El dilema del estratega

Al reflexionar sobre diversos hechos recientes, tanto del mundo de los negocios como de la política, por ejemplo los debates sobre el presupuesto federal, me ha quedado muy claro el hecho de que muchos de nuestros problemas, tanto en lo negocios como en la sociedad, vienen de no tener claro el dilema fundamental a que se enfrenta todo estratega.

Este dilema es, claramente, el de escoger entre el enfoque de largo plazo y el de corto plazo; que visto desde otro ángulo, es el dilema de escoger entre lo urgente (y por lo tanto, que debe ser resuelto en un plazo muy breve) y lo importante (que generalmente tiene sus efectos en el largo plazo). Nuestro mundo del siglo XXI se ve fuertemente marcado por una inclinación exagerada a privilegiar el corto plazo. Esto no es nuevo, por supuesto, y es parte de nuestra cultura occidental, mientras que en las culturas orientales, tiende a verse los asuntos en el largo plazo.

Esta tendencia es muy clara en el mundo político. La discusión de los presupuestos y en muchos otros temas, es una lucha entre el criterio de corto plazo contra el de largo plazo. Y conste que ningún partido tiene el monopolio de estos enfoques. Algunos ejemplos: El aumentar el gasto social a través de un déficit presupuestal o la emisión de bonos (un modo disfrazado de deuda pública) genera, en el mejor de los casos, algún alivio de la situación, parcial en todo caso. Pero las repercusiones, a largo plazo, son terribles: no hay tal cosa como un almuerzo gratis. En el corto plazo, hay un aumento en el nivel de vida de algunos, pero en el largo plazo se termina con un deterioro generalizado del nivel de vida de todos. Otro ejemplo. Una empresa que hace un recorte drástico de su personal, logra en el corto plazo una mejor productividad. Pero en el largo plazo, daña su capacidad de responder al mercado y de aprovechar las oportunidades. En el ámbito de país,  fincar el desarrollo en la ventaja que da la mano de obra barata, genera desarrollo y crecimiento en el corto plazo. Sin embargo, si no se genera capacidad de consumo en la mayoría de la población, ese desarrollo se estanca.

Este es el dilema fundamental de la estrategia. Generalmente se presenta como la disyuntiva entre ganar dinero o ahorrarlo en el corto plazo, lo cual es muy atractivo, incluso necesario, pero dañando el logro de metas a largo plazo. Por ejemplo, una empresa que “ahorra” en la capacitación de su personal, efectivamente mejora sus utilidades por un tiempo. Pero a futuro, deja de ser competitiva en el largo plazo, frente a las que si invirtieron.

Bien pensado, el asunto va más allá de la estrategia. El tema de la ética, está relacionado casi siempre con este dilema. Quien no es ético está privilegiando las ganancias en el corto plazo, sin ver el beneficio de ser una empresa digna de confianza, porque los beneficios de serlo siempre tardan en materializarse. El político populista busca, tal vez de buena fe, beneficios para su “clientela” en el corto plazo, causándoles daños casi irreparables en el largo plazo. Establecer un sistema de calidad tiene un alto costo, tanto en dinero como en molestias, y los resultados tardan en verse. Tal vez por eso, hay pocas empresas que lo intenten. El corrupto es alguien que no quiere invertir en el largo plazo, sino que busca la ganancia fácil.

Sin embargo, como dije arriba, elegir el largo plazo es un dilema. Puede haber razones válidas para actuar en determinados momentos con una visión de corto plazo. Es famoso el dicho atribuido a Keynes: “En el largo plazo, todos estaremos muertos”. Para llegar al ver los frutos del largo plazo, uno debe de alcanzar a sobrevivir hasta entonces. Lo complejo es lograr un equilibrio entre los dos enfoques.

Esto es lo que hace difícil e interesante la labor del estratega. No puede ser alguien que solo piense en el largo plazo, porque dañará a su empresa. Pero tampoco puede quedarse solo en el corto plazo. Se trata de un equilibrio que no se alcanza fácilmente. El criterio estratégico nos pide varias cosas:

• Examinar siempre las consecuencias de largo plazo de todas nuestras estrategias.
• Preferir las acciones que den la mejor perspectiva de largo plazo, a menos que pongan en riesgo la supervivencia de la organización
• Estar dispuesto a pagar el precio, en paciencia y en dinero, que tiene el actuar con una visión de largo plazo.

Estos criterios deben permear todo el análisis estratégico. Por ejemplo, el análisis de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas cambia radicalmente cuando se manejan las consecuencias de estas a corto y a largo plazo. El análisis de vulnerabilidad es muy diferente cuando se plantea el esquema actual de vulnerabilidad o cuando se plantea a  mediano o largo plazo.

