• Contrapesos a la acción del Ejecutivo Federal y Estatales, tanto por parte de otros poderes, como por el efecto de una mayor participación ciudadana y la influencia de organismos y empresas internacionales.
•  Privatización de algunas actividades regulatorias, como ocurrió con muchas Normas Mexicanas que antes eran responsabilidad de la Secretaría de Comercio
• Impacto de la opinión pública internacional, tanto en aspectos políticos como en las posibilidades de atraer capitales

En resumen, el Gobierno, que era un jugador decisivo, dejará de serlo en cierta medida y el juego de la estrategia será uno más confuso, con más jugadores y menor claridad.

La sociedad está teniendo también algunos cambios significativos:

•     Migración de sur a norte, con la frontera norte como el área de mayor crecimiento y reducción de la población en áreas rurales deprimidas
•     Cambios demográficos: menor natalidad pero, al mismo tiempo y debido a la mejora de la salud, el crecimiento poblacional sigue. Se estima que para el 2030, uno de cada 5.7 mexicanos tendrá más de 60 años, según el CONAPO. La consecuencia será menor crecimiento económico, mayores cargas de seguridad social, inversiones mucho más cautelosas.
•      Acceso más rápido a la información, creando una nueva clase privilegiada (los que sí tienen acceso) y ampliando las expectativas de las grandes mayorías. Por otro lado, mayor  cantidad de información sin un aumento importante de la capacidad de análisis podría conducir a una parálisis en la toma de decisiones
•      Mayor cantidad de autoempleo y de empresarios en pequeño, como resultado de los programas de productividad de las empresas grandes.

Hablar de que la tecnología cambiará es una obviedad pero vale la pena explorar al menos algunas de las tecnologías que, estando ya presentes,  tendrán un gran impacto en la estrategia.

•      Manejo automatizado de información, sobre todo los bancos de datos de uso muy amigable y al alcance de la empresa pequeña y mediana;
•       La tecnología de redes, que permitirán conexiones más allá de la empresa, por ejemplo entre el punto de venta, distribución de distintos niveles y los productores de primera y segunda fila;
•        Software para desarrollo automatizado de  escenarios y apoyo a la toma de decisiones.
•     Tecnologías que reducirán los lotes económicos de producción, casi borrando las ventajas de escala.
•      Comunicaciones rápidas junto con transporte rápido que facilitarán la proveeduría mundial.
•      La gran difusión de dispositivos móviles (casi 100 millones para 120 millones de mexicanos) facilitará nuevos medios de pago y permitirá una comunicación más directa entre los altos mandos de las empresas y el personal reduciendo al mínimo la labor de transmisión de órdenes que lleva a cabo la gerencia media y, a largo plazo, requerirá redefinir ese papel
•      Nuevas tecnologías de ruptura. Nuevos campos que ya existen o se volverán comerciales dentro de los próximos 5 a 10 años son, según Mc Kinsey: Internet de las cosas, Internet móvil, Automatización del trabajo de conocimiento, Tecnología de la nube, Robótica avanzada, Vehículos autónomos y semi-autónomos, Genómica de siguiente generación, Almacenaje de energía, Impresión en tres dimensiones, Materiales avanzados, Recuperación y exploración avanzada de campos de petróleo y gas así como Energía renovable. El impacto económico de estas tecnologías combinadas equivalen a algo más de 115 billones (millones de millones) de dólares, algo así 2.8 veces el PIB combinado de China, Estados Unidos y la Unión Europea.

Los mercados también están cambiando.

•      La calidad, que todavía es una ventaja competitiva, cada vez lo será menos al generalizarse el aseguramiento de calidad, y se convertirá en una condición de entrada al mercado.
•        Tendencia a las especialidades y segmentación cada vez más detallada, mientras que los productos masivos cada vez serán peor negocio. Servicio y diseño serán los medios de crear ventajas, en vez de precio y calidad.

