Estrategia de Gobierno: ¿Qué es lo estratégico?

En todo el tema de la estrategia siempre hay un área confusa: ¿dónde está la diferencia entre una estrategia y una mera táctica? La misma confusión existe en la estrategia de negocios y, curiosamente, incluso en la literatura militar se discute en donde se establece la diferencia entre una estrategia y una táctica.

En el gobierno resulta particularmente difícil establecer la diferencia. A veces se sigue el dicho muy repetido y, en lo fundamental, muy erróneo que dice: "la táctica del superior es la estrategia del subordinado". Siguiendo este criterio, las tácticas del Presidente, serían las estrategias de los Secretarios de Estado, por ejemplo. O las tácticas de un gobernador serían las estrategias de sus funcionarios.

La realidad es que la definición de una estrategia no tiene que ver con el nivel al cual se toman las decisiones. No todas las decisiones federales son estratégicas, ni todas las decisiones municipales son tácticas. En el mundo de los negocios hay quien dice que la estrategia no la define el tamaño del  sueldo del que toma las decisiones.

Con esto volvemos a un tema muy básico. Las estrategias son las decisiones que tienen impacto en el largo plazo y que tiene un efecto sistémico. En el gobierno, en el ámbito lo federal, las estrategias tienen que ver con decisiones de largo plazo y que afectan a toda la Federación. Por ejemplo, la reforma energética es una que dará resultados a largo plazo y que afectará a toda la economía del país, de diferente manera y con diferente intensidad. En cambio, la agenda de inauguraciones que lleva a cabo la presidencia, responde a decisiones eminentemente tácticas, aunque hayan sido tomadas en la propia oficina de la presidencia.

Por otro lado, cuando una decisión contribuye al cumplimiento de una estrategia, generalmente se le considera una táctica. Por ejemplo, la decisión de abrir las importaciones de gasolina a partir del mes de abril. Sí es una decisión que tendrá efecto por lo menos en el mediano plazo, pero no tiene un efecto sistémico sino tiene que ver solamente con una parte de las reformas energéticas. Y, por otro lado, su justificación es que ayudará para hacer cumplir con la Reforma Estructural en materia energética. Claramente, una decisión táctica.

No siempre es fácil definir cuándo una decisión tiene un efecto sistémico. Por ejemplo, el gobierno de la Ciudad de México decidió que 15,000 de sus empleados, portarán una cartulina color de rosa para indicar que están dispuestos a "dar aventón" a la ciudadanía. Lo cual, difícilmente puede decirse que tendrá un efecto importante. El endurecimiento del Hoy no Circula saca de la circulación a un millón de vehículos cada día, o deja sin su medio ordinario de movilidad algo así como un millón 300,000 ciudadanos. ¿Verdaderamente es de creer que esos 15,000 "aventones" van a tener un impacto en la problemática de la ciudadanía? Claramente, es una acción totalmente táctica, con un efecto mediático muy limitado pero que da la impresión de que se está haciendo algo para aliviar las dificultades de quienes se transportan en automóvil.

Y muchas veces en el sector privado se maneja la misma confusión. Por ejemplo, el personal de mercadotecnia de una famosa firma embotelladora de refrescos, ante la reducción del consumo de refrescos al subir sus impuestos, presentaron como una estrategia el poner nombres de personas en las latas. La campaña fue exitosa, pero tuvo éxito durante un plazo muy corto: aproximadamente tres meses. Difícilmente se le puede llamar a eso una estrategia: en realidad fue una táctica muy limitada.

Esto no quiere decir que tener tácticas sea algo malo. Tampoco necesariamente que todo deba ser estrategia. El que algo sea estratégico no lo hace necesariamente bueno. Hay estrategias buenas y estrategias malas, aunque sean verdaderas estrategias. Y también puede haber malas y buenas tácticas. Y, con mucha frecuencia, el éxito de una estrategia consiste en elegir adecuadamente las tácticas que mejor la apoyan. No se trata aquí de centrarse en exclusiva sobre los temas estratégicos.

