Fricción, un tema a considerar en la guerra y en la competencia

 

El libro de estrategia Warfighting, de la Infantería de marina de los Estados Unidos, dedica un espacio al concepto de fricción. Un concepto muy relevante al llevar a cabo la estrategia y las tácticas asociadas a la misma. Porque, tanto en la guerra como en la competencia entre  empresas, levar a cabo la estrategia es fundamental. Una estrategia brillante, pero que no se pudo ejecutar es de muy poco valor.

El cuerpo de Infantería de marina de EEUU define la fricción como “una incontable cantidad de factores que hacen la guerra muy difícil”. “La esencia misma de la guerra (competencia) como un enfrentamiento entre voluntades opuestas, crea fricción. Es crítico mantener en mente que el enemigo (competidor) no es un objeto inanimado, sino una fuerza independiente y animada. El enemigo (competidor) busca resistir nuestros propósitos e imponernos  los suyos. Es esta interacción dinámica entre su voluntad y la nuestra lo que hace la guerra (competencia) difícil y compleja. En este entorno, la fricción abunda.”[1]

Aplicando este concepto a la competencia en el mercado, se pueden distinguir algunos tipos de fricción:

1.       Mental, por ejemplo en la indecisión sobre cuál es la mejor estrategia o sobre el modo de aplicarla en un caso concreto o sobre cuál táctica es la mejor para que la estrategia se cumpla.

2.       Física, como las características del mercado o las  características del nicho en el que se compite

3.       Externa, impuesta por las acciones del competidor, por la fortaleza del mismo, el entorno o la mera casualidad

4.       Auto inducida, por factores como la falta de metas claras, falta de coordinación, planes confusos o complicados, organización complicada  de su estructura o de las tareas, indefinición de los tramos de autoridad así como sistemas de comunicación complicados o deficientes.

Muy en el estilo de los Marines, el manual dice que, aunque hay que tratar de minimizar la fricción, lo más importante es tener la capacidad de combatir (o competir) efectivamente en un ambiente de fricción. Y, en su opinión, el medio para superar la fricción es la voluntad, la persistencia y fortaleza de mente y espíritu. Y, por supuesto, causarle al competidor tanta fricción que lo desestabilice o lo paralice.

En nuestro medio empresarial, hay otros elementos que considerar. La falta de costumbre de obtener, validar y aprovechar información de alto valor agregado agrega un aspecto más de fricción, tomando decisiones con supuestos no suficientemente validados que nos llevan a indecisión o decisiones erróneas. Un área donde se requiere de mucha mejora: salirnos de la cultura del chisme y tomar decisiones con la mejor información disponible y la mejor interpretación posible de la misma. Porque, como se dice mucho, en el siglo XXI, el problema ya no es el acceso a la información. El problema es su validación y, sobre todo, su interpretación.

Otro generador de fricción es la superficialidad en el diseño y construcción de la estrategia. Limitarla a un evento de fin de semana, que genera documentos que después no se usan en la toma de decisiones. Y que se revisan solo una vez al año o en ocasiones hasta cada tres años o más. Muchas veces seguimos el último procedimiento de moda, generamos algunos materiales para nuestra página web y en eso queda todo.

La falta de congruencia entre las actividades de las áreas es otro poderoso generador de fricción. Sigue costándonos mucho trabajo dejar de trabajar como silos y actuar con un enfoque de sistemas. Es inmenso el esfuerzo desperdiciado en esas guerritas feudales que se dan en las empresas.

Naturalmente, usar los conceptos militares para la administración, es una metáfora que tiene sus limitaciones. Hay que entenderlas. La estrategia militar nos puede dar puntos de  vista interesantes sobre la competencia entre empresas. Nos puede ayudar a construir una mentalidad estratégica. De nosotros depende usar estas lecciones con sabiduría.

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[1] Warfighting, The United States Marine Corps. Courrency Doubleday, New York 1994, página 5. (La traducción es mía)

La ventaja competitiva en la guerra y en los negocios

Cuando revisamos cómo se ha ido transformando la guerra y, paralelamente, como se ha desarrollado el mundo de los negocios, se encuentran algunas semejanzas muy interesantes. En la época primitiva, la ventaja competitiva en la guerra la daba el número: el grupo más numeroso siempre tenía la ventaja. Posteriormente, la ventaja la daba el armamento. Un grupo armado con hachas de piedra no podía competir contra uno que tuviera espadas de cobre y éstos no podrían ganarle a quienes tuvieran espadas de hierro o de acero. Y así seguimos hasta llegar a las armas más sofisticadas de la época actual, que multiplican la capacidad de los combatientes y eliminan la ventaja del número.

Simultáneamente, la ventaja la daba la organización. Un grupo desorganizado perdía frente a un grupo con una organización superior, por ejemplo, frente a las falanges griegas  o las legiones romanas hasta llegar a la sofisticación de los ejércitos modernos combinando diferentes tipos de agrupaciones, por ejemplo, infantería, fuerza Aérea y marina para lograr una ventaja en el campo de batalla.