¿Cuáles serán las consecuencias de estas tendencias? Muy probablemente, mercados cada vez más turbulentos, en muchos casos hipercompetitivos, necesidad de una estrategia muy flexible y con una gran capacidad de respuesta. La Inteligencia de negocios, tanto en aspectos de mercado, tecnológicos y de competencia será una condición para la estrategia. La Planeación Estratégica deberá hacerse, o al menos revisarse en ciclos cada vez más cortos, casi en tiempo real, trabajando con escenarios, más que con pronósticos determinísticos. En pocas palabras: ¡el empresario ya no se podrá confiar totalmente a su instinto estratégico!

Bienvenidos a una nueva era para los estrategas, que requerirá de cada vez mayor profesionalismo y sabiduría. La pregunta que todos debemos hacernos es: ¿estamos a la altura de esos nuevos requerimientos?

¿Cuáles son las fortalezas de su empresa?

En la metodología de la construcción de la Estrategia, una de las técnicas más básicas es el análisis de Fortalezas y Debilidades. Es lógica, engañosamente sencilla y de alguna manera “de rigor” en todo documento de estrategia de la empresa.

¿Por qué, entonces, insistir en ello? Yo creo que los “básicos” son muy importantes. En las artes marciales, por ejemplo, al cursar el primer grado (cinta blanca) se le enseña al practicante las técnicas básicas. Estos “básicos”, se siguen practicando y practicando a lo largo de todo el aprendizaje del arte marcial, en una forma aparentemente obsesiva, mientras se van aprendiendo otras técnicas más complejas. Sin embargo, cuando se llega a las competencias reales, la mayoría se ganan mediante las técnicas básicas. Lo que ocurre es que ese aprendizaje repetitivo, desarrolla algo muy importante: hace que la técnica básica se vuelva una reacción instintiva.

Algo parecido ocurre aquí. Los análisis estratégicos más básicos, deben practicarse una y otra vez, refinarse y perfeccionarse hasta que se vuelvan instintivos y de alta precisión. Pero, en mi experiencia de consultor, me he encontrado que el análisis de fortalezas y debilidades, aparentemente tan sencillo, es generalmente aplicado mal.

Un aspecto de método es tratar el ejercicio de Fuerzas y Debilidades como una tormenta de ideas, sin mayor orden, aceptando sin pensamiento crítico las ocurrencias de los participantes. Hay que darle un orden a este método y lo que propongo es el llamado “FODA ampliado”. En la parte de Fortalezas y Debilidades, ese método propone buscar en la empresa esos conceptos en las áreas de Estructura (sea física, humana, organizativa, tecnológicas u otras) en las Habilidades y Capacidades (generalmente residentes en el personal de la empresa), en los Procesos de Negocio (el modo como se opera), de los cuáles vale la pena analizar por separado los Procesos de Autoridad y de Comunicación y, finalmente la Cultura Organizacional. Podrá haber un tema que no encaje del todo en este método: si ese es el caso, hay que anotarlo de todas maneras. Hay, de hecho, algún traslape en los resultados. No importa, no vale la pena perder el tiempo en discutir a qué categoría pertenece el tema. Lo importante es que este método nos permite revisar sistemáticamente y con mayor amplitud nuestra situación.

Un error obvio es el engañarse uno mismo, suponiendo fortalezas y a veces debilidades que no existen. Al pensar en este análisis como uno interno, no buscamos validarlo con el entorno, pero hay que hacerlo. Una primera validación es la comparación con la competencia. Nadie es fuerte o débil más que  en relación a otros, sobre todo en relación a aquellos que compiten por el mismo mercado que nosotros.

 Probablemente la validación más importante, sin embargo, es la que debemos hacer con el mercado. ¿Cómo nos califica el mercado en esos aspectos de fortaleza o debilidad? Aún más importante: esos aspectos en que nuestros clientes nos califican de fuertes o débiles, ¿son aspectos que tienen una alta prioridad para nuestro cliente? Cuando ambas cosas coinciden, una alta calificación de nuestro mercado en aspectos que, además, son muy importantes, entonces no solo tenemos una fortaleza: tenemos una ventaja competitiva. Y eso es lo que realmente cuenta. De nada sirve tener grandes fortalezas en temas que al mercado le parecen de escasa importancia. Por supuesto, esto también es válido en el caso contrario: una debilidad es muy importante cuando se da en un tema de alta importancia para nuestro cliente.

