Fricción, un tema a considerar en la guerra y en la competencia

 

El libro de estrategia Warfighting, de la Infantería de marina de los Estados Unidos, dedica un espacio al concepto de fricción. Un concepto muy relevante al llevar a cabo la estrategia y las tácticas asociadas a la misma. Porque, tanto en la guerra como en la competencia entre  empresas, levar a cabo la estrategia es fundamental. Una estrategia brillante, pero que no se pudo ejecutar es de muy poco valor.

El cuerpo de Infantería de marina de EEUU define la fricción como “una incontable cantidad de factores que hacen la guerra muy difícil”. “La esencia misma de la guerra (competencia) como un enfrentamiento entre voluntades opuestas, crea fricción. Es crítico mantener en mente que el enemigo (competidor) no es un objeto inanimado, sino una fuerza independiente y animada. El enemigo (competidor) busca resistir nuestros propósitos e imponernos  los suyos. Es esta interacción dinámica entre su voluntad y la nuestra lo que hace la guerra (competencia) difícil y compleja. En este entorno, la fricción abunda.”[1]

Aplicando este concepto a la competencia en el mercado, se pueden distinguir algunos tipos de fricción:

1.       Mental, por ejemplo en la indecisión sobre cuál es la mejor estrategia o sobre el modo de aplicarla en un caso concreto o sobre cuál táctica es la mejor para que la estrategia se cumpla.

2.       Física, como las características del mercado o las  características del nicho en el que se compite

3.       Externa, impuesta por las acciones del competidor, por la fortaleza del mismo, el entorno o la mera casualidad

4.       Auto inducida, por factores como la falta de metas claras, falta de coordinación, planes confusos o complicados, organización complicada  de su estructura o de las tareas, indefinición de los tramos de autoridad así como sistemas de comunicación complicados o deficientes.

Muy en el estilo de los Marines, el manual dice que, aunque hay que tratar de minimizar la fricción, lo más importante es tener la capacidad de combatir (o competir) efectivamente en un ambiente de fricción. Y, en su opinión, el medio para superar la fricción es la voluntad, la persistencia y fortaleza de mente y espíritu. Y, por supuesto, causarle al competidor tanta fricción que lo desestabilice o lo paralice.

En nuestro medio empresarial, hay otros elementos que considerar. La falta de costumbre de obtener, validar y aprovechar información de alto valor agregado agrega un aspecto más de fricción, tomando decisiones con supuestos no suficientemente validados que nos llevan a indecisión o decisiones erróneas. Un área donde se requiere de mucha mejora: salirnos de la cultura del chisme y tomar decisiones con la mejor información disponible y la mejor interpretación posible de la misma. Porque, como se dice mucho, en el siglo XXI, el problema ya no es el acceso a la información. El problema es su validación y, sobre todo, su interpretación.

Otro generador de fricción es la superficialidad en el diseño y construcción de la estrategia. Limitarla a un evento de fin de semana, que genera documentos que después no se usan en la toma de decisiones. Y que se revisan solo una vez al año o en ocasiones hasta cada tres años o más. Muchas veces seguimos el último procedimiento de moda, generamos algunos materiales para nuestra página web y en eso queda todo.

La falta de congruencia entre las actividades de las áreas es otro poderoso generador de fricción. Sigue costándonos mucho trabajo dejar de trabajar como silos y actuar con un enfoque de sistemas. Es inmenso el esfuerzo desperdiciado en esas guerritas feudales que se dan en las empresas.

Naturalmente, usar los conceptos militares para la administración, es una metáfora que tiene sus limitaciones. Hay que entenderlas. La estrategia militar nos puede dar puntos de  vista interesantes sobre la competencia entre empresas. Nos puede ayudar a construir una mentalidad estratégica. De nosotros depende usar estas lecciones con sabiduría.

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[1] Warfighting, The United States Marine Corps. Courrency Doubleday, New York 1994, página 5. (La traducción es mía)

¿Supuestos en la estrategia?

Cuando se está construyendo la estrategia, con alguna frecuencia, hay que hacer algunas suposiciones. No es raro que algunas personas les parezca poco preciso el hacer suposiciones en este tema. Pero es algo muy común y, en términos generales, muy necesario.

Si no pudiéramos hacer supuestos mientras construimos la estrategia y quisiéramos tener toda la información perfectamente validada, probablemente el tiempo que nos consumiría sería tan largo que nuestra estrategia ya no sería oportuna. Por no hablar del costo: en alguna ocasión un investigador trató de calcular el costo de la información perfecta y, aparte de que no lo logró, llegó a la conclusión de que el costo sería prohibitivo.

De hecho todo empresario y todo estratega debe tener la capacidad de hacer suposiciones sensatas, útiles para la administración. En buena parte, esta habilidad de hacer suposiciones es uno de los motivos por los cuales la administración en general y la estrategia en particular se consideran como una mezcla de arte y ciencia.

Lo que sí es muy importante es que no confundamos nuestras suposiciones con hechos. Sí, se vale hacer suposiciones, pero deben estar claramente etiquetadas como supuestos que deben ser comprobados. Claramente, uno de los primeros pasos en la implementación de la estrategia debe ser comprobar tales suposiciones y crear métricas para poder asegurarse de que esos supuestos se están cumpliendo en la realidad.

Ahora, no todo sirve como supuesto. No se trata de meras ocurrencias. Nuestros supuestos tienen que reflejar un buen sentido de los negocios y un conocimiento del modo como los mercados operan. Son supuestos que tienen que ver mucho con el modo como creemos que el mercado va a reaccionar frente a nuestra estrategia, sobre la reacción de nuestros competidores y cómo tratarán de copiar o de contrarrestar nuestra estrategia, cómo funcionará nuestra estrategia en la situación económica que actualmente tenemos y si funcionará de la misma manera cuando cambien las situaciones económicas. Y puede haber otros muchos tipos de supuestos, pero todos ellos están relacionados con los básicos del negocio.

Para poner algunos ejemplos ridículos, no podríamos hacer supuestos que incluyeran la llegada de alienígenas a nuestro mercado, o que supusieran que las leyes de la economía dejarán de aplicarse, por ejemplo haciendo la suposición que cuando la oferta superara a la demanda los precios crecerían. Y algunos supuestos son verdaderamente peligrosos. Por ejemplo, Suponer que somos geniales. Que nuestros competidores nunca nos van a poder igualar. Que el mercado o nuestros competidores son tontos. Que nuestra estrategia es insuperable y que no nos la van a poder copiar o contrarrestar. Supuestos que nos llevan a la complacencia y a confiarnos.

Dentro de esta categoría de los supuestos caen los escenarios. Los escenarios, como ustedes saben, no pretenden tener una validez matemática o estadística. Pero eso no quiere decir que todos los escenarios sean igualmente válidos o útiles. Los escenarios son situaciones futuras que son posibles, que responden a una lógica y que debe ser descritos con una narrativa basada en un muy buen sentido de los negocios. Y, en términos generales, son muchos más útiles que las proyecciones matemáticas o estadísticas, ya que permiten explorar una gama mucho más amplia de posibilidades y plantearse estrategias alternativas si el entorno cambia.

Típicamente, es importante incorporar en los escenarios algunos supuestos de tipo económico, político, social, y tecnológico en diferentes futuros posibles. Y, si se trata verdaderamente de un buen ejercicio de escenarios, la lógica de esos supuestos y de su impacto en los negocios debe ser muy clara.

Por supuesto, no deja de causar algún temor hacer supuestos. Uno quisiera tener una total precisión y un tino perfecto en sus suposiciones. Pero, desgraciadamente, el mundo no es así. Una parte de la descripción de un puesto de un excelente estratega es que tiene la capacidad de hacer suposiciones sensatas, con una visión superior a la de los demás, pero en esa descripción de puesto no está el que todas sus suposiciones siempre sean correctas. De ahí que sea tan importante plantearse varios escenarios, de manera que nuestras estrategias siempre tengan varios planes alternativos que entran en operación en cuanto se confirme que algunos de los supuestos no ocurren en la realidad.

Complejo, con toda seguridad. Pero a la vez fascinante. Esta porción de arte que tiene la estrategia es  particularmente atractiva y es lo que logra que algunos nos enamoraremos de éste tema.