Algo parecido ocurre con el dilema relacionado con este que mencioné antes; el de lo urgente contra lo importante. Para una empresa es relativamente fácil no atender los asuntos importantes, que influirán en su situación futura, porque está demasiado ocupada en los temas menos importantes, pero urgentes. Pero el mundo de los negocios siempre pasa la factura de errores como este; llega un momento en que las cosas importantes que no atendimos a tiempo nos “alcanzan” y entonces tendremos que tomar soluciones apresuradas y de menor calidad que las que podríamos haber tomado, si lo hubiéramos hecho con tiempo.

¿Cuáles son las fortalezas de su empresa?

En la metodología de la construcción de la Estrategia, una de las técnicas más básicas es el análisis de Fortalezas y Debilidades. Es lógica, engañosamente sencilla y de alguna manera “de rigor” en todo documento de estrategia de la empresa.

¿Por qué, entonces, insistir en ello? Yo creo que los “básicos” son muy importantes. En las artes marciales, por ejemplo, al cursar el primer grado (cinta blanca) se le enseña al practicante las técnicas básicas. Estos “básicos”, se siguen practicando y practicando a lo largo de todo el aprendizaje del arte marcial, en una forma aparentemente obsesiva, mientras se van aprendiendo otras técnicas más complejas. Sin embargo, cuando se llega a las competencias reales, la mayoría se ganan mediante las técnicas básicas. Lo que ocurre es que ese aprendizaje repetitivo, desarrolla algo muy importante: hace que la técnica básica se vuelva una reacción instintiva.

Algo parecido ocurre aquí. Los análisis estratégicos más básicos, deben practicarse una y otra vez, refinarse y perfeccionarse hasta que se vuelvan instintivos y de alta precisión. Pero, en mi experiencia de consultor, me he encontrado que el análisis de fortalezas y debilidades, aparentemente tan sencillo, es generalmente aplicado mal.

Un aspecto de método es tratar el ejercicio de Fuerzas y Debilidades como una tormenta de ideas, sin mayor orden, aceptando sin pensamiento crítico las ocurrencias de los participantes. Hay que darle un orden a este método y lo que propongo es el llamado “FODA ampliado”. En la parte de Fortalezas y Debilidades, ese método propone buscar en la empresa esos conceptos en las áreas de Estructura (sea física, humana, organizativa, tecnológicas u otras) en las Habilidades y Capacidades (generalmente residentes en el personal de la empresa), en los Procesos de Negocio (el modo como se opera), de los cuáles vale la pena analizar por separado los Procesos de Autoridad y de Comunicación y, finalmente la Cultura Organizacional. Podrá haber un tema que no encaje del todo en este método: si ese es el caso, hay que anotarlo de todas maneras. Hay, de hecho, algún traslape en los resultados. No importa, no vale la pena perder el tiempo en discutir a qué categoría pertenece el tema. Lo importante es que este método nos permite revisar sistemáticamente y con mayor amplitud nuestra situación.

Un error obvio es el engañarse uno mismo, suponiendo fortalezas y a veces debilidades que no existen. Al pensar en este análisis como uno interno, no buscamos validarlo con el entorno, pero hay que hacerlo. Una primera validación es la comparación con la competencia. Nadie es fuerte o débil más que  en relación a otros, sobre todo en relación a aquellos que compiten por el mismo mercado que nosotros.

 Probablemente la validación más importante, sin embargo, es la que debemos hacer con el mercado. ¿Cómo nos califica el mercado en esos aspectos de fortaleza o debilidad? Aún más importante: esos aspectos en que nuestros clientes nos califican de fuertes o débiles, ¿son aspectos que tienen una alta prioridad para nuestro cliente? Cuando ambas cosas coinciden, una alta calificación de nuestro mercado en aspectos que, además, son muy importantes, entonces no solo tenemos una fortaleza: tenemos una ventaja competitiva. Y eso es lo que realmente cuenta. De nada sirve tener grandes fortalezas en temas que al mercado le parecen de escasa importancia. Por supuesto, esto también es válido en el caso contrario: una debilidad es muy importante cuando se da en un tema de alta importancia para nuestro cliente.

Sin embargo, con todo y lo importante que es el tema de la validación de nuestras fortalezas con el mercado, creo que hay otro tema en el que se cometen muchos más errores. Uno creería que las empresas tienden a la auto complacencia. Mi experiencia es la contraria. Con muchísima frecuencia, el ejercicio de definir las fortalezas y debilidades de la empresa se convierte en sesiones de autocrítica, de pesimismo, de las cuales salen largas listas de defectos y fallas, y una cortísima lista de fortalezas que son rápidamente apabulladas por el peso de la enorme cantidad de debilidades. No cabe duda de que somos buenísimos para encontrar los defectos de nuestras organizaciones, y miopes hasta la exageración para ver sus puntos fuertes.