Sin embargo, con todo y lo importante que es el tema de la validación de nuestras fortalezas con el mercado, creo que hay otro tema en el que se cometen muchos más errores. Uno creería que las empresas tienden a la auto complacencia. Mi experiencia es la contraria. Con muchísima frecuencia, el ejercicio de definir las fortalezas y debilidades de la empresa se convierte en sesiones de autocrítica, de pesimismo, de las cuales salen largas listas de defectos y fallas, y una cortísima lista de fortalezas que son rápidamente apabulladas por el peso de la enorme cantidad de debilidades. No cabe duda de que somos buenísimos para encontrar los defectos de nuestras organizaciones, y miopes hasta la exageración para ver sus puntos fuertes.

Obviamente, el conducir el análisis de esta manera lleva al pesimismo y al derrotismo. Con todo, eso no me parece lo más grave. No hay manera de construir una estrategia eficaz, si uno no la basa en sus fortalezas. Esto es cierto de una empresa, de un ejército y  hasta de un individuo o de un país. Las fortalezas son la materia prima de la estrategia. Y si uno las ignora, o las minimiza, malamente puede crear una estrategia triunfadora.

Hay empresas que construyen sus objetivos estratégicos en torno a luchar contra sus debilidades. Está bien, pero eso no es lo mismo que aprovechar las fortalezas que tenemos hoy, y construir las fortalezas que contarán en el mercado del futuro. La estrategia se construye, decíamos en la primera de estas cartas, concentrando nuestras fuerzas en el lugar en el que más efecto pueden hacer. En un clima de pesimismo, donde solo se ven debilidades, ¿cómo construir una estrategia?

Tal vez esa es una razón muy poderosa por la cual no encontramos las estrategias que saquen a nuestro país de las crisis recurrentes. Hace al menos tres o cuatro sexenios en que todo lo que se escucha en los medios de información y en los ámbitos empresariales es una larga lista de las debilidades de nuestro país. Tal parece que hubiera un torneo para ver quién encuentra la debilidad más grave, la falla más espantosa, el tema que más escandalice. Y no está del todo mal; tampoco se trata de ver todo de color de rosa. Pero así no se puede construir una estrategia. ¿Quién habla de las fortalezas que tiene este país y del modo como estas pueden usarse para crear nuestra estrategia nacional?

Para tener una estrategia triunfadora, amigos y amigas, hay que encontrar, con todo realismo, nuestras fortalezas, cultivarlas, pulirlas, perfeccionarlas y con ellas construir nuestra estrategia. Por supuesto, no se olviden de sus debilidades. No estoy diciendo que no se preocupen de mejorar. Háganlo. Pero no dejen de construir las fortalezas mediante las cuales derrotarán a sus oponentes.

¿Se puede hacer estrategia?

Recientemente algunas personas muy inteligentes, y a quienes aprecio, me hicieron con la mejor buena fe esta pregunta. Sus motivos eran serios, y les contesté lo mejor que supe, pero me quedó la inquietud de reflexionar más a fondo este tema.

Sus observaciones tienen que ver con varios aspectos: la dificultad de ajustarse a un entorno cambiante (muy cambiante diría yo), la posible rigidez que podría traer el tener un plan para varios años y la dificultad de obtener la información necesaria.

Mi respuesta standard para el argumento del entorno cambiante, siempre ha sido el comparar el mundo de los negocios con un campo de batalla. ¿Se puede imaginar algo más cambiante que un campo de batalla? Seguramente no. Sin embargo, la Estrategia   fue creada para esas condiciones. No creo que sea una mala respuesta, pero creo que hay otros aspectos que analizar.