¿Ya tiene su estrategia 2016-2021?

Siempre he encontrado muy interesante que muchos estrategas, muy capaces para tener clara la estrategia para su empresa, no tienen elaborada formalmente su estrategia de mediano y largo plazos. Su estrategia, la de su propio desarrollo como profesionales y como estrategas. Y me parece extraño porque precisamente es la estrategia personal la que debería ir en primer lugar. Personalmente me cuesta trabajo creer en alguien de quien me digan que es muy buen estratega y que opere en sus asuntos personales de una manera improvisada.

Estos días de final de año, entre la Navidad y el Año Nuevo, y los primeros días del siguiente año podrían ser momentos propicios para revisar nuestra visión a futuro. Estos días donde la clientela normalmente no nos requiere, cuando las actividades bajan su ritmo y que muchas veces aprovechamos para un muy bien merecido descanso, nos podrían dar la serenidad y el espacio para una reflexión sin prisas. Obviamente, no tiene nada de mágico estas fechas. Si a usted le parece muy adecuado hacerlo a mediados de febrero o en agosto, no importa. Con tal de que tenga el espacio y la tranquilidad para hacer esta tarea.

Empecemos por revisar nuestra visión. La visión de nuestro futuro profesional, ¿ha cambiado? ¿Hay algunos hechos de este año que está terminando que cambien  nuestra visión del futuro? La situación que preveíamos como deseable a mediano plazo, ¿sigue siendo válida? El asunto aquí es analizar y en su caso actualizar nuestras previsiones.

Con esta visión ya redefinida, hay que establecer los dos o tres objetivos estratégicos a largo plazo, por ejemplo, al año 2021. Objetivos sistémicos, que abarquen lo fundamental de nuestra actividad profesional. Objetivos que se irán cumpliendo a lo largo de los próximos cinco años. Una vez establecido estos, habrá que establecer los objetivos de corto plazo, en particular los del año 2016. Hay que cuidar de establecer objetivos de corto alcance que vayan contribuyendo al cumplimiento de los objetivos de largo plazo. Probablemente, por cada objetivo estratégico tendrá usted que establecer dos o tres objetivos de corto plazo. Y, por supuesto, tanto para los objetivos de largo plazo como los de corto plazo habrá que establecer los indicadores de su cumplimiento y las metas numéricas.

Lo que sigue es  establecer su plan de actividades para el año próximo, mismas que contribuirán al cumplimiento de los objetivos de largo plazo y de corto plazo. Hay que asegurarse de que ningún objetivo se quede "huérfano": cada objetivo tiene que tener una o varias actividades para asegurarse de que puede construirse un programa de trabajo para desarrollarlos.

Por otro lado, hay que verificar que los objetivos estratégicos estén debidamente soportados y descritos. Hay que asegurarse de que se tienen o se pueden construir las ventajas competitivas para llevar a cabo esos objetivos. Es decir, que exista una estrategia. Entendiendo por estrategia en modo como cumpliremos los objetivos sistémicos y de largo plazo. De cada estrategia tendremos que asegurarnos que tiene su lógica económica, estén establecidas sus campos de actividad (arenas), que estén establecidos los diferenciadores que le permitan a ustedes destacar en su campo, tener claro cuáles son los medios para llevarla a cabo (recursos propios, alianzas, asociaciones, compra de negocios o de actividades, etc.) y que está claro el orden en el que llevará a cabo su estrategia, de acuerdo a las prioridades que usted haya establecido.

Finalmente, vale la pena que usted revise su FODA. Seguramente ya ha hecho este ejercicio, pero es posible que a lo largo de este 2015 que está acabando, usted haya encontrado que se hayan generado oportunidades diferentes y amenazas que no existían. Por otro lado, con toda seguridad usted ya ha desarrollado nuevas fortalezas o ha descubierto nuevas debilidades. Vale la pena asegurarse de que este análisis está al día. Y establecer los dos o tres puntos de palanca, mayormente las combinaciones entre sus fortalezas y sus oportunidades, que son el sustento de su estrategia.

No estoy diciendo nada nuevo. Solamente recordándole a usted la necesidad de tener una estrategia concreta. No se trata de algo muy elaborado, pero sí debe ser algo formal. No se trata de un PowerPoint con grandes gráficas y hermosas ilustraciones. Puede ser algo hecho en un cuaderno, a lápiz, pero con lo mejor de su talento estratégico. Después de todo, sus capacidades, su sentido estratégico, son lo que construye el diseño de su futuro.

No lo deje para después. No diga "qué buena idea, a ver cuándo tengo tiempo para llevarla a cabo". Acuérdese de aquel viejo dicho: "lo mejor es enemigo de lo bueno". No se angustie por llegar a la perfección. No se preocupe por hacer un trabajo verdaderamente exhaustivo. Lo importante es que se tenga ideas claras de hacia dónde quiere llegar y cuáles van a ser los medios que usted va a poner para cumplir con su visión.

Les deseo a todos ustedes, estimados estrategas, excelentes logros en su profesión en este año próximo. No les deseo suerte, porque estoy seguro de que no la necesitan. Un fuerte abrazo y nos seguiremos viendo en éste blog.

¿Por qué Korea si pudo…?

Buena pregunta de un amigo, que recién regresa de ese país. La pregunta completa fue: “¿Por qué Korea si pudo desarrollarse y nosotros no?”  De la primera parte puedo dar algunas respuestas. De la segunda, no estoy muy seguro. Si lo supiera, probablemente no estaría aquí escribiendo  cartas y dando clases, sino enriqueciéndome, vendiendo la respuesta a gobiernos estatales y el federal. En fin, ahí va mi contestación.

Son notables las similitudes entre Korea y México.  Ellos fueron colonia de Japón hasta 1945, Nosotros tuvimos a Porfirio Díaz, ellos tuvieron su Syngman Rhee. Tuvieron una larga época de dominio militar, como lo tuvo México al terminar la Revolución.  También tuvieron un presidente que vino del sector empresarial y que dio la transición democrática.

Pero ahí terminan las similitudes. Korea del sur terminó la guerra con Korea del Norte, con un ingreso per cápita similar al africano, en poco más de dos dólares per cápita al día, en 1953. Hoy su ingreso es de 36,600 dólares per cápita al año, cercano al de Japón y al promedio de la comunidad Económica Europea, mientras que en México apenas llegamos a 15,900 dólares per cápita al año. ¿Qué pasó? ¿Por qué un país mediano, pobre en recursos materiales y con un clima inhóspito sí lo pudo hacer?

En buena parte, hubo apoyo de los Estados Unidos. Técnicamente, Korea sigue en guerra, tiene bases militares de EEUU y recibió  un aporte de ayuda económica que ayudó a crear una buena infraestructura portuaria y carretera. Esa ayuda económica fue superior a la que recibió Francia en el Plan Marshall, después de la segunda guerra mundial. Luego le asignaron grandes contratos de abastecimiento militar durante la guerra de Vietnam. 

Pero, la verdad, eso no es toda la historia. Si, tuvieron apoyo, pero supieron aprovecharlo. Sí, tuvieron grandes contratos pero México también los tuvo en la segunda guerra mundial y no construimos una capacidad permanente.

Tuve la oportunidad de entrevistar a un gran koreano, Hyung Sup Choi, el artífice de la estrategia tecnológica koreana. Él fue muy generoso en darme su opinión y los argumentos de su estrategia. Naturalmente, vieron desde el principio que su país no tenía recursos naturales en gran escala, de manera que solo podrían confiar en su  capacidad humana y, en particular, en la tecnología. Hoy las tienen en abundancia, pero no existía en 1953.

Una decisión fundamental, pero arriesgada, fue la de invertir sus recursos en tener excelentes ingenieros. A cambio de ello, decidieron no fomentar la investigación fundamental. Perdieron a muchos investigadores koreanos, que se fueron a estudiar y trabajar a Europa y EEUU. Años después los tuvieron que recuperar, a un alto costo. Detrás de esto, hubo el desarrollo de la población escolar, dándoles mucho énfasis a las matemáticas. En otro nivel, se propusieron desarrollar a técnicos especializados. Nada fácil, porque los estudiantes querían tener licenciaturas y no se conformaban con un título de técnico. Hubo que influir en los empresarios para que pagaran bien a los técnicos y a la sociedad para que apreciaran ese nivel. “Tuvimos que convencer a las chicas guapas de que un técnico especializado era un buen partido”, me dijo el Dr. Choi, “y no fue fácil”.