En la guerra moderna en la maniobrabilidad es otro de los elementos que la ventaja de los ejércitos: la capacidad de avanzar más rápido que los demás, moverse con mayor flexibilidad, poder retirarse y avanzar más ágilmente, son elementos que dan ventaja competitiva a los ejércitos.

En el mundo de los negocios encontramos estas mismas ventajas. El tamaño de la empresa le puede permitir ventajas competitivas, por ejemplo, las economías de escala, la facilidad de obtener financiamiento a costos mejores, la capacidad de allegarse de los mejores recursos humanos y retener al personal más valioso son ventajas indudables en comparación con las empresas de menor tamaño. La tecnología ofrece ventajas similares a las del armamento: mejores materiales, costos inferiores, mayor precisión en el cumplimiento especificaciones, mejor rendimiento en las operaciones y otros muchos más, son aspectos que una buena tecnología puede generar. Por supuesto, la manera de organizarse puede generar ventajas competitivas: las organizaciones esbeltas, organizaciones con alta capacidad de respuesta, ausencia de burocracia, rapidez en la toma de decisiones son formas de ventaja competitiva que no necesariamente dependen del tamaño ni de la tecnología con que se cuenta.

Actualmente, sin abandonar las otras fuentes de ventaja competitiva, los ejércitos más modernos están basando su ventaja competitiva en la información. Mucho de este desarrollo aún se mantiene en secreto, pero es de conocimiento común el uso de satélites y de drones para obtener información en distintos niveles y el uso de dispositivos automáticos para recuperar información incorporados en el equipamiento de los soldados. En esto, el mundo de los negocios está también avanzando, si bien no todavía a un ritmo tan rápido. Pero ya también se está implementando. Sistemas comerciales para obtener información de alto valor, minería de datos y minería de la red y el aprovechamiento de la información obtenida a través de las redes sociales y del comercio electrónico, son elementos cada vez más disponibles.

El gran tema, tanto en los ejércitos como en la empresa, es la interpretación de la información. Evidentemente, la velocidad con la que se tiene de la información ha sido mucho mayor que la capacidad de validarla y, posteriormente, interpretarla. Una gran cantidad de  información de la cual no se puede hacer sentido, lleva a una parálisis. Se ha desarrollado un término interesante: la "infoxicación”, la intoxicación por exceso de información. En este momento se encuentran ya muchos profesionales y muchas empresas.

Nos hemos creído el mito de que la cantidad de información es lo que cuenta. Sí, claramente, estamos expuestos a una cantidad información impresionantemente grande, como nunca en la historia de la humanidad. Toda una vida no alcanzaría para terminar de analizar toda la información que se genera en un solo día. Información que, por otra parte, muchas veces es contradictoria y, sobre todo, no está suficientemente validada.

Por otro lado, ahora estamos viviendo en los ejércitos el tema de la "guerra cibernética", orientada a inutilizar los sistemas informáticos del contrincante y, a un nivel más avanzado, sembrar información errónea para dañar su toma de decisiones. Esta última parte, todavía no ha sido aplicada o, por lo menos, no se ha anunciado su aplicación. Pero los especialistas consideran este el siguiente paso lógico en la guerra cibernética.

Tal vez con menos intensidad, pero éste es un tema que también se presenta y seguramente se presentará con mayor importancia en las confrontaciones competitivas entre grandes empresas. Pero, finalmente, si se tiene confianza en la información de que se dispone, se tiene la certeza de que es razonablemente completa, y se tiene debidamente validada todavía queda un aspecto sumamente importante: la interpretación de la información. Un tema en el que la tecnología todavía no puede hacer un aporte decisivo, a pesar de lo que se ha logrado desarrollar en sistemas inteligentes. Hay quien dice que ésta es la máxima ventaja competitiva y ésta queda en manos de los tomadores de decisiones. Porque la toma de decisiones no es necesariamente lineal. Para ello se emplean muchas veces otros mecanismos de pensamiento, por ejemplo la intuición o el pensamiento lateral.

En resumen, tanto en los ejércitos como en las empresas, la ventaja competitiva depende cada vez menos del tamaño de la organización (aunque, por supuesto, sigue pesando), siendo la organización y el conocimiento las ventajas competitivas que permiten superar a competidores poderosos. Y el conocimiento, en particular, expresado en la tecnología dura o blanda de que se disponga así como su capacidad de usarla y el acceso a información con alto valor agregado. En particular, la información sobre nuestros mercados y sobre la competencia.

¿La consecuencia? Finalmente, la capacidad humana de entender las situaciones competitivas, poder aprovechar al máximo los recursos disponibles y poder prever posibles opciones que se le presenta a los contrincantes y a la organización, es la ventaja competitiva más importante. Sea en los ejércitos o en las empresas.

¿Tenemos deberes hacia los competidores, según la ética empresarial?