¿De veras el entorno es tan cambiante? A primera vista, sobre todo si se analiza únicamente el corto plazo, la respuesta es sí. Pero ¿qué pasa cuando vemos las cosas a mediano y largo plazo?. Tal vez los cambios ya no sean tan súbitos. Algunos ejemplos:

La natalidad está disminuyendo desde hace treinta años o más en México. De hecho, la mayor parte del crecimiento poblacional viene de la mejora de la salud, la menor mortandad infantil y el aumento de la esperanza de vida. ¿Ve usted algún cambio en esta tendencia en los próximos años?

Cada vez hay más mujeres en el mundo del trabajo remunerado. ¿Cree usted que esta tendencia continuará en el horizonte cercano? Cada vez es menor la proporción de la población que vive de cultivar el campo. La emigración del campo a las ciudades y al extranjero es una tendencia de largo plazo. ¿Cree Usted que cambie?

Son solo algunos ejemplos. Se podrían dar más. Claro, hay muchos otros campos donde el cambio es mucho más frecuente. La Bolsa. La paridad. El precio del petróleo. No lo niego. Pero ¿en qué tendencias está Usted basando la estrategia de la empresa? Si solo vemos las tendencias de corto plazo, indudablemente será imposible tener una estrategia de largo plazo. La respuesta probablemente esté en ampliar el horizonte y ver las tendencias más duraderas, las que generan las oportunidades de negocio de largo plazo.

Por ejemplo, la tendencia a buscar conveniencia en la preparación de alimentos (propiciada por el mayor número de amas de casa que trabajan fuera del hogar) probablemente seguirá generando negocios en el largo plazo. Sí, puede haber trastornos temporales, pero nadie ha fallado al atender esa necesidad cada vez mayor. Por otro lado, con la tendencia a una natalidad menor, donde hay estudios que muestran que en pocos años sobrarán un millón de plazas en las escuelas, probablemente no sea el mejor momento para poner un nuevo kindergarten.

Correcto pero, ¿qué hacer con las variaciones de corto plazo? ¿Ignorarlas? Por supuesto que no. La respuesta está en la formulación de escenarios. Déjeme profundizar un poco en esto. Partamos de la base de que no se puede pronosticar el futuro. Es imposible. Olvídelo. Nadie puede saber que va a pasar. En cambio, si es posible imaginar que podría pasar.

Esa es la base de la técnica de los escenarios. Se trata de imaginar todo lo que sería posible. No en un plan de fantasía, sino tratando de cubrir todo el rango de lo que podría pasar, y después planear para lo más probable, pero con planes contingentes para cubrir todo el rango de lo posible. Su plan B… o C, D, E… ¿Qué es más difícil? De acuerdo. Si está usted en un mercado muy turbulento, probablemente esta sea su mejor opción. Si está en un mercado donde la tasa de cambio sea muy lenta, tal vez no necesite de tener planes de contingencia muy elaborados.

El argumento de la rigidez, como un inconveniente de la Estrategia, también tiene su mérito. Efectivamente, es difícil pensar en un plan que no pueda ser cambiado en, digamos, cinco años. Por más bien hecho que esté, algo tendrá que cambiarse. Tal vez la respuesta esté en el concepto que tenemos de estrategia y de planeación estratégica. La planeación estratégica debe incluir objetivos, estrategias y tácticas. Las tácticas, por su propia esencia, deben ser flexibles. Las estrategias lo son en menor grado, pero pueden y deben ser adaptadas a las circunstancias cambiantes de la batalla. Los objetivos mayores, son los que deben ser menos flexibles y la misión generalmente se considera la parte más permanente del plan estratégico. Periódicamente deben revisarse los objetivos y  misión, pero la flexibilidad del plan está, sobre todo, en las tácticas y en menor grado en las estrategias.

Claramente no es posible pensar en un plan rígido, que no cambie en cinco años. Pero si es posible pensar en objetivos que tengan una validez de largo plazo, si se prevén tácticas flexibles y revisiones frecuentes de lo apropiadas que resultan las estrategias. Por supuesto, y ya he insistido en el tema en varias Cartas a Estrategas, eso requiere el que no confundamos tácticas con estrategias. Me pregunto si algunos de los que ven imposible una estrategia, la ven imposible porque tienen confundidas tácticas con estrategias y, por supuesto, es imposible pensar en tácticas rígidas.