Pero es muy importante conocer la diferencia y aprender a usar estos conceptos. Porque el gran riesgo es que, confiados en que ya tenemos una gran cantidad de tácticas, a las que a veces confundimos con estrategias, ya dejamos de hacer el esfuerzo por definir las acciones que tendrán efecto en el largo plazo y tendrán consecuencias sistémicas. Y esto no es algo menor. Por desgracia gobiernos, empresas lucrativas o no, y muchos otros tipos de organizaciones abandonan demasiado rápido el trabajo, a veces complicado, a veces molesto, de construir una verdadera estrategia.

Hay muchos puntos que hacen la diferencia entre la labor del estratega y otras labores dentro de las organizaciones y en mi opinión el más claro, es que el estratega no pierde nunca de vista los efectos sistémicos y de largo plazo de sus decisiones y después tiene la capacidad de bajar a los aspectos tácticos, sin perder de vista el gran panorama que es su responsabilidad.

Más sobre los principios militares de Liddell Hart

En la carta anterior comenté algunos de los conceptos de estrategia militar de Liddel Hart[1] y su aplicación a la estrategia  de negocios. En el mismo capítulo comentado en la carta anterior, el autor habla de ocho principios que son válidos tanto para la estrategia como para la táctica militar. En esta carta los comentaré brevemente.

 Ajustarse a los medios disponibles- Este principio nos habla del sentido práctico, el sentido de lo posible que debe tener toda acción competitiva. Sin embargo, no hay que perder de vista que hay ocasiones en que la fe en un objetivo logra lo que parecía imposible.

Mantener en todo momento el objeto en mente. Liddell Hart distingue entre el objeto  y los objetivos, siendo el objeto el propósito al más alto nivel de una guerra. Este objeto no es únicamente  la victoria. Es el estado de paz que se obtendrá después de la guerra. En el mundo de los negocios diríamos que el objeto de una campaña competitiva es cambiar el equilibrio de fuerzas que hay en el mercado. Supongamos que su empresa se embarca en una guerra de precios para quitar participación a sus contrincantes y que estos se defienden fuertemente. ¿Cuál será el equilibrio de fuerzas en ese mercado después de la guerra de precios? Posiblemente Usted habrá ganado participación y logrado debilitar a sus oponentes. Pero ¿cuál será el estado de su negocio después de esa guerra de precios? ¿Se habrá habituado el mercado a las continuas rebajas y se encontrará su empresa con una mayor participación, pero con menores utilidades? Puede ser que, en tal caso, más hubiera valido no iniciar la campaña. Toda acción competitiva debe buscar, no solo la victoria, sino además un estado de equilibrio de fuerzas que sea más favorable a su empresa que la situación antes del enfrentamiento.

Escoger la línea de acción que el oponente menos espere. La sorpresa, la velocidad de respuesta, que ya mencioné en otra carta  como ventajas competitivas dinámicas tienen este sentido. Por supuesto, esto significa que Usted debe conocer muy bien lo que espera su oponente. De otra manera, el sorprendido podría ser Usted.

Explotar la línea de acción en la que se espera menor resistencia del contrincante. Este principio coincide con el de concentrar las fuerzas en el lugar donde harán el mayor efecto posible. Sin embargo, no se está hablando de hacer el menor esfuerzo de cualquier manera. Se trata siempre de una línea que conduzca al objetivo. En otras palabras, no se trata de la flojera del que selecciona el camino más fácil, solo porque lo es. Se trata de un sentido de eficiencia en la conducción de la estrategia.

 Seguir una línea de ataque que  ofrezca varios objetivos. Esto pone al oponente en un dilema, porque no sabe cuál es el verdadero propósito del ataque y permite al atacante seleccionar hasta el último momento el objetivo en el que tiene mayor probabilidad de éxito. Por otro lado, si es claro para el oponente cuál es el objetivo de nuestra campaña competitiva, reforzará los mercados que vamos a abordar.

Asegurarse de que  el plan, las tácticas y la estrategia se mantienen flexibles y adaptables a las circunstancias. La rigidez es una de las mayores fallas en un estratega, ya que lo hace empeñarse en caminos que ya han fracasado y sobre todo porque lo hace muy predecible, con lo que le facilita la tarea a su contrincante.