Pero, en mi opinión, el mayor logro fue ubicar lo que en estrategia llamamos los puntos de palanca. Los sitios donde nuestras fortalezas coinciden con las oportunidades. Concentrarse en algunos campos y no tratar de crecer al mismo tiempo en todos los campos. Ellos se concentraron en maquila de ensamble, construcción de grandes buques petroleros y en algunos campos curiosos (menores, sin duda) como la elaboración de pelucas aprovechando las tendencias de la moda de los sesentas y la calidad y belleza del cabello de las Koreanas.

Obviamente eso no basta. Eso es el principio, las “medidas trampolín” de que habla el Dr. Choi. Una vez que se logra el impulso, una vez que se tiene una base, se puede extender el desarrollo a otros campos y avanzar en temas cada vez más profundos.

Algo así nos hace falta en México. Concentrar nuestro esfuerzo y nuestros recursos en las oportunidades más prometedoras. No es fácil: décadas de críticas toxicas nos han hecho perder la visión de donde están nuestras fortalezas. Décadas de descuidar la educación, nos dan poca capacidad para emprender un desarrollo significativo. La ausencia de una estrategia de país, estableciendo prioridades con visión de largo plazo y ubicando las oportunidades más aprovechables, es la norma. 

No concentramos nuestros esfuerzos, en buena parte por qué no tenemos idea de dónde hacerlo.

Gobernantes y legisladores no tienen idea de cómo hacerlo. Muchos empresarios no creen en pagar bien y en invertir a largo plazo. La esperanza, creo yo, está en estudiantes y graduados de las escuelas de posgrado del país, una minoría capacitada y con ideas frescas, que ven al país de otro modo. Espero que cuando ellos leguen a la edad de tomar las grandes decisiones del país, recuerden estos conceptos y los pongan en práctica.

Más sobre los principios militares de Liddell Hart

En la carta anterior comenté algunos de los conceptos de estrategia militar de Liddel Hart[1] y su aplicación a la estrategia  de negocios. En el mismo capítulo comentado en la carta anterior, el autor habla de ocho principios que son válidos tanto para la estrategia como para la táctica militar. En esta carta los comentaré brevemente.

 Ajustarse a los medios disponibles- Este principio nos habla del sentido práctico, el sentido de lo posible que debe tener toda acción competitiva. Sin embargo, no hay que perder de vista que hay ocasiones en que la fe en un objetivo logra lo que parecía imposible.

Mantener en todo momento el objeto en mente. Liddell Hart distingue entre el objeto  y los objetivos, siendo el objeto el propósito al más alto nivel de una guerra. Este objeto no es únicamente  la victoria. Es el estado de paz que se obtendrá después de la guerra. En el mundo de los negocios diríamos que el objeto de una campaña competitiva es cambiar el equilibrio de fuerzas que hay en el mercado. Supongamos que su empresa se embarca en una guerra de precios para quitar participación a sus contrincantes y que estos se defienden fuertemente. ¿Cuál será el equilibrio de fuerzas en ese mercado después de la guerra de precios? Posiblemente Usted habrá ganado participación y logrado debilitar a sus oponentes. Pero ¿cuál será el estado de su negocio después de esa guerra de precios? ¿Se habrá habituado el mercado a las continuas rebajas y se encontrará su empresa con una mayor participación, pero con menores utilidades? Puede ser que, en tal caso, más hubiera valido no iniciar la campaña. Toda acción competitiva debe buscar, no solo la victoria, sino además un estado de equilibrio de fuerzas que sea más favorable a su empresa que la situación antes del enfrentamiento.

Escoger la línea de acción que el oponente menos espere. La sorpresa, la velocidad de respuesta, que ya mencioné en otra carta  como ventajas competitivas dinámicas tienen este sentido. Por supuesto, esto significa que Usted debe conocer muy bien lo que espera su oponente. De otra manera, el sorprendido podría ser Usted.

Explotar la línea de acción en la que se espera menor resistencia del contrincante. Este principio coincide con el de concentrar las fuerzas en el lugar donde harán el mayor efecto posible. Sin embargo, no se está hablando de hacer el menor esfuerzo de cualquier manera. Se trata siempre de una línea que conduzca al objetivo. En otras palabras, no se trata de la flojera del que selecciona el camino más fácil, solo porque lo es. Se trata de un sentido de eficiencia en la conducción de la estrategia.

 Seguir una línea de ataque que  ofrezca varios objetivos. Esto pone al oponente en un dilema, porque no sabe cuál es el verdadero propósito del ataque y permite al atacante seleccionar hasta el último momento el objetivo en el que tiene mayor probabilidad de éxito. Por otro lado, si es claro para el oponente cuál es el objetivo de nuestra campaña competitiva, reforzará los mercados que vamos a abordar.

Asegurarse de que  el plan, las tácticas y la estrategia se mantienen flexibles y adaptables a las circunstancias. La rigidez es una de las mayores fallas en un estratega, ya que lo hace empeñarse en caminos que ya han fracasado y sobre todo porque lo hace muy predecible, con lo que le facilita la tarea a su contrincante.

 No poner toda la fuerza en una ofensiva mientras el oponente está en guardia. Una vez más, el valor de la sorpresa, de atacar en el lugar menos esperado, y sobre todo de no atacar del modo que el contrincante espera que lo hagamos. Hay que escoger el momento en que el oponente está descuidado, confiado en sus fuerzas y suponiendo que es tan fuerte que nadie se atreverá a atacarlo.

No renovar un ataque en la misma forma, una vez que ha fallado. Una vez más aparecen los conceptos de “aproximación indirecta” (indirect approach) que Liddell Hart propone a lo largo de su libro. Si se repite un ataque en la misma forma, una vez que este ha fallado, el contrincante ya se habrá reforzado y estará esperando que uno ataque de la misma manera.

Es muy interesante el hecho de que estos principios son válidos en todos los niveles de la competencia. Se trata de principios que son útiles tanto en la estrategia de más alto nivel como en la táctica del día con día. Por supuesto, su aplicación requiere de un conocimiento a fondo del mercado y del competidor. De otra manera, aun siendo válidos no es posible aplicarlos a profundidad.

Desgraciadamente en nuestro medio empresarial aún hay empresas que tratan de hacer su estrategia sin tener información al día y válida de su cliente, del mercado y de sus competidores. En tal caso, lo más probable es que la estrategia sea débil, poco efectiva. No lo olvide: la información, actualizada, validada, precisa y oportuna es la materia prima de una buena estrategia.

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[1] . H. Liddell Hart, Strategy (Meridian Books, 1991). [1] Capítulo XX: “The concentrated essence of strategy and tactics

Los principios militares, según Liddell Hart

Probablemente el libro de estrategia militar más comentado ha sido El Arte de la Guerra, de Sun Tsu, autor chino que vivió hace casi 2500 años. Múltiples traducciones de sus libros están disponibles en las librerías y también están existen diversos comentarios sobre la aplicación de sus principios a la estrategia de negocios.

Mucho menos conocida en el mundo de los negocios es la obra de B. H. Liddell Hart, Strategy (Meridian Books, 1991). Considerado uno de los más sobresalientes escritores militares del siglo XX, su libro estudia una gran cantidad de campañas militares extrayendo de ellas valiosas enseñanzas para la estrategia y táctica competitivas. Dado lo interesante del tema, no bastará una carta para comentarlo, aunque sea parcialmente.

Al tratar de los conceptos militares básicos[1], el autor expone lo que llama el  principio  militar básico, los dos problemas mayores de la estrategia y la táctica así como ocho guías prácticas.

Según Liddell Hart, los principios de la guerra pueden condensarse en la palabra concentración. Se trata de la concentración de las fuerzas contra las debilidades. Pero para lograr que esta concentración tenga efecto, uno debe lograr primero que el oponente disperse sus fuerzas, de manera que no pueda oponer una resistencia concentrada, que nos conduciría a un desgaste terrible.