Finalmente, está el problema de la información. Concedo que ahí hay un problema. El asunto, no es tanto la falta de datos o de información, sino la falta de información con valor agregado. Pero ahí también hay algo que tomar en cuenta: nunca tendremos información completa. El arte de la Estrategia tiene mucho que ver con trabajar con la mejor información disponible, a sabiendas de que no siempre tendremos toda la información necesaria. Es como armar un rompecabezas sabiendo de antemano que nos faltan piezas. Significa tomar riesgos calculados, hacer suposiciones inteligentes, pero sin engañarnos a nosotros mismos haciendo pasar nuestras suposiciones por hechos.

En fin, ¿se puede hacer Estrategia? En mi opinión, sí. No solo eso. Lo que no veo posible es la alternativa: combatir y ganar sin tener Estrategia. Hacerlo así es confiar en la suerte o en la casualidad. ¿Estaría Usted dispuesto a confiar su empresa a la casualidad o a la suerte?

Estrategia y grados de libertad

En términos generales, rara vez enfocamos la estrategia desde el punto de vista de los grados de libertad que tiene una empresa; sin embargo, éste es uno de los frutos fundamentales de una buena estrategia.

Esta libertad tiene como esencia el número de opciones disponibles para una empresa. Cuando la estrategia de la empresa consiste en copiar las estrategias de otros, cuando la empresa no tiene ninguna ventaja competitiva significativa, sus grados de libertad son muy pocos. La estrategia del "yo también" significa que no se dispone de un posicionamiento claro, que tiene que competir contra los que establecieron la estrategia (y que, por lo tanto, la conoce mucho mejor que la empresa), que su empresa no tiene la misma experiencia de otros que llegaron antes a ese mercado. La pregunta clave, en tal caso, es: ¿por qué habrían de preferir los clientes a su empresa?

En esta situación, a la empresa generalmente sólo le queda una opción: ser más barato que los demás, es decir, sacrificar las utilidades. Una empresa que tiene ventajas competitivas claras, generalmente tiene varios posibles resultados: mejor costo, diferenciación, un posicionamiento claro, posibilidades de sinergia, construcción de barreras. Todos ellos se convierten, generalmente, en mejor costo o la posibilidad de que los clientes estén dispuestos a pagar mejor de lo que pagan a los demás. Si es el caso, la empresa tiene mejores utilidades que el promedio y, con esas utilidades, tiene la libertad de invertir en capacitación, en mercadotecnia, en desarrollo de nuevos productos, en mejor servicio, en capacidades de logística y en muchas otras cosas más. Tiene muchos grados de libertad. Cuando la empresa no tiene ventajas competitivas, no dispone de los recursos necesarios para desarrollar todas esas capacidades. ¿Qué puede hacer? Tomar dinero de otros negocios más rentables, endeudarse, aliarse, ofrecer acciones en el mercado, opciones todas ellas que le dan dinero para continuar, pero que no le generan por sí solos una ventaja. A largo plazo, no son sostenibles.

¿Puede pasar su estrategia en la prueba de los grados de libertad? Es algo muy importante. Revise su estrategia bajo esta óptica; es importante que su empresa siempre tenga opciones, que no esté atada a un plan único. Toda estrategia puede fallar, su estrategia requiere cambiar para adaptarse a las condiciones del enfrentamiento competitivo. Una estrategia que no deja grados de libertad, es demasiado rígida y, por lo mismo, muy riesgosa. A menos que usted piense que nunca se equivoca, déjese siempre la posibilidad de crear planes de contingencia. Y para ello se necesita tener interconstruida en su estrategia la flexibilidad que le dan los grados de libertad.

Estrategia y supuestos

¿Es válido hacer supuestos cuando estamos desarrollando la estrategia? Claramente es un punto importante. La materia prima de la estrategia es el conocimiento.  Entre mejor sea ese conocimiento, más preciso y  veraz, mejor será nuestra estrategia. Pero ¿qué hacer cuando la información es dudosa o inexistente?