 No poner toda la fuerza en una ofensiva mientras el oponente está en guardia. Una vez más, el valor de la sorpresa, de atacar en el lugar menos esperado, y sobre todo de no atacar del modo que el contrincante espera que lo hagamos. Hay que escoger el momento en que el oponente está descuidado, confiado en sus fuerzas y suponiendo que es tan fuerte que nadie se atreverá a atacarlo.

No renovar un ataque en la misma forma, una vez que ha fallado. Una vez más aparecen los conceptos de “aproximación indirecta” (indirect approach) que Liddell Hart propone a lo largo de su libro. Si se repite un ataque en la misma forma, una vez que este ha fallado, el contrincante ya se habrá reforzado y estará esperando que uno ataque de la misma manera.

Es muy interesante el hecho de que estos principios son válidos en todos los niveles de la competencia. Se trata de principios que son útiles tanto en la estrategia de más alto nivel como en la táctica del día con día. Por supuesto, su aplicación requiere de un conocimiento a fondo del mercado y del competidor. De otra manera, aun siendo válidos no es posible aplicarlos a profundidad.

Desgraciadamente en nuestro medio empresarial aún hay empresas que tratan de hacer su estrategia sin tener información al día y válida de su cliente, del mercado y de sus competidores. En tal caso, lo más probable es que la estrategia sea débil, poco efectiva. No lo olvide: la información, actualizada, validada, precisa y oportuna es la materia prima de una buena estrategia.

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[1] . H. Liddell Hart, Strategy (Meridian Books, 1991). [1] Capítulo XX: “The concentrated essence of strategy and tactics

Rentabilidad: ¿Un objetivo estratégico?

Cuando escucho esta pregunta generalmente pienso en las características que debe tener un objetivo: ser claro, medible, que se le puede dar seguimiento y otras características más. Claramente, la rentabilidad parece ser un objetivo. Pero, ¿es estratégico? Si uno considera el estratégico como aquello que abarque el conjunto de la organización, parecería que sí. Más aún: parecería como que solamente el director general o, en todo caso, los directores de unidades estratégicas de negocio, son los que tienen en las manos todos los instrumentos para hacer que la rentabilidad ocurra. Todas las demás áreas se encuentran con la situación de que contribuyen a la rentabilidad, pero dependen del desempeño del resto de la organización para que ésta ocurra.

Sin embargo, la duda persiste. La rentabilidad puede ocurrir y se puede medir tanto en el corto como en largo plazo. Dicho otra manera, puede considerarse como algo táctico o algo estratégico. Más aún: con mucha frecuencia, la rentabilidad a corto plazo puede dañar la rentabilidad a largo plazo y, por el contrario, con frecuencia se debe sacrificar la rentabilidad de corto plazo para poder asegurar la rentabilidad a largo plazo. El tema de la calidad es un caso así; uno puede mejorar su rentabilidad a corto plazo, permitiendo que la calidad del producto o servicio se deteriore. Por otro lado, con mucha frecuencia hay que hacer gastos que reducen la rentabilidad la empresa a corto plazo para poder construir un nivel de calidad qué, en el largo plazo, genere rentabilidad, incluso más de la que se obtendría en el corto plazo haciendo "ahorros" en inversiones para mejorar la calidad.

Se podrían citar centenares de casos similares; de aquí que pensar en rentabilidad como un tema estratégico podría estar en duda. Por otro lado, cuando el Consejo de administración  le pone al director general como objetivo estratégico obtener rentabilidad, no le está dando suficiente guía para llevar a cabo es esta encomienda. Se puede tener rentabilidad de muchas maneras. Se puede aumentar la rentabilidad de la empresa, reduciendo su tamaño; como hizo Jack Welch de General Electric cuando decidió deshacerse de todos los negocios en los que la empresa no era o podría llegar a ser el número uno o el número dos en sus mercados. Se puede hacer crecer las utilidades de la empresa, optando por mercados muy grandes pero con baja utilidad por unidad vendida. Se puede aumentar la rentabilidad en el corto plazo, mediante arreglos con gobiernos complacientes que permitan a la empresa generar una posición monopólica. Decirle a un director general que su objetivo estratégico es aumentar la rentabilidad es como decir en general que la estrategia es ganar la guerra al menor costo posible. Podría haber muchos más ejemplos, creo que estos ilustran el punto.