En la amplia literatura sobre los deberes y derechos, contenidos en la ética de la empresa, se hace muy poca referencia a hacia los deberes que un competidor tiene hacia sus otros competidores. ¿Es necesario desarrollar más estos conceptos a la luz de una competencia de cada vez más amplia?

Una búsqueda en más de treinta años de publicaciones en revistas internacionales arbitradas, especializadas en ética de la empresa, muestra un número muy escaso de artículos sobre este tema y, cuando lo hace, se refiere a una gama muy pequeña de trasgresiones de la ética empresarial: se trata de temas como el espionaje industrial, pirateo de personal y otros pocos temas más, mayormente los relacionados con abuso del poder monopólico o monopsónico.

En la literatura empresarial se hace un uso abundante y a veces abusivo de la metáfora militar para explicar y desarrollar la estrategia competitiva. Esto ha llevado muchos a ver la competencia en términos de un conflicto armado y trata de aplicar la lógica de la guerra al mundo de los negocios. Independientemente de que la metáfora no siempre se sostiene, esto lleva al empresario a pensar en términos de que "en la guerra y el amor todo se vale". Ese concepto ha  tenido su reflejo en algunos escritores en los temas de estrategia empresarial, planteando la estrategia en términos de dominar, o en casos hasta destruir a la competencia. Y muchas veces,  causando como "daño colateral" lesiones a los propios mercados. Conceptos como estrategias disruptivas, hipercompetencia y otros similares, muestran muy poco aprecio por los deberes éticos que el empresario tiene hacia sus competidores. Por otro lado, muy poco es el énfasis que se hace en la estrategia cooperativa, otra rama de la estrategia de negocios tan valiosa como la de estrategia competitiva.

Lo curioso de este enfoque es que en estrategia militar sí existe una literatura sobre los conceptos de la guerra conducida éticamente. Los autores vienen desde el siglo quinto (Agustín de Hipona) pasando por Tomás de Aquino, Francisco de Vitoria y otros más, llegando hasta las Conferencias de Ginebra en el siglo XX. Es en base a esta amplia cantidad de estudios sobre la ética de la guerra, que se han podido constituir los tribunales internacionales para poder sancionar los crímenes de guerra, de los cuales el último ejemplo reciente son los juicios a los participantes en los conflictos en los Balcanes a finales del siglo XX. Lo cual muestra que no es tan cierto que todo se vale en la guerra y, analógicamente, en los negocios.

Claramente hay una tarea por llevar a cabo. Para nuestros efectos inmediatos, habría que revisar en nuestra estrategia si no estamos cayendo en conductas que tiendan a destruir al competidor usando cualquier tipo de medios, si no estamos teniendo poco cuidado en el daño colateral, por ejemplo dañando a los proveedores de nuestros competidores, a sus distribuidores o sus empleados. También habría que cuidar el uso de "armas" similares a las de destrucción masiva, como las guerras de precios y otras interacciones hipercompetitivas que, aunque en un principio generan beneficios a los mercados, si se mantienen por un tiempo excesivo terminan haciendo daño a todos, en ocasiones hasta en la misma empresa que la inició.

Por supuesto, no estoy queriendo decir con esto que la estabilidad en los mercados sea un valor tan elevado que no se puede hacer nada que cause algún disturbio en su estabilidad. Al fin de cuentas, uno de los puntos esenciales de la estrategia es modificar los equilibrios y eso, por supuesto, modifica la estabilidad en los negocios.

No es un asunto fácil y el mero hecho de que no se haya publicado mucho sobre él quiere decir que no es un tema sencillo ni muy atractivo. Los autores que se han ocupado del tema de la guerra y su ética en los últimos 15 siglos no eran pacifistas ilusos. Tenían muy claro que siempre habrá guerras y que es un intento vano tratar de prohibirlas, pero siendo personas prácticas pensaron que, por lo menos, había que encontrar un conjunto de reglas que pudieran tener una aceptación general y a las que se pudieran comprometer las naciones en conflicto. Y algo así ocurre en el  campo de la estrategia de negocios: no se puede pensar de modo pacifista, pero si tener códigos de ética que reduzcan los daños,

La extensión y la profundización de la competencia, particularmente intensificada por la globalización y el rápido desarrollo tecnológico, hace posible prever que cada vez tendremos más competencia y que los ciclos de batallas por los mercados serán cada vez más cortos y más frecuentes. Y más violentos también.  En mi opinión, es necesario analizar a fondo toda la literatura de la ética de guerra para obtener de ahí algunos puntos de arranque, establecer con claridad los puntos que se pueden aprovechar y aquellos que no aplican directamente y de ahí desarrollar códigos de enfrentamiento entre competidores.

Aprendiendo de las victorias y las derrotas

Ya he escrito una carta sobre el libro de estrategia del Cuerpo de Infantería de Marina de los EEUU (USMC)[1]. Un manual corto, extraordinariamente concentrado, del que se puede obtener una gran cantidad de enseñanzas para la estrategia competitiva. En dicha carta exploré de una manera somera la teoría de guerra que expone ese libro[2] y ahí dije que hay mucho más que aprenderle al mismo. No creo que sea una exageración poner a este manual junto al Arte de la Guerra de Sun Tzu, entre las lecturas de cabecera del estratega de negocios.