Este es un concepto muy fundamental. El éxito de la estrategia competitiva depende en buena parte, como he insistido en otras cartas, de que la estrategia se construya con las fortalezas de la empresa. Pero esto no basta: la fortaleza debe aplicarse al punto donde haga mayor efecto. El ataque frontal, como la historia demuestra, pocas veces da resultado.

Al aplicar este concepto, el empresario debe conocer a detalle a su contrincante, sus fuerzas y debilidades, cómo están distribuidas esas fuerzas. Posteriormente debe llevar a cabo tácticas que hagan que el contrincante se disperse, de manera que tenga que defender muchos puntos simultáneamente, para que no sea demasiado fuerte en ninguno de ellos.

Para tener éxito, dice Liddell Hart, hay dos problemas mayores que deben resolverse: el de la dislocación del contrincante y el de la explotación del efecto del ataque.

Dislocar las fuerzas del oponente, significa hacer que pierda su equilibrio, sus puntos de apoyo, de tal manera que se vuelva vulnerable. Y una vez desequilibrado el oponente, la concentración de fuerzas ocurre sobre su apoyo más importante, una vez que logramos debilitarlo.

El concepto es interesante. No se trata solamente de atacar las debilidades de su competidor, ya que esto sería poco efectivo si el oponente conserva fuerzas significativas. Se trata de desequilibrar a su competidor, para que su punto o puntos de apoyo no sean firmes, y un ataque lo tome fuera de balance.

Supongamos que uno de sus competidores tiene como ventaja competitiva el servicio, y que lo más importante de este servicio sea la velocidad de respuesta. Su mayor apoyo para lograr esta rapidez de respuesta podría ser, por ejemplo, proveedores muy confiables. Antes de lanzar un ataque habría que buscar desequilibrarlo, por ejemplo, logrando quitarle a alguno de sus mejores proveedores, o provocando una escasez de sus materias primas en el mercado. Una vez logrado ese desequilibrio, el ataque debería concentrarse en los clientes más sensibles a la velocidad de respuesta, a los cuales el competidor ya no podrá darles el servicio que estos esperan, debido a que le hemos quitado su fuente confiable de aprovisionamiento.

El segundo problema a resolver es el de la explotación. El concepto aquí es darle seguimiento al ataque para explotar el éxito de la acción inicial. Este es un punto crucial. Donde quiera que una táctica o estrategia tenga éxito, hay que seguir aplicando presión, hasta que se consolide el logro. En el ejemplo que se cita arriba, no bastaría con quitarle a nuestro contrincante sus clientes más exigentes una vez. La explotación de ese éxito inicial debería de consolidarse, buscando por ejemplo compromisos de largo plazo con los clientes que se le quitaron, dando a conocer a otros posibles clientes que ya hemos sustituido a nuestro contrincante, precisamente en el mercado más exigente, y que podemos darles también a ellos un mejor nivel de servicio.

El error más frecuente y más fundamental, dice Liddell Hart, es el de darle al oponente tiempo y libertad para recuperarse de la dislocación y reestructurar sus fortalezas, para oponerlas a las fortalezas concentradas con las cuales lo estamos atacando.

Dispersar al contrincante, dislocar sus puntos de apoyo, concentrar nuestras fortalezas en el ataque a esos puntos y explotar el resultado hasta sus últimas consecuencias, sería el proceso. Todo ello tiene como supuestos básicos el conocer bien al contrincante, tener una idea clara de su manera de pensar y de sus reacciones, y ponerse en su lugar, para poder sorprenderlo de la manera más completa posible.

Para ello se usan las ocho guías prácticas que mencioné antes, pero esas las trataré en una próxima carta.

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[1] Lidell Hart, libro citado, Capítulo XX: “The concentrated essence of strategy and tactics"

¿Cuáles son las fortalezas de su empresa?

En la metodología de la construcción de la Estrategia, una de las técnicas más básicas es el análisis de Fortalezas y Debilidades. Es lógica, engañosamente sencilla y de alguna manera “de rigor” en todo documento de estrategia de la empresa.

¿Por qué, entonces, insistir en ello? Yo creo que los “básicos” son muy importantes. En las artes marciales, por ejemplo, al cursar el primer grado (cinta blanca) se le enseña al practicante las técnicas básicas. Estos “básicos”, se siguen practicando y practicando a lo largo de todo el aprendizaje del arte marcial, en una forma aparentemente obsesiva, mientras se van aprendiendo otras técnicas más complejas. Sin embargo, cuando se llega a las competencias reales, la mayoría se ganan mediante las técnicas básicas. Lo que ocurre es que ese aprendizaje repetitivo, desarrolla algo muy importante: hace que la técnica básica se vuelva una reacción instintiva.

Algo parecido ocurre aquí. Los análisis estratégicos más básicos, deben practicarse una y otra vez, refinarse y perfeccionarse hasta que se vuelvan instintivos y de alta precisión. Pero, en mi experiencia de consultor, me he encontrado que el análisis de fortalezas y debilidades, aparentemente tan sencillo, es generalmente aplicado mal.

Un aspecto de método es tratar el ejercicio de Fuerzas y Debilidades como una tormenta de ideas, sin mayor orden, aceptando sin pensamiento crítico las ocurrencias de los participantes. Hay que darle un orden a este método y lo que propongo es el llamado “FODA ampliado”. En la parte de Fortalezas y Debilidades, ese método propone buscar en la empresa esos conceptos en las áreas de Estructura (sea física, humana, organizativa, tecnológicas u otras) en las Habilidades y Capacidades (generalmente residentes en el personal de la empresa), en los Procesos de Negocio (el modo como se opera), de los cuáles vale la pena analizar por separado los Procesos de Autoridad y de Comunicación y, finalmente la Cultura Organizacional. Podrá haber un tema que no encaje del todo en este método: si ese es el caso, hay que anotarlo de todas maneras. Hay, de hecho, algún traslape en los resultados. No importa, no vale la pena perder el tiempo en discutir a qué categoría pertenece el tema. Lo importante es que este método nos permite revisar sistemáticamente y con mayor amplitud nuestra situación.

Un error obvio es el engañarse uno mismo, suponiendo fortalezas y a veces debilidades que no existen. Al pensar en este análisis como uno interno, no buscamos validarlo con el entorno, pero hay que hacerlo. Una primera validación es la comparación con la competencia. Nadie es fuerte o débil más que  en relación a otros, sobre todo en relación a aquellos que compiten por el mismo mercado que nosotros.

 Probablemente la validación más importante, sin embargo, es la que debemos hacer con el mercado. ¿Cómo nos califica el mercado en esos aspectos de fortaleza o debilidad? Aún más importante: esos aspectos en que nuestros clientes nos califican de fuertes o débiles, ¿son aspectos que tienen una alta prioridad para nuestro cliente? Cuando ambas cosas coinciden, una alta calificación de nuestro mercado en aspectos que, además, son muy importantes, entonces no solo tenemos una fortaleza: tenemos una ventaja competitiva. Y eso es lo que realmente cuenta. De nada sirve tener grandes fortalezas en temas que al mercado le parecen de escasa importancia. Por supuesto, esto también es válido en el caso contrario: una debilidad es muy importante cuando se da en un tema de alta importancia para nuestro cliente.

Sin embargo, con todo y lo importante que es el tema de la validación de nuestras fortalezas con el mercado, creo que hay otro tema en el que se cometen muchos más errores. Uno creería que las empresas tienden a la auto complacencia. Mi experiencia es la contraria. Con muchísima frecuencia, el ejercicio de definir las fortalezas y debilidades de la empresa se convierte en sesiones de autocrítica, de pesimismo, de las cuales salen largas listas de defectos y fallas, y una cortísima lista de fortalezas que son rápidamente apabulladas por el peso de la enorme cantidad de debilidades. No cabe duda de que somos buenísimos para encontrar los defectos de nuestras organizaciones, y miopes hasta la exageración para ver sus puntos fuertes.