Hay personas que se paralizan por falta de información. O que son tan perfeccionistas que nunca les parece suficiente la información que tienen. Quieren conocer el crecimiento del mercado, por ejemplo, y tienen el crecimiento con una precisión de un decimal pero aún no les parece suficiente; insisten en tener la precisión de varios decimales. Como si su decisión fuera ser diferente si el mercado crece al 4. 2% anual o al 4.223%.

En otro extremo, hay personas que deciden que no se puede tener información adecuada y que, por lo tanto, es preferible no usar información. Algo muy frecuente en México y, me temo, en muchos países; empresarios que diciendo "en este país no hay información", hacen una suposición muy peligrosa, pero invisible: que el pasado se va a repetir o que, por lo menos, las tendencias que ha habido hasta este momento seguirá siendo válidas para nuestra estrategia.  O, de plano, echan a volar la imaginación y se dedican a fantasear, suponiendo que por la pura fuerza de su voluntad van a hacer que la empresa se mueva en la dirección que ellos desean.

¿Le suena conocido? Todo lo que he descrito es, por desgracia, muy frecuente. Y no es cuestión de tamaños de empresa: hay empresas pequeñas que buscan el nivel adecuado de información para tomar sus decisiones y también hay empresas muy grandes que están basando su estrategia en los caprichos y las fantasías de sus altos directivos y no en la información.

Pero, por otro lado, también es cierto que no existe la información perfecta. A nivel teórico se ha definido cuánto costaría una información verdaderamente perfecta y el costo sería tan grande que muchas veces es mayor que el costo del error que quiere evitar con esa información.

Parecería que no hay salida: si no uso información, malo; si quiere usar información de muy alta calidad, también es malo. Pero ciertamente hay un punto medio. Lo que se ha llamado el  supuesto educado. Es una suposición, ciertamente, pero que ha sido construida a partir del nivel de información de que se dispone; que proviene de un análisis y proyección de lo que se sabe, que no busca un grado exagerado de precisión, que está basado en un sólido conocimiento y entendimiento del negocio o de la situación en la que se está desarrollando la estrategia.

¿En qué campos tenemos necesidad de hacer suposiciones? Les doy algunos ejemplos. Tenemos que suponer cuáles serían las reacciones de nuestros competidores ante nuestros cambios de estrategia. Seguramente  no hay ninguna fuente información que nos puede decir eso con total certeza. Tenemos que suponer igualmente cuáles serán las reacciones de nuestros clientes frente a las estrategias de nuestros competidores, tenemos que suponer cómo serán los ciclos de vida de los productos que desarrollamos o de aquellos de nuestros competidores. No hay información que nos dé una total precisión en estos campos. Muchas veces, si no hacemos ninguna suposición, de hecho estamos haciendo el  supuesto de que todo seguirá igual. No hay escapatoria; dejar de suponer es otra manera de hacer una suposición.

¿Qué hacer? Usted puede confiar en su buena suerte, en su amuleto preferido o encomendarse al santo de su devoción. Pero hay algunas cosas mucho más productivas:

• Educar su intuición, entendiendo mejor su negocio, ampliando sus conocimientos, aprender a encontrar relaciones entre causas y efectos, mejorar su lógica.
• Analizar sus éxitos y sus fallas, para entender qué cosas han hecho que sus supuestos hayan sido acertados y cuáles que no lo hayan sido
• Aprender a analizar la suposiciones de sus competidores o de las empresas en otros campos diferentes del suyo, para poder experimentar en cabeza ajena y darse cuenta de cuál es suposiciones han sido acertadas y porqué.

Se dice que la marca de un buen líder es tener la fortaleza para tomar decisiones con la información de que dispone. Estoy de acuerdo. Y creo que se necesita también bastante valentía para hacer suposiciones educadas; se requiere aceptar que podemos fallar y que debemos vigilar cercanamente los efectos de las decisiones que hemos basado en estas suposiciones, para poder corregir prontamente cuando esas decisiones resultaron inadecuadas.