Al hablar del entrenamiento, como parte integral de la preparación y planeación de la de guerra, ese manual habla de la crítica como el medio para aprender y mejorar la preparación de la capacidad combativa. Vale la pena comentar en qué sentido se habla de crítica. Habría que empezar por considerar que se está hablando de crítica en el concepto inicial del término, que es el de examen. Un examen sobre lo correcto o incorrecto de un razonamiento o de un comportamiento. No se trata de una significación forzosamente  negativa, como entendemos hoy el concepto de crítica, sino de un modo de usar la razón para reflexionar sobre la idoneidad de algo.

En este sentido, los marines ven la crítica como un importante medio de perfeccionamiento y aprendizaje. Algo que en nuestras empresas y en nuestro medio raramente se entiende. Para poder aprovechar esta crítica, el manual da algunos criterios[3]:

• Hacer un auto análisis, no solo de las fallas sino también de los éxitos
• Obtener las enseñanzas de este análisis
• Conducir el análisis inmediatamente después de los hechos, antes de que la memoria de los eventos se haya diluido
• Las críticas  deben ocurrir en una atmósfera el diálogo abierto y franco en el cual se anime a todos a participar y contribuir
• Se aprende tanto de los errores como de las cosas bien hechas, así que debemos estar dispuestos a admitir y discutir ambos
• Por supuesto, la disposición de un subordinado para aceptar sus errores dependerá de la disposición del comandante de tolerar los mismos
• Debido a que reconocemos que las situaciones en la guerra nunca son iguales, estas críticas deben enfocarse no solamente en las acciones que tomamos sino por qué tomamos esas acciones y porque dieron los resultados que estamos analizando.

Hay que reconocer que en nuestro medio este no es el modo como se actúa. No cabe duda de que tenemos la piel muy delgada, que tenemos poca capacidad de aceptar observaciones y que, por lo tanto, no aprendemos todo lo que podríamos aprender de nuestras experiencias.

Los conceptos que establece el libro de estrategia de los marines, nos resultan bastante extraños en nuestras empresas. En términos generales, no nos gusta ser evaluados. La actitud frente a una evaluación es casi siempre defensiva, por parte del evaluado. Se necesita un cambio de mentalidad. Hay que evitar absolutamente personalizar las fallas y también los éxitos. Cuando personalizamos, la conclusión es que las fallas ocurren por tontería del que se equivocó y los aciertos se deben a la genialidad del que obtuvo buenos resultados. Al personalizar los resultados, no analizamos que otros factores pudieron haber influido para bien o para mal en el desempeño, por ejemplo: si se dispuso de los recursos necesarios, si se obtuvo la colaboración adecuada, o si el éxito se debió a los errores de nuestros competidores.

Estrictamente, eso no es modo de aprender. Si, puede haber factores personales en el desempeño de una estrategia, pero puede haber habido otros muchos elementos en el mercado, en la competencia, en el entorno o en las capacidades de la propia empresa que condujeron al resultado, bueno o malo, que se está analizando. Y es importante tomar en cuenta cuáles fueron esos factores.

Un buen modo de enriquecer estas evaluaciones es hacernos la pregunta: “Si ahora tuviéramos que repetir esta misma estrategia, ¿qué haríamos diferente?” Eso nos puede conducir a mejorar los puntos débiles que tuvimos y, posiblemente, aplicar con mayor prontitud y profundidad las acciones que nos llevaron al éxito.

Dicen los militares que se aprende estrategia estudiando batallas. Esa es la razón por la que en muchos cursos de estrategia se utiliza el método del caso, donde analizamos batallas corporativas. Pero el mejor aprendizaje, el más aterrizado, es el análisis de nuestras propias batallas y de las batallas que observamos a nuestro alrededor durante la competencia con nuestros competidores o entre nuestros propios competidores. Estrictamente hablando, queridos estrategas, el aprendizaje de la estrategia no termina nunca. Lo que se aprende en cursos y universidades son herramientas útiles para entender las batallas competitivas que ocurren a nuestro alrededor e ir ganando experiencia. Nada más.

Tal vez uno de los mejores elogios que he oído sobre un empresario fue el siguiente: "Comete pocos errores y ha aprendido de todos y cada uno de ellos". Fervientemente deseo que así se pueda hablar de todos ustedes.

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[1] Warfighting.  The US Marine Corps. Currency Doubleday, 1995

[2] La teoría de Guerra de los Marines, Carta a Estrategas, 18 de Octubre 2011, http://bit.ly/1IrKQHH

[3] Warfighting, obra citada, página 63

Más sobre los principios militares de Liddell Hart

En la carta anterior comenté algunos de los conceptos de estrategia militar de Liddel Hart[1] y su aplicación a la estrategia  de negocios. En el mismo capítulo comentado en la carta anterior, el autor habla de ocho principios que son válidos tanto para la estrategia como para la táctica militar. En esta carta los comentaré brevemente.