Obviamente, el conducir el análisis de esta manera lleva al pesimismo y al derrotismo. Con todo, eso no me parece lo más grave. No hay manera de construir una estrategia eficaz, si uno no la basa en sus fortalezas. Esto es cierto de una empresa, de un ejército y  hasta de un individuo o de un país. Las fortalezas son la materia prima de la estrategia. Y si uno las ignora, o las minimiza, malamente puede crear una estrategia triunfadora.

Hay empresas que construyen sus objetivos estratégicos en torno a luchar contra sus debilidades. Está bien, pero eso no es lo mismo que aprovechar las fortalezas que tenemos hoy, y construir las fortalezas que contarán en el mercado del futuro. La estrategia se construye, decíamos en la primera de estas cartas, concentrando nuestras fuerzas en el lugar en el que más efecto pueden hacer. En un clima de pesimismo, donde solo se ven debilidades, ¿cómo construir una estrategia?

Tal vez esa es una razón muy poderosa por la cual no encontramos las estrategias que saquen a nuestro país de las crisis recurrentes. Hace al menos tres o cuatro sexenios en que todo lo que se escucha en los medios de información y en los ámbitos empresariales es una larga lista de las debilidades de nuestro país. Tal parece que hubiera un torneo para ver quién encuentra la debilidad más grave, la falla más espantosa, el tema que más escandalice. Y no está del todo mal; tampoco se trata de ver todo de color de rosa. Pero así no se puede construir una estrategia. ¿Quién habla de las fortalezas que tiene este país y del modo como estas pueden usarse para crear nuestra estrategia nacional?

Para tener una estrategia triunfadora, amigos y amigas, hay que encontrar, con todo realismo, nuestras fortalezas, cultivarlas, pulirlas, perfeccionarlas y con ellas construir nuestra estrategia. Por supuesto, no se olviden de sus debilidades. No estoy diciendo que no se preocupen de mejorar. Háganlo. Pero no dejen de construir las fortalezas mediante las cuales derrotarán a sus oponentes.

Estrategia militar y estrategia de negocios

Una línea de trabajo sobre estrategia tiene que ver con la analogía entre la estrategia militar y la estrategia de negocios. Claramente no es el enfoque favorecido por los académicos, sino por los practicantes. Incluso, se podría decir, es una de las líneas que han seguido la "literatura de cafetería", es decir, los libros de administración que se venden en el mismo lugar donde se vende la literatura de autoayuda. No de lo más prestigiado, pero extraordinariamente rentable.

¿Vale la pena estudiar las bases de la estrategia militar? Creo que sí. Al hacerlo, se aprenden las bases de los conceptos estratégicos. La estrategia militar  es la raíz de la estrategia de negocios. No recomiendo, sin embargo, leer los pseudoanálisis que nos ofrece la literatura popular. Si recomiendo, fundamentalmente, ir a las bases de la literatura militar. Le recomiendo que lea El Arte de la Guerra de Sun Tsu, a Warfighting, de la infantería de marina de los Estados Unidos, a  Lidell Hart y su libro Strategy. Y otros muchos más.

Al leer esos documentos, busque sus propias analogías. Busque lo que se menciona sobre cumplir  los objetivos cuando se tiene recursos limitados. Aprenda de los conceptos básicos: ataque frontal, flanqueo, dispersión y concentración de fuerzas, acercamiento indirecto, fintas y retiradas. Lea sobre la estrategia de grandes ejércitos y también sobre estrategia de guerrillas y vea las similitudes con la estrategia de los grandes corporativos y la estrategia de las empresas pequeñas.

Y mucho más: sobre la organización de las tareas, sobre las diferencias entre los niveles estratégico, táctico y operacional. Si: hay mucho que aprender. Siempre y cuando la metáfora no se lleve hasta el extremo. En estrategia militar, las campañas tienen un principio y un fin claro. En estrategia de negocios, rara vez se puede tener un final claramente definido; el enfrentamiento competitivo entre empresas nunca termina de todo y prácticamente nunca lo hace de una manera decisiva. Los enfrentamientos de negocio se repiten una y otra vez. Los enfrentamientos son más o menos permanentes; difícilmente se puede esperar derrotar a nuestro competidor de una manera tan decisiva que nos deje completamente solos en el campo.

En estrategia militar, el foco es la confrontación. Por supuesto, esto ocurre también en la estrategia de negocios, pero también puede ocurrir que haya juegos colaborativos, alianzas temporales y prolongadas incluso con nuestros contrincantes.

En estrategia de negocios, el campo de batalla, el mercado, cambia constantemente y cambia muchas veces de manera permanente. Difícilmente se puede decir que ya tenemos un análisis totalmente certero y permanente. Tenemos un mapa del campo de batalla  que está cambiando constantemente. Asimismo, podemos decir que en la estrategia de negocios los enfrentamientos son de muy largo plazo, medibles en décadas; en el campo militar, los enfrentamientos generalmente en son más breves. Sí, la historia nos narra eventos como la "guerra de 100 años" que ocurrió en Europa, pero en términos generales aún las grandes guerras suelen ser medidas en años, no en décadas.

Finalmente, un concepto particularmente pernicioso al adoptar conceptos de estrategia militar, es el de creer que "en la guerra todo se vale" y apoyarse en esto para olvidar la ética. En primer lugar, se nos olvida que debería haber una ética hacia el contrincante. Y no tenemos la culpa de ello: en los manuales de ética de negocios, en la literatura especializada en este tema, prácticamente no se menciona el concepto. En cambio, hay una rica literatura sobre la ética de la guerra, iniciada desde antes de la edad media hasta los criterios de las convenciones de Ginebra sobre la guerra. En esa literatura se habla de ética hacia el contrincante. Ahí, todavía, hay mucho por aprender.

En conjunto: vale la pena aprender y leer sobre estrategia militar. Pero nunca hay que olvidar que se trata sólo de una metáfora. Muy rica, pero limitada. De la que podemos aprender mucho, pero que no debemos llevar al extremo. ¿Quiere mejorar sus capacidades estratégicas? Sí, aprenda estrategia militar. Y aprenda también mucho de los enfrentamientos entre empresas, que ocurren constantemente a su alrededor. Analícelos con las herramientas que le da la estrategia de negocios y también analícelas como si fueran un enfrentamiento militar. Aprenderá mucho; se lo aseguro. Dicen los militares: "se aprende estrategia estudiando batallas". Ese es el mejor libro para llegar a ser un gran estratega de negocios.

Estrategia y grados de libertad

En términos generales, rara vez enfocamos la estrategia desde el punto de vista de los grados de libertad que tiene una empresa; sin embargo, éste es uno de los frutos fundamentales de una buena estrategia.

Esta libertad tiene como esencia el número de opciones disponibles para una empresa. Cuando la estrategia de la empresa consiste en copiar las estrategias de otros, cuando la empresa no tiene ninguna ventaja competitiva significativa, sus grados de libertad son muy pocos. La estrategia del "yo también" significa que no se dispone de un posicionamiento claro, que tiene que competir contra los que establecieron la estrategia (y que, por lo tanto, la conoce mucho mejor que la empresa), que su empresa no tiene la misma experiencia de otros que llegaron antes a ese mercado. La pregunta clave, en tal caso, es: ¿por qué habrían de preferir los clientes a su empresa?

En esta situación, a la empresa generalmente sólo le queda una opción: ser más barato que los demás, es decir, sacrificar las utilidades. Una empresa que tiene ventajas competitivas claras, generalmente tiene varios posibles resultados: mejor costo, diferenciación, un posicionamiento claro, posibilidades de sinergia, construcción de barreras. Todos ellos se convierten, generalmente, en mejor costo o la posibilidad de que los clientes estén dispuestos a pagar mejor de lo que pagan a los demás. Si es el caso, la empresa tiene mejores utilidades que el promedio y, con esas utilidades, tiene la libertad de invertir en capacitación, en mercadotecnia, en desarrollo de nuevos productos, en mejor servicio, en capacidades de logística y en muchas otras cosas más. Tiene muchos grados de libertad. Cuando la empresa no tiene ventajas competitivas, no dispone de los recursos necesarios para desarrollar todas esas capacidades. ¿Qué puede hacer? Tomar dinero de otros negocios más rentables, endeudarse, aliarse, ofrecer acciones en el mercado, opciones todas ellas que le dan dinero para continuar, pero que no le generan por sí solos una ventaja. A largo plazo, no son sostenibles.