En mi opinión (y acepto que puedo estar equivocado), la rentabilidad es solamente un indicador; un indicador muy importante de la salud financiera y operativa de la empresa, pero no es en sí un objetivo. Es una manera de medir el cumplimiento del objetivo, puede ser una especificación con la que el objetivo tiene que cumplir, pero es importante establecer cuál es la situación que nos lleva a esa rentabilidad. Ahí es donde está el verdadero objetivo estratégico. Por ejemplo, lograr un posicionamiento tal de nuestros productos, que el mercado esté dispuesto a pagar un premio por encima del promedio del mercado. O, por ejemplo, tener la mejor tecnología de operación, logística o procesamiento de información que nos permita tener un liderazgo de costo bajo.

No es algo simple. Y esto no es más que un ejemplo del modo como se manejan otros objetivos. Muchas veces se confunde el indicador del desempeño con el objetivo y no siempre es fácil distinguirlos. En muchas empresas, por ejemplo, se dice con convicción que el gran objetivo estratégico es cumplir con el presupuesto. En realidad, la situación es totalmente al revés: el presupuesto es la suma de muchos resultados que reflejan una estrategia que se ha decidido llevar a cabo. En este caso, como en otros muchos, siempre es importante considerar que los objetivos estratégicos reflejan resultados y no actividades; son un resultado de ventajas competitivas sostenibles, pero no se deben confundir con  el indicador que nos permite medir o dar seguimiento al cumplimiento de la estrategia. Cada cual tiene su lugar; y deben ser tratados conjuntamente, pero sin tomar unos por los otros.

¿Son importantes las tácticas?

En muchos documentos de estrategia de negocios y, por supuesto, en la prensa de negocios se ha llegado al definir lo estratégico como "lo importante", y de alguna manera se menosprecia a la táctica como algo de segundo nivel, como lo "menos importante". Creo que todos, yo el primero, hemos caído en esto.

Estrictamente, la estrategia se refiere a los movimientos que hace un ejército en su conjunto o, en su caso, una empresa en su conjunto, mientras que la táctica se refiere a los movimientos que hacen las filas de soldados, las formaciones y las maniobras, equivalentes a las actividades de las distintas funciones de una empresa. Es importante no confundirlas; hay muchos empresarios que creen que tienen una estrategia cuando en realidad sólo tienen una colección de tácticas.

Pero esto no quiere decir que las tácticas no sean importantes. Tanto táctica como estrategia son importantes y necesarias: de hecho, no es fácil establecer dónde llega una y dónde termina la otra. B. H. Lidell Hart, uno de los mejores escritores de estrategia militar del siglo XX, quien ya he mencionado en estas cartas, dice al respecto: "Las dos categorías, aunque convenientes para discusión, nunca pueden ser verdaderamente divididas en compartimientos separados porque cada una no sólo influye sino se mezcla con la otra".

En la historia de los principios de la estrategia, las dos grandes potencias de occidente, Grecia y Roma, tenían formaciones, es decir tácticas, muy peculiares y que eran un factor de éxito en los enfrentamientos. Los griegos tenían sus falanges, desarrolladas por Filipo y perfeccionadas por Alejandro el Magno; los romanos tuvieron la formación de la línea triple o “triplex acies”, que permitía orden a las tropas en el combate y que, en los enfrentamientos decisivos contra los griegos, demostró ser superior a la formación de la falange. Pero claramente estas tácticas no eran suficientes si no había una estrategia para aplicarlas en el lugar y el momento adecuado, donde pudieran tener un efecto decisivo.