 Ajustarse a los medios disponibles- Este principio nos habla del sentido práctico, el sentido de lo posible que debe tener toda acción competitiva. Sin embargo, no hay que perder de vista que hay ocasiones en que la fe en un objetivo logra lo que parecía imposible.

Mantener en todo momento el objeto en mente. Liddell Hart distingue entre el objeto  y los objetivos, siendo el objeto el propósito al más alto nivel de una guerra. Este objeto no es únicamente  la victoria. Es el estado de paz que se obtendrá después de la guerra. En el mundo de los negocios diríamos que el objeto de una campaña competitiva es cambiar el equilibrio de fuerzas que hay en el mercado. Supongamos que su empresa se embarca en una guerra de precios para quitar participación a sus contrincantes y que estos se defienden fuertemente. ¿Cuál será el equilibrio de fuerzas en ese mercado después de la guerra de precios? Posiblemente Usted habrá ganado participación y logrado debilitar a sus oponentes. Pero ¿cuál será el estado de su negocio después de esa guerra de precios? ¿Se habrá habituado el mercado a las continuas rebajas y se encontrará su empresa con una mayor participación, pero con menores utilidades? Puede ser que, en tal caso, más hubiera valido no iniciar la campaña. Toda acción competitiva debe buscar, no solo la victoria, sino además un estado de equilibrio de fuerzas que sea más favorable a su empresa que la situación antes del enfrentamiento.

Escoger la línea de acción que el oponente menos espere. La sorpresa, la velocidad de respuesta, que ya mencioné en otra carta  como ventajas competitivas dinámicas tienen este sentido. Por supuesto, esto significa que Usted debe conocer muy bien lo que espera su oponente. De otra manera, el sorprendido podría ser Usted.

Explotar la línea de acción en la que se espera menor resistencia del contrincante. Este principio coincide con el de concentrar las fuerzas en el lugar donde harán el mayor efecto posible. Sin embargo, no se está hablando de hacer el menor esfuerzo de cualquier manera. Se trata siempre de una línea que conduzca al objetivo. En otras palabras, no se trata de la flojera del que selecciona el camino más fácil, solo porque lo es. Se trata de un sentido de eficiencia en la conducción de la estrategia.

 Seguir una línea de ataque que  ofrezca varios objetivos. Esto pone al oponente en un dilema, porque no sabe cuál es el verdadero propósito del ataque y permite al atacante seleccionar hasta el último momento el objetivo en el que tiene mayor probabilidad de éxito. Por otro lado, si es claro para el oponente cuál es el objetivo de nuestra campaña competitiva, reforzará los mercados que vamos a abordar.

Asegurarse de que  el plan, las tácticas y la estrategia se mantienen flexibles y adaptables a las circunstancias. La rigidez es una de las mayores fallas en un estratega, ya que lo hace empeñarse en caminos que ya han fracasado y sobre todo porque lo hace muy predecible, con lo que le facilita la tarea a su contrincante.

 No poner toda la fuerza en una ofensiva mientras el oponente está en guardia. Una vez más, el valor de la sorpresa, de atacar en el lugar menos esperado, y sobre todo de no atacar del modo que el contrincante espera que lo hagamos. Hay que escoger el momento en que el oponente está descuidado, confiado en sus fuerzas y suponiendo que es tan fuerte que nadie se atreverá a atacarlo.

No renovar un ataque en la misma forma, una vez que ha fallado. Una vez más aparecen los conceptos de “aproximación indirecta” (indirect approach) que Liddell Hart propone a lo largo de su libro. Si se repite un ataque en la misma forma, una vez que este ha fallado, el contrincante ya se habrá reforzado y estará esperando que uno ataque de la misma manera.

Es muy interesante el hecho de que estos principios son válidos en todos los niveles de la competencia. Se trata de principios que son útiles tanto en la estrategia de más alto nivel como en la táctica del día con día. Por supuesto, su aplicación requiere de un conocimiento a fondo del mercado y del competidor. De otra manera, aun siendo válidos no es posible aplicarlos a profundidad.

Desgraciadamente en nuestro medio empresarial aún hay empresas que tratan de hacer su estrategia sin tener información al día y válida de su cliente, del mercado y de sus competidores. En tal caso, lo más probable es que la estrategia sea débil, poco efectiva. No lo olvide: la información, actualizada, validada, precisa y oportuna es la materia prima de una buena estrategia.

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[1] . H. Liddell Hart, Strategy (Meridian Books, 1991). [1] Capítulo XX: “The concentrated essence of strategy and tactics

Los principios militares, según Liddell Hart

Probablemente el libro de estrategia militar más comentado ha sido El Arte de la Guerra, de Sun Tsu, autor chino que vivió hace casi 2500 años. Múltiples traducciones de sus libros están disponibles en las librerías y también están existen diversos comentarios sobre la aplicación de sus principios a la estrategia de negocios.