¿Puede pasar su estrategia en la prueba de los grados de libertad? Es algo muy importante. Revise su estrategia bajo esta óptica; es importante que su empresa siempre tenga opciones, que no esté atada a un plan único. Toda estrategia puede fallar, su estrategia requiere cambiar para adaptarse a las condiciones del enfrentamiento competitivo. Una estrategia que no deja grados de libertad, es demasiado rígida y, por lo mismo, muy riesgosa. A menos que usted piense que nunca se equivoca, déjese siempre la posibilidad de crear planes de contingencia. Y para ello se necesita tener interconstruida en su estrategia la flexibilidad que le dan los grados de libertad.

Estrategia y supuestos

¿Es válido hacer supuestos cuando estamos desarrollando la estrategia? Claramente es un punto importante. La materia prima de la estrategia es el conocimiento.  Entre mejor sea ese conocimiento, más preciso y  veraz, mejor será nuestra estrategia. Pero ¿qué hacer cuando la información es dudosa o inexistente?

Hay personas que se paralizan por falta de información. O que son tan perfeccionistas que nunca les parece suficiente la información que tienen. Quieren conocer el crecimiento del mercado, por ejemplo, y tienen el crecimiento con una precisión de un decimal pero aún no les parece suficiente; insisten en tener la precisión de varios decimales. Como si su decisión fuera ser diferente si el mercado crece al 4. 2% anual o al 4.223%.

En otro extremo, hay personas que deciden que no se puede tener información adecuada y que, por lo tanto, es preferible no usar información. Algo muy frecuente en México y, me temo, en muchos países; empresarios que diciendo "en este país no hay información", hacen una suposición muy peligrosa, pero invisible: que el pasado se va a repetir o que, por lo menos, las tendencias que ha habido hasta este momento seguirá siendo válidas para nuestra estrategia.  O, de plano, echan a volar la imaginación y se dedican a fantasear, suponiendo que por la pura fuerza de su voluntad van a hacer que la empresa se mueva en la dirección que ellos desean.

¿Le suena conocido? Todo lo que he descrito es, por desgracia, muy frecuente. Y no es cuestión de tamaños de empresa: hay empresas pequeñas que buscan el nivel adecuado de información para tomar sus decisiones y también hay empresas muy grandes que están basando su estrategia en los caprichos y las fantasías de sus altos directivos y no en la información.

Pero, por otro lado, también es cierto que no existe la información perfecta. A nivel teórico se ha definido cuánto costaría una información verdaderamente perfecta y el costo sería tan grande que muchas veces es mayor que el costo del error que quiere evitar con esa información.

Parecería que no hay salida: si no uso información, malo; si quiere usar información de muy alta calidad, también es malo. Pero ciertamente hay un punto medio. Lo que se ha llamado el  supuesto educado. Es una suposición, ciertamente, pero que ha sido construida a partir del nivel de información de que se dispone; que proviene de un análisis y proyección de lo que se sabe, que no busca un grado exagerado de precisión, que está basado en un sólido conocimiento y entendimiento del negocio o de la situación en la que se está desarrollando la estrategia.

¿En qué campos tenemos necesidad de hacer suposiciones? Les doy algunos ejemplos. Tenemos que suponer cuáles serían las reacciones de nuestros competidores ante nuestros cambios de estrategia. Seguramente  no hay ninguna fuente información que nos puede decir eso con total certeza. Tenemos que suponer igualmente cuáles serán las reacciones de nuestros clientes frente a las estrategias de nuestros competidores, tenemos que suponer cómo serán los ciclos de vida de los productos que desarrollamos o de aquellos de nuestros competidores. No hay información que nos dé una total precisión en estos campos. Muchas veces, si no hacemos ninguna suposición, de hecho estamos haciendo el  supuesto de que todo seguirá igual. No hay escapatoria; dejar de suponer es otra manera de hacer una suposición.

¿Qué hacer? Usted puede confiar en su buena suerte, en su amuleto preferido o encomendarse al santo de su devoción. Pero hay algunas cosas mucho más productivas:

• Educar su intuición, entendiendo mejor su negocio, ampliando sus conocimientos, aprender a encontrar relaciones entre causas y efectos, mejorar su lógica.
• Analizar sus éxitos y sus fallas, para entender qué cosas han hecho que sus supuestos hayan sido acertados y cuáles que no lo hayan sido
• Aprender a analizar la suposiciones de sus competidores o de las empresas en otros campos diferentes del suyo, para poder experimentar en cabeza ajena y darse cuenta de cuál es suposiciones han sido acertadas y porqué.

Se dice que la marca de un buen líder es tener la fortaleza para tomar decisiones con la información de que dispone. Estoy de acuerdo. Y creo que se necesita también bastante valentía para hacer suposiciones educadas; se requiere aceptar que podemos fallar y que debemos vigilar cercanamente los efectos de las decisiones que hemos basado en estas suposiciones, para poder corregir prontamente cuando esas decisiones resultaron inadecuadas.

Se puede hacer suposiciones en la estrategia. Solamente asegúrese de que sus suposiciones no sean consideradas como hechos; etiquételas adecuadamente para que no haya confusión, vigílelas y aprenda de sus suposiciones. Acepte con humildad que en muchas ocasiones sus suposiciones tendrán errores… y aprenda de ellos.

Una visión poderosa

Probablemente uno de los análisis más importantes en la estrategia de empresa es la Visión. Cuando hablamos de un gran estratega, con cierta frecuencia hablamos de que es una persona con una gran visión, entendiendo por esto literalmente que ve cosas que los demás no ven, situaciones que su competencia no se imagina, oportunidades que los demás pasan por alto. La Visión, es como el gran objetivo, el metaobjetivo podríamos decir, el objetivo del cual emanan todos los demás objetivos de la empresa. No se trata de una mera fantasía; es algo que se puede llevar a cabo y que puede conducir a su empresa a tener ventajas competitivas sostenibles.

Desgraciadamente, lo que encontramos en el medio dista mucho de cumplir con los comentarios anteriores. Yo sospecho que muchas empresas obtienen su visión pensando en términos de mercadotecnia, de un mensaje que les haga quedar muy bien ante clientes y proveedores, estableciendo sus aspiraciones de una manera bastante vaga, con una declaración que cualquiera podría aceptar, porque es un compendio de buenas prácticas.

Déjeme poner tres ejemplos reales, tomado de las páginas de empresas mexicanas muy importantes, y bloqueando algunos de los aspectos que podrían hacerlos reconocibles:

Convertirnos en una empresa líder en la industria  xxxxx  en términos de rentabilidad, eficiencia, calidad y servicio.

Xxxx presente en  todas las empresas mexicanos

Ser el líder en México del sector económico xxxxx nacional e internacional que por su calidad, compromiso, participación e integridad de su personal y proveedores proporcione un servicio de excelencia.

Si los revisamos con cuidado, es muy claro que estas visiones podrían ser prácticamente las de cualquier empresa, que resumen las buenas prácticas que toda empresa debería tener. Además, como no están estableciendo a qué fecha se establece esta visión, prácticamente en todos los casos ya describe mucho de su situación actual, no de la situación futura. Claro, establecen parámetros que siempre se podrá mejorar, pero no establecen una idea clara de cómo será la empresa a 5,10 o más años.

Probablemente por esta razón muchos de los autores en temas de estrategia, critican el modo como este concepto se desarrolle en las empresas. Hamel y Prahalad, por ejemplo, propusieron el concepto de "Intención Estratégica" para sustituir el concepto de visión que, en su opinión, podría volverse una mera fantasía.

Algunos puntos importantes para poder tener una visión poderosa serían los siguientes:

• Establecer un término, por ejemplo: visión al año 2018.
• Analizar las tendencias, los cambios, las fuerzas impulsoras se harán diferente la situación del mercado y de la competencia en ese período para el cual se está construyendo la visión.
• Establecer de una manera clara cuál será la manera como la empresa aprovechará las oportunidades que presentará esa situación futura. Y hacerlo de una manera más precisa que meras aspiraciones como las de "ser el líder más reconocido", "tener la mayor competitividad", "estar en la punta de la tecnología" u otras vaguedades por el estilo.
• Dejar muy claro que será lo que es diferente en ese futuro, comparado con la situación actual. Y considerarlo como las especificaciones de un futuro que queremos construir, no sólo uno que podemos prever.