Algo parecido ocurre con las empresas. La disposición de nuestro personal, la manera como está organizado, su entrenamiento, su capacidad de maniobra, no son por sí solos una estrategia y no bastan por sí solos para decidir un enfrentamiento con nuestro competidor. Pero también es cierto que aún la mejor estrategia no puede funcionar si no tenemos a nuestro personal organizado en la manera adecuada, entrenado, equipado, con comunicaciones, abastecimiento y logística que les permitan llevar a cabo la estrategia de la mejor manera posible. Tal vez por ello los grandes generales no sólo animaban, sino  que llegaban hasta adular a sus soldados. Napoleón decía que cada uno de sus soldados llevaba en su mochila el bastón de un mariscal; Julio César conocía por nombre a la mayor parte de sus veteranos y les recordaba en cuáles batallas habían estado juntos. Y, por supuesto, el entrenamiento, el desarrollo de las capacidades de los soldados y de sus mandos siempre fue algo de primera importancia para ellos.

Eso, en la empresa moderna, a veces se nos olvida. Hacemos énfasis en la estrategia y  en el director general y tenemos razón; pero no debemos olvidar que cada estrategia requiere para ser cumplida tener un grupo de tácticas sabiamente escogidas, en las que nuestro personal esté rigurosamente entrenado, de manera que se vuelva para ellos casi una segunda naturaleza, un instinto; de modo que al entrar en un enfrentamiento competitivo puedan resolverlo de una manera decisiva. Esto, por supuesto, sin perder la necesaria flexibilidad y adaptabilidad, que deben ser la característica más importante de nuestras tácticas. Para eso son las tácticas; para adaptarse a las necesidades y los momentos más importantes de cada situación competitiva.

¿Tiene Usted una estrategia?

E

s muy posible que a Usted le haya molestado un poco el título de esta carta. “¡Claro que tengo una estrategia! ¿Acaso no la tenemos todos los directores de empresas? Además, yo me preocupo de mi actualización. ¿Quién se cree que soy?”

Sin embargo es notable como, aunque todos los directores creen tener una estrategia, son pocos los que en realidad la tienen. ¿Por qué me atrevo a decir esta barbaridad?

La razón es que he encontrado que muchísimas veces la empresa cree que tiene una estrategia, cuando en realidad no la tiene.

Tal vez hemos olvidado un poco que una estrategia no es sólo el modo como se cumplen los objetivos (también las tácticas son el modo de cumplirlos). Una estrategia es, fundamentalmente, el modo como la empresa ha decidido actuar en su mercado para superar a sus oponentes. Hemos perdido el sentido militar y militante de la estrategia, como una herramienta (o mejor LA herramienta) para competir.

¿Cuándo tenemos una “estrategia” que no es estrategia?

Cuando es el resultado de una copia. Si es el resultado de un “bench marking” mal entendido. En tal caso, la estrategia la está poniendo otro, aquel a quién estamos imitando. Si mi estrategia es hacer lo que el líder hace, es ese líder quien está poniendo esa estrategia. Al imitarlo, yo estoy bailando al son que el líder toca. Y el conoce la tonada mejor que yo; el la inventó. Tiene más experiencia en ese modo de competir. ¿Qué esperanzas tengo de superarlo en su propio juego? Pocas, muy pocas.

A veces consideramos una estrategia como algo que nos da una ventaja. Por ejemplo: “Nuestra estrategia es certificarnos con ISO 9000”. Perfecto. Es clara, da una ventaja competitiva. Pero ¿es una ventaja competitiva significativa? ¿Cuántos más tienen ese certificado o están trabajando por tenerlo? La verdad, en la mayoría de los casos, esa no va a ser una ventaja permanente. En lo que mis competidores se “ponen las pilas” y se certifican, puedo tener una ventaja temporal pero, tarde o temprano, ese certificado va a ser un requerimiento del mercado y dejará de ser una ventaja.

Con frecuencia, la estrategia se expresa como una colección de términos de moda (buzz words les dicen los gringos), tomados de los textos y revistas de administración. “Mi estrategia es dar ‘empowerment’ a mis empleados”. “La mía es sorprender y deleitar a mis clientes.” “Yo voy a encontrar un nicho y satisfacer sus necesidades.” Por desgracia esas frases no pasan de ser un lema publicitario o de motivación. Como el de aquel banco que muy ufano nos decía en su publicidad: “Nuestra misión es la excelencia y nuestra estrategia es el esfuerzo.” Muy bonito pero, ¿qué guía da? Posiblemente a sus empleados les quedó muy claro que tienen que “echarle hartas ganas”, pero eso no es una guía para derrotar al oponente.