Mucho menos conocida en el mundo de los negocios es la obra de B. H. Liddell Hart, Strategy (Meridian Books, 1991). Considerado uno de los más sobresalientes escritores militares del siglo XX, su libro estudia una gran cantidad de campañas militares extrayendo de ellas valiosas enseñanzas para la estrategia y táctica competitivas. Dado lo interesante del tema, no bastará una carta para comentarlo, aunque sea parcialmente.

Al tratar de los conceptos militares básicos[1], el autor expone lo que llama el  principio  militar básico, los dos problemas mayores de la estrategia y la táctica así como ocho guías prácticas.

Según Liddell Hart, los principios de la guerra pueden condensarse en la palabra concentración. Se trata de la concentración de las fuerzas contra las debilidades. Pero para lograr que esta concentración tenga efecto, uno debe lograr primero que el oponente disperse sus fuerzas, de manera que no pueda oponer una resistencia concentrada, que nos conduciría a un desgaste terrible.

Este es un concepto muy fundamental. El éxito de la estrategia competitiva depende en buena parte, como he insistido en otras cartas, de que la estrategia se construya con las fortalezas de la empresa. Pero esto no basta: la fortaleza debe aplicarse al punto donde haga mayor efecto. El ataque frontal, como la historia demuestra, pocas veces da resultado.

Al aplicar este concepto, el empresario debe conocer a detalle a su contrincante, sus fuerzas y debilidades, cómo están distribuidas esas fuerzas. Posteriormente debe llevar a cabo tácticas que hagan que el contrincante se disperse, de manera que tenga que defender muchos puntos simultáneamente, para que no sea demasiado fuerte en ninguno de ellos.

Para tener éxito, dice Liddell Hart, hay dos problemas mayores que deben resolverse: el de la dislocación del contrincante y el de la explotación del efecto del ataque.

Dislocar las fuerzas del oponente, significa hacer que pierda su equilibrio, sus puntos de apoyo, de tal manera que se vuelva vulnerable. Y una vez desequilibrado el oponente, la concentración de fuerzas ocurre sobre su apoyo más importante, una vez que logramos debilitarlo.

El concepto es interesante. No se trata solamente de atacar las debilidades de su competidor, ya que esto sería poco efectivo si el oponente conserva fuerzas significativas. Se trata de desequilibrar a su competidor, para que su punto o puntos de apoyo no sean firmes, y un ataque lo tome fuera de balance.

Supongamos que uno de sus competidores tiene como ventaja competitiva el servicio, y que lo más importante de este servicio sea la velocidad de respuesta. Su mayor apoyo para lograr esta rapidez de respuesta podría ser, por ejemplo, proveedores muy confiables. Antes de lanzar un ataque habría que buscar desequilibrarlo, por ejemplo, logrando quitarle a alguno de sus mejores proveedores, o provocando una escasez de sus materias primas en el mercado. Una vez logrado ese desequilibrio, el ataque debería concentrarse en los clientes más sensibles a la velocidad de respuesta, a los cuales el competidor ya no podrá darles el servicio que estos esperan, debido a que le hemos quitado su fuente confiable de aprovisionamiento.

El segundo problema a resolver es el de la explotación. El concepto aquí es darle seguimiento al ataque para explotar el éxito de la acción inicial. Este es un punto crucial. Donde quiera que una táctica o estrategia tenga éxito, hay que seguir aplicando presión, hasta que se consolide el logro. En el ejemplo que se cita arriba, no bastaría con quitarle a nuestro contrincante sus clientes más exigentes una vez. La explotación de ese éxito inicial debería de consolidarse, buscando por ejemplo compromisos de largo plazo con los clientes que se le quitaron, dando a conocer a otros posibles clientes que ya hemos sustituido a nuestro contrincante, precisamente en el mercado más exigente, y que podemos darles también a ellos un mejor nivel de servicio.

El error más frecuente y más fundamental, dice Liddell Hart, es el de darle al oponente tiempo y libertad para recuperarse de la dislocación y reestructurar sus fortalezas, para oponerlas a las fortalezas concentradas con las cuales lo estamos atacando.

Dispersar al contrincante, dislocar sus puntos de apoyo, concentrar nuestras fortalezas en el ataque a esos puntos y explotar el resultado hasta sus últimas consecuencias, sería el proceso. Todo ello tiene como supuestos básicos el conocer bien al contrincante, tener una idea clara de su manera de pensar y de sus reacciones, y ponerse en su lugar, para poder sorprenderlo de la manera más completa posible.

Para ello se usan las ocho guías prácticas que mencioné antes, pero esas las trataré en una próxima carta.

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[1] Lidell Hart, libro citado, Capítulo XX: “The concentrated essence of strategy and tactics"

La teoría de la guerra de los “marines”

En algunas de estas cartas ya he hecho comentarios sobre libros de estrategia militar. El propósito ha sido enriquecer lo más posible los conceptos de estrategia de negocio encontrando paralelos útiles.