Entiendo que es posible que haya sido demasiado duro en estos comentarios. Es posible que las empresas tengan mejores visiones que las que publican en sus páginas web y que no estén publicando sus verdaderas visiones, para que su competencia no sepa por anticipado que es lo que pretenden hacer. Tristemente, creo que la probabilidad de que esto esté ocurriendo es muy baja. Al ver los objetivos, metas, estrategias de muchas empresas se da uno cuenta de que no hay una intención clara o una Visión precisa. La mayoría de las planeaciones estratégicas se establecen en términos de buenas prácticas, que se leen en cualquier libro de administración o de mercadotecnia y que son conocidos por todos los competidores de la empresa. Y así, desgraciadamente, estamos llegando a situaciones donde todas las empresas están haciendo exactamente las mismas cosas. Dicho de otra manera, que no tienen una estrategia, porque cuando Usted solamente está haciendo lo mismo que todos los demás hacen, no tiene una ventaja duradera.

Si la Visión describe cómo será su empresa (o usted mismo) y cómo hará negocio dentro de 10 años, será una Visión poderosa. Si solo describe lo que hace, su Visión no hará la diferencia

¿Cómo saber si una estrategia es buena?

En realidad, esta es una pregunta fundamental. Una que, desgraciadamente, muchas veces se deja sin contestar. La respuesta estándar es: "si da resultado, es decir que la estrategia era buena". Es cierto, pero es bastante inútil. De nada nos sirve enterarnos, tres años o cinco años después del hecho, de que una estrategia era mala.

Obviamente, cada estrategia implica un riesgo de falla. La estrategia no es una ciencia exacta: el resultado de una estrategia puede depender de factores del entorno, de competencia, de entendimiento de la estrategia por los propios encargados de llevarla a cabo, y muchos otros factores más. Esto lo hace terriblemente difícil de pronosticar y prácticamente imposible asegurar su resultado. Por otro lado, tampoco podemos caer en el extremo de aceptar la estrategia de cualquier manera. Algo se puede hacer.

Como mínimo, debemos ser capaces de poder seleccionar entre distintas opciones de estrategia, cuál es la que presenta mejores posibilidades de éxito. Cuando sólo hay una estrategia posible, se puede decir con certeza que ya no hay una estrategia; todos los competidores estarán obligados a seguir esa misma estrategia y, por definición, ya no será una que genere una ventaja competitiva, en otras palabras, no hay estrategia.

Un método interesante para evaluar las posibles estrategias es el presentado por Barney y Hesterly [1]. Para ello, señalan cuatro puntos a evaluar:

• ·         Valor: ¿esta estrategia genera mayor valor para la empresa y sus clientes que otras opciones disponibles?
• ·         Rareza: ¿se sale de lo común? ¿No es realmente una variante mínima en comparación con lo que todos los demás están haciendo? ¿Es realmente singular?
• ·         Imitabilidad: ¿Es fácil de imitar? Por buena que sea, si mis competidores la podrán copiar muy rápidamente, esta estrategia será de muy bajo valor.
• ·         Organización: ¿tenemos en nuestra organización las capacidades, habilidades, estructura, procesos adecuados para llevar a cabo esta estrategia?

Es un modelo engañosamente simple. Se puede llenar, como muchos otros modelos, de manera superficial. Sin embargo, viéndolo a fondo y, sobre todo, obteniendo la información necesaria para poder dar respuestas muy completas a estas sencillas preguntas, puede ser una herramienta bastante útil. No infalible; lo suficientemente útil como para poder seleccionar, entre varias estrategias, aquellas que más le convienen a nuestras unidades estratégicas negocio.

Lo interesante de este modelo es que incorpora un análisis profundo de las capacidades de nuestros competidores, para poder decir si efectivamente nuestra propuesta de estrategia es singular y también decir si nuestro competidor tiene las capacidades para imitarla rápidamente; no sea que nuestra estrategia solamente sirva para alertar a nuestro competidor y abrirle los ojos para nuevas maneras de competir. Por otro lado, busca un uso efectivo de nuestro análisis de fuerzas y debilidades. Claramente, no es raro fantasear, ni siquiera en el mundo de los negocios. De ahí la importancia de asegurarnos de que nuestra estrategia no sea fantasiosa, sino que es algo al alcance de nuestra organización, que aprovecha de la menor manera posible nuestras fortalezas y que no tenemos ninguna debilidad suficientemente importante como para hacer imposible el seguimiento de esta estrategia.

Estoy suponiendo, claro está, que usted verdaderamente tiene una estrategia. Ya he mencionado en estas Cartas a Estrategas, que muchas empresas creen tener una estrategia cuando, en realidad, sólo tienen un conjunto de tácticas más o menos deshilvanadas. Y, en opinión de muchos expertos en el tema, son mayoría las empresas que no tienen estrategia. O, diría yo, muchos tienen una estrategia que surgió espontáneamente y que está sujeta a un proceso darwiniano de supervivencia, en el cual muchas empresas se estancan o perecen.

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[1] Strategic  Management and competitive advantage: Concepts; Barney J, Hesterly W., 3a edición 2010, Prentice Hall

Información y decisiones

Hace ya casi 8 años, escribí una Carta sobre este tema. Desde entonces, la disponibilidad de datos ha aumentado mucho: entonces había pocos buscadores y estos eran relativamente lentos; ahora hay muchos,  las búsquedas se miden en décimas de segundos y generan millones de datos. Más y más gente pone su información en la red. Y, sin embargo, estoy dispuesto a apostar que la mayoría de la empresas siguen usando información escasa y poco validada. Y no solo las empresas pequeñas.

Hay, claro, un problema de cultura. Comenzando por no entender la cadena de valor de la información. Cuando usted hace una búsqueda, por ejemplo la frase “minas de cobre”, Google le da 8 millones, 880 mil datos en 0.2 segundos. Puede ser que usted crea que tiene información, pero no tiene más que datos. Y con eso, usted no puede tomar una decisión.  Si usted sabe hace búsquedas avanzadas, puede reducir ese número inmanejable a poco más de 4,000 datos de minas de cobre en venta. Mucho mejor ¿No? Y si busca con mayor precisión, llega a qué, en el último mes se pusieron siete anuncios de minas de cobre en venta. Pero no todos saben cómo hacer esta selección. Y todavía falta: nadie le garantiza que sea información validada, que sea verdadera, confiable. Nadie controla lo que aparece en la red; si yo quiero poner un blog dando la receta de polvos para matar dragones, no hay ley que me lo impida.


Esto me lleva a un punto muy grave: ¿Con qué clase de información está usted desarrollando su estrategia? ¿Tiene usted conocimientos o solo datos? ¿Se basa en los comentarios de la prensa o de la radio? ¿Es usted como la mayoría de hombres y mujeres de negocios que toman sus decisiones basados en chismes?

Cuando usted solo cuenta con datos, su único valor es que están disponibles. Si los tiene organizados, recuperables y validados, ya tiene información. Menos en cantidad, pero mucho más valiosos. Si, además, usted tiene un análisis de esa información, ya tiene conocimiento. Aún más valiosos  y ya puede usted tomar decisiones. Si, todavía más, tiene conclusiones y una proyección a futuro, tiene inteligencia y ahora si puede tomar las mejores decisiones. ¿En qué nivel está su empresa? ¿Toma sus decisiones por intuición, confiando en su buen olfato estratégico o en su experiencia? ¿O con el mayor valor agregado que pueda obtener?

No estamos acostumbrados a gastar tiempo y dinero en la información. El Internet nos ha dado la impresión de que la información es gratis. Y, es cierto: los datos están en el Internet sin costo, aparentemente. Un especialista en el tema decía: el Internet es gratis, si su tiempo no cuesta. Iría más allá: es gratis, si sus decisiones fallidas no tienen costo. Si sus errores salen gratis. Si el riesgo no tiene un costo. Pero, para la mayoría de las empresas, esas cosas no les salen gratis.