Se puede hacer suposiciones en la estrategia. Solamente asegúrese de que sus suposiciones no sean consideradas como hechos; etiquételas adecuadamente para que no haya confusión, vigílelas y aprenda de sus suposiciones. Acepte con humildad que en muchas ocasiones sus suposiciones tendrán errores… y aprenda de ellos.

¿Son importantes las tácticas?

En muchos documentos de estrategia de negocios y, por supuesto, en la prensa de negocios se ha llegado al definir lo estratégico como "lo importante", y de alguna manera se menosprecia a la táctica como algo de segundo nivel, como lo "menos importante". Creo que todos, yo el primero, hemos caído en esto.

Estrictamente, la estrategia se refiere a los movimientos que hace un ejército en su conjunto o, en su caso, una empresa en su conjunto, mientras que la táctica se refiere a los movimientos que hacen las filas de soldados, las formaciones y las maniobras, equivalentes a las actividades de las distintas funciones de una empresa. Es importante no confundirlas; hay muchos empresarios que creen que tienen una estrategia cuando en realidad sólo tienen una colección de tácticas.

Pero esto no quiere decir que las tácticas no sean importantes. Tanto táctica como estrategia son importantes y necesarias: de hecho, no es fácil establecer dónde llega una y dónde termina la otra. B. H. Lidell Hart, uno de los mejores escritores de estrategia militar del siglo XX, quien ya he mencionado en estas cartas, dice al respecto: "Las dos categorías, aunque convenientes para discusión, nunca pueden ser verdaderamente divididas en compartimientos separados porque cada una no sólo influye sino se mezcla con la otra".

En la historia de los principios de la estrategia, las dos grandes potencias de occidente, Grecia y Roma, tenían formaciones, es decir tácticas, muy peculiares y que eran un factor de éxito en los enfrentamientos. Los griegos tenían sus falanges, desarrolladas por Filipo y perfeccionadas por Alejandro el Magno; los romanos tuvieron la formación de la línea triple o “triplex acies”, que permitía orden a las tropas en el combate y que, en los enfrentamientos decisivos contra los griegos, demostró ser superior a la formación de la falange. Pero claramente estas tácticas no eran suficientes si no había una estrategia para aplicarlas en el lugar y el momento adecuado, donde pudieran tener un efecto decisivo.

Algo parecido ocurre con las empresas. La disposición de nuestro personal, la manera como está organizado, su entrenamiento, su capacidad de maniobra, no son por sí solos una estrategia y no bastan por sí solos para decidir un enfrentamiento con nuestro competidor. Pero también es cierto que aún la mejor estrategia no puede funcionar si no tenemos a nuestro personal organizado en la manera adecuada, entrenado, equipado, con comunicaciones, abastecimiento y logística que les permitan llevar a cabo la estrategia de la mejor manera posible. Tal vez por ello los grandes generales no sólo animaban, sino  que llegaban hasta adular a sus soldados. Napoleón decía que cada uno de sus soldados llevaba en su mochila el bastón de un mariscal; Julio César conocía por nombre a la mayor parte de sus veteranos y les recordaba en cuáles batallas habían estado juntos. Y, por supuesto, el entrenamiento, el desarrollo de las capacidades de los soldados y de sus mandos siempre fue algo de primera importancia para ellos.

Eso, en la empresa moderna, a veces se nos olvida. Hacemos énfasis en la estrategia y  en el director general y tenemos razón; pero no debemos olvidar que cada estrategia requiere para ser cumplida tener un grupo de tácticas sabiamente escogidas, en las que nuestro personal esté rigurosamente entrenado, de manera que se vuelva para ellos casi una segunda naturaleza, un instinto; de modo que al entrar en un enfrentamiento competitivo puedan resolverlo de una manera decisiva. Esto, por supuesto, sin perder la necesaria flexibilidad y adaptabilidad, que deben ser la característica más importante de nuestras tácticas. Para eso son las tácticas; para adaptarse a las necesidades y los momentos más importantes de cada situación competitiva.