Por recomendación de un buen amigo llegó a mis manos el libro Warfighting: The U.S. Marines Corps book of strategy[1]. Un libro corto y práctico, de fácil lectura, pero extraordinariamente denso en conceptos estratégicos. En esta ocasión comentaré únicamente parte del capítulo 2 (Teoría de la Guerra), pero evidentemente los demás capítulos son también muy valiosos.

Una distinción fundamental para entender el concepto estratégico del Cuerpo de Infantería de Marina (como se traduce normalmente el término marine corps), es hacer la diferencia en el tipo de situación de combate en que normalmente se despliegan. Al contrario de la doctrina estratégica del ejercito de los EE.UU., basada en poder de fuego y en una guerra de desgaste, donde los recursos son siempre muy abundantes, las situaciones que vive una fuerza expedicionaria es la de enfrentarse a un enemigo numéricamente superior, teniendo recursos limitados, con poca posibilidad de apoyo externo y buscando el mínimo desgaste de las fuerzas propias. ¿Suena como a su empresa? Si no trabaja Usted para alguna de las grandes empresas globales, seguramente así es; pero aún las empresas más grandes pueden requerir de enfrentar ese tipo de situaciones.

Esta diferencia en las situaciones requiere (manda, dice el autor) conducir la guerra basándose no en poder de fuego sino en maniobras. La guerra de maniobras busca atacar al contrincante desde una posición de ventaja, en vez de lanzar un ataque frontal. La esencia está en la aplicación de la fuerza contra algunas debilidades del contrincante. Por definición, la maniobra se basa en la velocidad y la sorpresa, ya que sin ellas no es posible concentrar nuestras fuerzas en las debilidades del contrincante. El ritmo de la operación es en sí mismo un arma, a veces la más importante.

El objeto de la maniobra no es tanto la destrucción física del enemigo, como destrozar su cohesión, organización, mando y balance psicológico, de modo que no pueda seguir combatiendo de manera efectiva. Una maniobra exitosa depende para su éxito de identificar y explotar las debilidades del enemigo. En este tipo de guerra, los números no compensan la falta de habilidades.

Para pelear efectivamente este tipo de guerra, se requiere:

·         Poder de combate

·         Concentración y velocidad

·         Sorpresa y osadía

·         Explotar la vulnerabilidad y la oportunidad

El Poder de Combate, se construye con elementos tangibles como los números (armas, personal, equipo); sin embargo estos no son lo más importante. Son más importantes algunas cosas, total o parcialmente intangibles, como los efectos de la maniobra, la sorpresa y el ritmo de las operaciones, así como el ánimo de los combatientes, su espíritu de lucha, perseverancia y el efecto del liderazgo.

La Concentración es la convergencia de los esfuerzos en el tiempo y el espacio. Una concentración efectiva puede darle a una fuerza inferior, una ventaja local decisiva. La Velocidad es un arma. Es un requisito para la sorpresa y la maniobra. En situaciones fluidas como las de un campo de batalla, la velocidad da seguridad contra la reacción del contrario. Sin velocidad, no es posible una concentración efectiva de fuerza en el punto débil del contrincante.

La Sorpresa es atacar al contrincante de una manera y en un momento en que no lo espera. Es esencial que no se dé cuenta de nuestro ataque hasta que sea demasiado tarde para reaccionar. La sorpresa es un auténtico multiplicador de la fuerza por su efecto psicológico, ya que paraliza, aunque sea temporalmente, la capacidad del contrincante para resistir. Sin embargo, sus ventajas son temporales únicamente y deben explotarse rápidamente. Un complemento básico de la sorpresa es la osadía. Atreverse a hace lo inesperado, tomar riesgos medidos y razonables, pero con valentía.

Finalmente explotar la vulnerabilidad y la oportunidad es vital. Hay que enfrentar al contrincante donde, cuando y del modo que lo haga más vulnerable. Hay que concentrar nuestros esfuerzos en una vulnerabilidad crítica; cosa que no es fácil porque muchas veces será también un área muy bien defendida. De ahí la necesidad de aprovechar y crear oportunidades para el ataque decisivo y una vez creada la oportunidad, explotarla a fondo.

Como pueden ver, más que recetas este autor nos da criterios, una filosofía que, en mi opinión, es valiosísima. En el mundo cada vez más combativo de la competencia entre corporaciones, y sobre todo ante el ataque cada vez más fuerte de grandes empresas globales, el empresario mexicano o latinoamericano no puede combatir la fuerza con la fuerza, los números con números. Cada vez más, los enfrentamientos competitivos se ganan con pensamiento, no con números; con espíritu, no necesariamente con recursos superiores.