Decía Sun Tsu, en su libro El Arte de la Guerra: “Si no conoces a tu contrincante (el competidor) y no conoces el terreno (el mercado), en cada batalla estarás en peligro”. ¿Cómo está su empresa dando la batalla? Tomar buenas decisiones puede requerir un costo; ¿Está dispuesto a asumirlo?

Estrategia para las PYMES

Debo empezar diciendo que no estoy de acuerdo con el nombrecito de PYME y no tanto con el nombre como con el hecho de tratar de agrupar en una sola denominación al 99% de las empresas. No tengo los últimos datos del censo económico, pero, citando de memoria, en el censo de 2004 los números aproximados eran que en este país hay 4000 empresas grandes, 40,000 medianas, 400,000 pequeñas y 4 millones de microempresas. O sea: 4 millones, cuatrocientas cuarenta mil PYMES y 4000 empresas grandes. Hablar de las PYMES es hablar del 99% de las empresas; un universo demasiado grande como para tratar de manejarlos como si fueran una sola cosa. Hay más diversidad entre las PYMES que las que puede haber entre las empresas mayores y tratar de aplicarles una sola receta claramente resulta absurdo.

Más aún; los problemas de las empresas medianas son radicalmente diferentes de los problemas de las empresas pequeñas y micro, Pero, en fin, no soy yo quien va a convencer al mundo de que deberíamos tener otra manera de clasificar a las empresas. El tema esta carta es otro: ¿cómo debe ser la estrategia para las empresas micro y pequeñas?

Una de mis grandes frustraciones de mi vida de docencia ha sido escuchar a mis amigos empresarios de los negocios pequeños y micro, quienes me dicen: “me gustaron mucho tus clases de estrategia, pero son aplicables casi únicamente a las empresas grandes y a algunas medianas”. Y tienen razón. No se hace investigación sobre los casos de pequeña empresa; prácticamente toda la literatura académica sobre la estrategia, se hace sobre casos de empresas grandes; es extraordinariamente difícil encontrar casos para la enseñanza que traten de empresas pequeñas. Sin decirlo, se hace la suposición de lo que le sirve a las grandes empresas también le sirve a las pequeñas empresas; pero nunca se ha demostrado esa suposición.

Si una pequeña empresa trata de actuar como si fuera una gran empresa, va derecho al desastre. La estrategia de gran empresa está basada en las economías de escala, es decir, en el hecho de que hacer las cosas en grande es mucho más económico que hacerlas en pequeño, sea fabricar un bien, dar un servicio, o comercializar algún producto. La empresa pequeña, en general, nunca podrá competir por precio o por escala con las grandes empresas. Su estrategia debe ser, no la de los grandes ejércitos, sino la de las guerrillas. Me explico: su ventaja competitiva está en la movilidad, en la adaptabilidad, en encontrar oportunidades que no son suficientemente atractivas para las grandes empresas y que por ser mercados pequeños no les conviene atenderlos.

Siguiendo con la comparación militar, imagínense ustedes a los guerrilleros vietnamitas tratando de enfrentarse con los Estados Unidos y haciendo un análisis estratégico. Se encontrarían que no tenían portaviones, jets de combate, satélites espía, helicópteros… si hubieran tratado de seguir esa estrategia, todavía lo estarían pensando. Simplemente, no había manera de ganarles siguiendo esa misma estrategia. ¿Qué hicieron? Aprovechar sus fortalezas de conocimiento del terreno, su movilidad, su habilidad para esconderse de los grandes grupos de soldados, descentralizar la toma de decisiones, y atacar las debilidades de esa fortaleza impresionante que eran las fuerzas armadas americanas. Y ganaron.

Amigo empresario de los negocios pequeños y micro: no le estoy diciendo que no estudie estrategia. Tampoco le estoy diciendo que no tiene posibilidades; muy al contrario. Estudie todo lo que pueda, para entender a su contrincante, para entender a la gran empresa y saber cómo  va a competir contra usted. Pero no trate de imitarlos. Tenga muy claro que Usted tiene que encontrar su estrategia en los huecos que la empresa grande deja sin atender, en los mercados pequeños que son muy costosos de atender de una manera especializada, en los mercados que requieren una calidad mayor que el promedio o menor que el promedio, una tecnología más avanzada que el promedio o menos avanzada que el promedio. Si su empresa es pequeña, sálgase del promedio. Y encontrará no solo cómo sobrevivir; encontrará el modo de triunfar.

Objetivos que no son objetivos

Objetivos que no son objetivos

Disculpe, por favor, el juego de palabras. Creo, sin embargo, que es válido. Y de hecho, puede ser tomado en dos sentidos. Hay objetivos que no lo son; son meramente una descripción de actividades o de anhelos. También los hay que, aunque suene raro, carecen de objetividad; objetivos que no son alcanzables, que no están basados en realidades, que nunca se van a cumplir. Rosarios de buenas intenciones, nada más.

Y no cabe duda de que esto es muy raro. En la base de la Administración Estratégica está la definición de objetivos. Para ello se hacen las estrategias; no tiene ningún sentido una estrategia que no responda a un juego de objetivos. Parafraseando a algunos clásicos, si usted no tiene un objetivo, cualquier estrategia le sirve.

Es algo tan básico que es olvidado por la mayoría de los autores de manuales y textos de administración estratégica; se da por hecho que todo mundo ya sabe establecer correctamente objetivos de corto, mediano y largo plazos. La literatura académica no reporta, desde hace muchísimo tiempo, investigaciones sobre la formulación de objetivos. La práctica nos dice otra cosa: muchísimas empresas no saben cómo poner objetivos. Y los gobiernos no son mejores.

Con mucha frecuencia los objetivos se plantean en términos de actividades, no en términos de resultados. Por ejemplo, para mejorar la educación en México, se planteó como objetivo el que los alumnos de educación básica tengan 200 días al año de asistencia a la escuela. Ese es el típico objetivo de actividad, pero no de resultado. La realidad nos muestra que a pesar de que se aumentó la actividad escolar, no han mejorado las calificaciones de los alumnos en términos de materias tan básicas como lenguaje, matemáticas, y otras más. Esto no es un caso raro; muchas empresas caen en la misma trampa.

También se establecen objetivos que son imposibles de medir. Algún empresario dice: "nuestro objetivo es sorprender y deleitar al cliente". Y eso, ¿cómo se mide? ¿Por lo ancho de la sonrisa o por lo grande que abre los ojos? No cabe duda que es un propósito interesante, pero no es un resultado. Nadie nos dice si la sorpresa de agradable o desagradable, si la sonrisa fue de gusto o de burla. Sin embargo es interesante encontrar a empresarios que, muy satisfechos, establecen así sus objetivos.

También se encuentran mitos sobre el modo como se debe construir un objetivo. No falta quien dice que el objetivo no es correcto a menos que empiecen con un verbo en el modo infinitivo. Desgraciadamente, este tipo de verbos inducen a crear objetivos que son acciones, no resultados. En los países de habla hispana, seguimos hablando en términos de Objetivos Generales y Objetivos Específicos. Como si los objetivos generales no debieran ser suficientemente específicos y podrían quedarse en vaguedades. Por cierto, nunca encontrado algo parecido a esto en los manuales de planeación en lengua inglesa; no sé si esto signifique algo, pero es un hecho.

Es importante que tengamos una crítica constructiva sobre nuestros objetivos. Si los objetivos están mal expresados, si no son medibles, si no reflejan resultados sino actividades, estamos mandando a la organización un mensaje confuso. Y la gente, por regla general, tiende a seguir lo que percibe que se le está pidiendo. Si tú les pides mucha actividad, pero no resultados, después no te quejes de que tu estrategia no funciona. Y esto se vuelve todavía peor si sus bonos y promociones dependen del cumplimiento de los objetivos. Aunque les parezcan absurdos, ellos los seguirán, porque entienden que así es el modo como se les está midiendo.

Estoy consciente de que este es un tema aburrido, que no es parte de lo "sexy" de la formulación de la estrategia. Pero es algo vital. No importa que hagas, si sus objetivos están mal planteados, tu estrategia seguramente fallará.