Obviamente, el conducir el análisis de esta manera lleva al pesimismo y al derrotismo. Con todo, eso no me parece lo más grave. No hay manera de construir una estrategia eficaz, si uno no la basa en sus fortalezas. Esto es cierto de una empresa, de un ejército y  hasta de un individuo o de un país. Las fortalezas son la materia prima de la estrategia. Y si uno las ignora, o las minimiza, malamente puede crear una estrategia triunfadora.

Hay empresas que construyen sus objetivos estratégicos en torno a luchar contra sus debilidades. Está bien, pero eso no es lo mismo que aprovechar las fortalezas que tenemos hoy, y construir las fortalezas que contarán en el mercado del futuro. La estrategia se construye, decíamos en la primera de estas cartas, concentrando nuestras fuerzas en el lugar en el que más efecto pueden hacer. En un clima de pesimismo, donde solo se ven debilidades, ¿cómo construir una estrategia?

Tal vez esa es una razón muy poderosa por la cual no encontramos las estrategias que saquen a nuestro país de las crisis recurrentes. Hace al menos tres o cuatro sexenios en que todo lo que se escucha en los medios de información y en los ámbitos empresariales es una larga lista de las debilidades de nuestro país. Tal parece que hubiera un torneo para ver quién encuentra la debilidad más grave, la falla más espantosa, el tema que más escandalice. Y no está del todo mal; tampoco se trata de ver todo de color de rosa. Pero así no se puede construir una estrategia. ¿Quién habla de las fortalezas que tiene este país y del modo como estas pueden usarse para crear nuestra estrategia nacional?

Para tener una estrategia triunfadora, amigos y amigas, hay que encontrar, con todo realismo, nuestras fortalezas, cultivarlas, pulirlas, perfeccionarlas y con ellas construir nuestra estrategia. Por supuesto, no se olviden de sus debilidades. No estoy diciendo que no se preocupen de mejorar. Háganlo. Pero no dejen de construir las fortalezas mediante las cuales derrotarán a sus oponentes.

¿Tiene Usted una estrategia?

E

s muy posible que a Usted le haya molestado un poco el título de esta carta. “¡Claro que tengo una estrategia! ¿Acaso no la tenemos todos los directores de empresas? Además, yo me preocupo de mi actualización. ¿Quién se cree que soy?”

Sin embargo es notable como, aunque todos los directores creen tener una estrategia, son pocos los que en realidad la tienen. ¿Por qué me atrevo a decir esta barbaridad?

La razón es que he encontrado que muchísimas veces la empresa cree que tiene una estrategia, cuando en realidad no la tiene.

Tal vez hemos olvidado un poco que una estrategia no es sólo el modo como se cumplen los objetivos (también las tácticas son el modo de cumplirlos). Una estrategia es, fundamentalmente, el modo como la empresa ha decidido actuar en su mercado para superar a sus oponentes. Hemos perdido el sentido militar y militante de la estrategia, como una herramienta (o mejor LA herramienta) para competir.

¿Cuándo tenemos una “estrategia” que no es estrategia?

Cuando es el resultado de una copia. Si es el resultado de un “bench marking” mal entendido. En tal caso, la estrategia la está poniendo otro, aquel a quién estamos imitando. Si mi estrategia es hacer lo que el líder hace, es ese líder quien está poniendo esa estrategia. Al imitarlo, yo estoy bailando al son que el líder toca. Y el conoce la tonada mejor que yo; el la inventó. Tiene más experiencia en ese modo de competir. ¿Qué esperanzas tengo de superarlo en su propio juego? Pocas, muy pocas.

A veces consideramos una estrategia como algo que nos da una ventaja. Por ejemplo: “Nuestra estrategia es certificarnos con ISO 9000”. Perfecto. Es clara, da una ventaja competitiva. Pero ¿es una ventaja competitiva significativa? ¿Cuántos más tienen ese certificado o están trabajando por tenerlo? La verdad, en la mayoría de los casos, esa no va a ser una ventaja permanente. En lo que mis competidores se “ponen las pilas” y se certifican, puedo tener una ventaja temporal pero, tarde o temprano, ese certificado va a ser un requerimiento del mercado y dejará de ser una ventaja.