Es aceptar como un hecho de la vida, como lo hacen los marines, que lo normal será enfrentarse a fuerzas superiores en recursos y que nuestra única defensa es un estilo competitivo superior. Un estilo que no espera a las oportunidades: las crea. Que no espera a tener una superioridad en todos los campos; sino que explota y genera superioridades a nivel local. Un estilo que requiere, por otro lado, de una gran descentralización de decisiones, para facilitar la sorpresa, la velocidad de reacción, aprovechar los momentos de oportunidad. En fin, en estos conceptos está una esperanza para las empresas medianas y pequeñas, de combatir y derrotar a contrincantes mucho mayores.

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[1] General A.M. Gray; Currency Doubleday. New York, 1994

Estrategia militar y estrategia de negocios

Una línea de trabajo sobre estrategia tiene que ver con la analogía entre la estrategia militar y la estrategia de negocios. Claramente no es el enfoque favorecido por los académicos, sino por los practicantes. Incluso, se podría decir, es una de las líneas que han seguido la "literatura de cafetería", es decir, los libros de administración que se venden en el mismo lugar donde se vende la literatura de autoayuda. No de lo más prestigiado, pero extraordinariamente rentable.

¿Vale la pena estudiar las bases de la estrategia militar? Creo que sí. Al hacerlo, se aprenden las bases de los conceptos estratégicos. La estrategia militar  es la raíz de la estrategia de negocios. No recomiendo, sin embargo, leer los pseudoanálisis que nos ofrece la literatura popular. Si recomiendo, fundamentalmente, ir a las bases de la literatura militar. Le recomiendo que lea El Arte de la Guerra de Sun Tsu, a Warfighting, de la infantería de marina de los Estados Unidos, a  Lidell Hart y su libro Strategy. Y otros muchos más.

Al leer esos documentos, busque sus propias analogías. Busque lo que se menciona sobre cumplir  los objetivos cuando se tiene recursos limitados. Aprenda de los conceptos básicos: ataque frontal, flanqueo, dispersión y concentración de fuerzas, acercamiento indirecto, fintas y retiradas. Lea sobre la estrategia de grandes ejércitos y también sobre estrategia de guerrillas y vea las similitudes con la estrategia de los grandes corporativos y la estrategia de las empresas pequeñas.

Y mucho más: sobre la organización de las tareas, sobre las diferencias entre los niveles estratégico, táctico y operacional. Si: hay mucho que aprender. Siempre y cuando la metáfora no se lleve hasta el extremo. En estrategia militar, las campañas tienen un principio y un fin claro. En estrategia de negocios, rara vez se puede tener un final claramente definido; el enfrentamiento competitivo entre empresas nunca termina de todo y prácticamente nunca lo hace de una manera decisiva. Los enfrentamientos de negocio se repiten una y otra vez. Los enfrentamientos son más o menos permanentes; difícilmente se puede esperar derrotar a nuestro competidor de una manera tan decisiva que nos deje completamente solos en el campo.

En estrategia militar, el foco es la confrontación. Por supuesto, esto ocurre también en la estrategia de negocios, pero también puede ocurrir que haya juegos colaborativos, alianzas temporales y prolongadas incluso con nuestros contrincantes.

En estrategia de negocios, el campo de batalla, el mercado, cambia constantemente y cambia muchas veces de manera permanente. Difícilmente se puede decir que ya tenemos un análisis totalmente certero y permanente. Tenemos un mapa del campo de batalla  que está cambiando constantemente. Asimismo, podemos decir que en la estrategia de negocios los enfrentamientos son de muy largo plazo, medibles en décadas; en el campo militar, los enfrentamientos generalmente en son más breves. Sí, la historia nos narra eventos como la "guerra de 100 años" que ocurrió en Europa, pero en términos generales aún las grandes guerras suelen ser medidas en años, no en décadas.

Finalmente, un concepto particularmente pernicioso al adoptar conceptos de estrategia militar, es el de creer que "en la guerra todo se vale" y apoyarse en esto para olvidar la ética. En primer lugar, se nos olvida que debería haber una ética hacia el contrincante. Y no tenemos la culpa de ello: en los manuales de ética de negocios, en la literatura especializada en este tema, prácticamente no se menciona el concepto. En cambio, hay una rica literatura sobre la ética de la guerra, iniciada desde antes de la edad media hasta los criterios de las convenciones de Ginebra sobre la guerra. En esa literatura se habla de ética hacia el contrincante. Ahí, todavía, hay mucho por aprender.

En conjunto: vale la pena aprender y leer sobre estrategia militar. Pero nunca hay que olvidar que se trata sólo de una metáfora. Muy rica, pero limitada. De la que podemos aprender mucho, pero que no debemos llevar al extremo. ¿Quiere mejorar sus capacidades estratégicas? Sí, aprenda estrategia militar. Y aprenda también mucho de los enfrentamientos entre empresas, que ocurren constantemente a su alrededor. Analícelos con las herramientas que le da la estrategia de negocios y también analícelas como si fueran un enfrentamiento militar. Aprenderá mucho; se lo aseguro. Dicen los militares: "se aprende estrategia estudiando batallas". Ese es el mejor libro para llegar a ser un gran estratega de negocios.