También he encontrado una gran confusión entre estrategias y objetivos. “Mi estrategia es tener un 40% de participación en el mercado” De acuerdo pero ¿cómo? Tal vez esto lo vemos con mayor frecuencia en los ofrecimientos de los políticos. “Mi estrategia es que haya más empleo, seguridad pública, ahorro y soberanía nacional.” Correcto. ¿Cómo lo va a lograr? A todos nos gustaría tener lo que ofrece; ¿quién desea menos empleo y más inseguridad? Su estrategia nos debe decir cómo.

“Ya basta de crítica me dirá”, y con razón. Entonces, ¿cómo debe ser una estrategia?

·      Una estrategia debe reflejar una singularidad, un modo peculiar de competir. Algo que los demás no puedan o no sepan hacer. Debe ser, en cierta medida, impredecible.

·      Debe dar a la empresa una ventaja significativa (no únicamente sostenible); debe ser algo que haga una diferencia, que haga que el mercado me prefiera o que me de algún tipo de superioridad sobre mis oponentes.

·      La estrategia debe reflejar las fortalezas de su empresa. De hecho, uno construye la estrategia usando sus fortalezas como materia prima. “Aplicar sus fortalezas en los puntos donde hacen el mayor efecto posible” es una receta siempre vigente para construir su estrategia.

·      La estrategia establece las “reglas del juego” que aplicará su empresa en un mercado. ¿Competirá en el mercado de alto precio y alta calidad? ¿Dará un mejor servicio de entrega que sus oponentes? ¿Qué mercados preferirá? ¿A qué competidores tratará de desbancar? ¿Cuáles serán los puntos débiles de la competencia que atacará? ¿Cómo definirá lo que es servicio? ¿Cuáles serán las ventajas competitivas significativas que creará?

Como ve, no es una tarea fácil. Una estrategia, de acuerdo con la definición clásica, influye en todas las actividades de la empresa y tiene efecto en el mediano y largo plazo. No es, por lo tanto, algo banal, ni algo de lujo.

La estrategia procede de un buen análisis estratégico, no cabe duda, pero no basta el análisis. Además de un buen análisis, se requiere de operaciones mentales de síntesis, de creatividad, de lógica y una buena cantidad de información de primera calidad. Pero vale la pena el esfuerzo. Si me sigue a lo largo de estas cartas, juntos exploraremos más a fondo qué significa el tener una buena estrategia.

¡Bienvenidos!

¿Porqué un blog sobre estrategia de negocios?


Claramente ya hay mucho, y cada día más, escrito sobre Estrategia empresarial o institucional, pero poco de la aplicación en nuestros países de habla hispana.


Hace ya una década empecé a escribir una carta para mis amigos y clientes titulada Cartas a Estrategas, escrita de manera coloquial y buscando la discusión de algunos puntos básicos de la estrategia de las organizaciones. Me obligué a mantener la extensión en un máximo de dos páginas y, dadas las limitaciones de la época, distribuir las cartas mediante correo electrónico.


El resultado me sorprendió. En pocos meses varias organizaciones me pidieron permiso para retransmitir las cartas a sus propias listas de correo y, antes de seis meses los correos llegaban a más de 10,000 personas en forma directa, muchas más eran retransmitidas y varias fueron pirateadas (dicen que el plagio es la forma más sincera de reconocimiento).


Eso me convenció de que estas cartas eran de algún valor para sus lectores y, pasando el tiempo, me llevan a volver hacer este intento mediante un blog, las redes sociales y los nuevos medios que nos traiga la tecnología.


Por supuesto, ahora aspiro a que un medio unidireccional, como era Carta a Estrategas, se vuelva ahora un camino en dos direcciones, mediante el cuál aprendamos todos, compartamos experiencias  y mejoremos nuestras habilidades estratégicas. Espero que yo sea el más beneficiado de este aprendizaje en común y les ruego que sean duros, críticos y analíticos, por el bien de todos los que formemos parte de esta pequeña comunidad.


Les deseo el mayor de los éxitos.


Antonio Maza Pereda