Con frecuencia, la estrategia se expresa como una colección de términos de moda (buzz words les dicen los gringos), tomados de los textos y revistas de administración. “Mi estrategia es dar ‘empowerment’ a mis empleados”. “La mía es sorprender y deleitar a mis clientes.” “Yo voy a encontrar un nicho y satisfacer sus necesidades.” Por desgracia esas frases no pasan de ser un lema publicitario o de motivación. Como el de aquel banco que muy ufano nos decía en su publicidad: “Nuestra misión es la excelencia y nuestra estrategia es el esfuerzo.” Muy bonito pero, ¿qué guía da? Posiblemente a sus empleados les quedó muy claro que tienen que “echarle hartas ganas”, pero eso no es una guía para derrotar al oponente.

También he encontrado una gran confusión entre estrategias y objetivos. “Mi estrategia es tener un 40% de participación en el mercado” De acuerdo pero ¿cómo? Tal vez esto lo vemos con mayor frecuencia en los ofrecimientos de los políticos. “Mi estrategia es que haya más empleo, seguridad pública, ahorro y soberanía nacional.” Correcto. ¿Cómo lo va a lograr? A todos nos gustaría tener lo que ofrece; ¿quién desea menos empleo y más inseguridad? Su estrategia nos debe decir cómo.

“Ya basta de crítica me dirá”, y con razón. Entonces, ¿cómo debe ser una estrategia?

·      Una estrategia debe reflejar una singularidad, un modo peculiar de competir. Algo que los demás no puedan o no sepan hacer. Debe ser, en cierta medida, impredecible.

·      Debe dar a la empresa una ventaja significativa (no únicamente sostenible); debe ser algo que haga una diferencia, que haga que el mercado me prefiera o que me de algún tipo de superioridad sobre mis oponentes.

·      La estrategia debe reflejar las fortalezas de su empresa. De hecho, uno construye la estrategia usando sus fortalezas como materia prima. “Aplicar sus fortalezas en los puntos donde hacen el mayor efecto posible” es una receta siempre vigente para construir su estrategia.

·      La estrategia establece las “reglas del juego” que aplicará su empresa en un mercado. ¿Competirá en el mercado de alto precio y alta calidad? ¿Dará un mejor servicio de entrega que sus oponentes? ¿Qué mercados preferirá? ¿A qué competidores tratará de desbancar? ¿Cuáles serán los puntos débiles de la competencia que atacará? ¿Cómo definirá lo que es servicio? ¿Cuáles serán las ventajas competitivas significativas que creará?

Como ve, no es una tarea fácil. Una estrategia, de acuerdo con la definición clásica, influye en todas las actividades de la empresa y tiene efecto en el mediano y largo plazo. No es, por lo tanto, algo banal, ni algo de lujo.

La estrategia procede de un buen análisis estratégico, no cabe duda, pero no basta el análisis. Además de un buen análisis, se requiere de operaciones mentales de síntesis, de creatividad, de lógica y una buena cantidad de información de primera calidad. Pero vale la pena el esfuerzo. Si me sigue a lo largo de estas cartas, juntos exploraremos más a fondo qué significa el tener una buena estrategia.

¡Bienvenidos!

¿Porqué un blog sobre estrategia de negocios?


Claramente ya hay mucho, y cada día más, escrito sobre Estrategia empresarial o institucional, pero poco de la aplicación en nuestros países de habla hispana.


Hace ya una década empecé a escribir una carta para mis amigos y clientes titulada Cartas a Estrategas, escrita de manera coloquial y buscando la discusión de algunos puntos básicos de la estrategia de las organizaciones. Me obligué a mantener la extensión en un máximo de dos páginas y, dadas las limitaciones de la época, distribuir las cartas mediante correo electrónico.


El resultado me sorprendió. En pocos meses varias organizaciones me pidieron permiso para retransmitir las cartas a sus propias listas de correo y, antes de seis meses los correos llegaban a más de 10,000 personas en forma directa, muchas más eran retransmitidas y varias fueron pirateadas (dicen que el plagio es la forma más sincera de reconocimiento).


Eso me convenció de que estas cartas eran de algún valor para sus lectores y, pasando el tiempo, me llevan a volver hacer este intento mediante un blog, las redes sociales y los nuevos medios que nos traiga la tecnología.


Por supuesto, ahora aspiro a que un medio unidireccional, como era Carta a Estrategas, se vuelva ahora un camino en dos direcciones, mediante el cuál aprendamos todos, compartamos experiencias  y mejoremos nuestras habilidades estratégicas. Espero que yo sea el más beneficiado de este aprendizaje en común y les ruego que sean duros, críticos y analíticos, por el bien de todos los que formemos parte de esta pequeña comunidad.


Les deseo el mayor de los éxitos.


Antonio Maza Pereda