¿Cómo saber si una estrategia es buena?

En realidad, esta es una pregunta fundamental. Una que, desgraciadamente, muchas veces se deja sin contestar. La respuesta estándar es: "si da resultado, es decir que la estrategia era buena". Es cierto, pero es bastante inútil. De nada nos sirve enterarnos, tres años o cinco años después del hecho, de que una estrategia era mala.

Obviamente, cada estrategia implica un riesgo de falla. La estrategia no es una ciencia exacta: el resultado de una estrategia puede depender de factores del entorno, de competencia, de entendimiento de la estrategia por los propios encargados de llevarla a cabo, y muchos otros factores más. Esto lo hace terriblemente difícil de pronosticar y prácticamente imposible asegurar su resultado. Por otro lado, tampoco podemos caer en el extremo de aceptar la estrategia de cualquier manera. Algo se puede hacer.

Como mínimo, debemos ser capaces de poder seleccionar entre distintas opciones de estrategia, cuál es la que presenta mejores posibilidades de éxito. Cuando sólo hay una estrategia posible, se puede decir con certeza que ya no hay una estrategia; todos los competidores estarán obligados a seguir esa misma estrategia y, por definición, ya no será una que genere una ventaja competitiva, en otras palabras, no hay estrategia.

Un método interesante para evaluar las posibles estrategias es el presentado por Barney y Hesterly [1]. Para ello, señalan cuatro puntos a evaluar:

• ·         Valor: ¿esta estrategia genera mayor valor para la empresa y sus clientes que otras opciones disponibles?
• ·         Rareza: ¿se sale de lo común? ¿No es realmente una variante mínima en comparación con lo que todos los demás están haciendo? ¿Es realmente singular?
• ·         Imitabilidad: ¿Es fácil de imitar? Por buena que sea, si mis competidores la podrán copiar muy rápidamente, esta estrategia será de muy bajo valor.
• ·         Organización: ¿tenemos en nuestra organización las capacidades, habilidades, estructura, procesos adecuados para llevar a cabo esta estrategia?

Es un modelo engañosamente simple. Se puede llenar, como muchos otros modelos, de manera superficial. Sin embargo, viéndolo a fondo y, sobre todo, obteniendo la información necesaria para poder dar respuestas muy completas a estas sencillas preguntas, puede ser una herramienta bastante útil. No infalible; lo suficientemente útil como para poder seleccionar, entre varias estrategias, aquellas que más le convienen a nuestras unidades estratégicas negocio.

Lo interesante de este modelo es que incorpora un análisis profundo de las capacidades de nuestros competidores, para poder decir si efectivamente nuestra propuesta de estrategia es singular y también decir si nuestro competidor tiene las capacidades para imitarla rápidamente; no sea que nuestra estrategia solamente sirva para alertar a nuestro competidor y abrirle los ojos para nuevas maneras de competir. Por otro lado, busca un uso efectivo de nuestro análisis de fuerzas y debilidades. Claramente, no es raro fantasear, ni siquiera en el mundo de los negocios. De ahí la importancia de asegurarnos de que nuestra estrategia no sea fantasiosa, sino que es algo al alcance de nuestra organización, que aprovecha de la menor manera posible nuestras fortalezas y que no tenemos ninguna debilidad suficientemente importante como para hacer imposible el seguimiento de esta estrategia.

Estoy suponiendo, claro está, que usted verdaderamente tiene una estrategia. Ya he mencionado en estas Cartas a Estrategas, que muchas empresas creen tener una estrategia cuando, en realidad, sólo tienen un conjunto de tácticas más o menos deshilvanadas. Y, en opinión de muchos expertos en el tema, son mayoría las empresas que no tienen estrategia. O, diría yo, muchos tienen una estrategia que surgió espontáneamente y que está sujeta a un proceso darwiniano de supervivencia, en el cual muchas empresas se estancan o perecen.

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[1] Strategic  Management and competitive advantage: Concepts; Barney J, Hesterly W., 3a edición 2010, Prentice Hall