Estrategia de Gobierno: ¿Qué es lo estratégico?

En todo el tema de la estrategia siempre hay un área confusa: ¿dónde está la diferencia entre una estrategia y una mera táctica? La misma confusión existe en la estrategia de negocios y, curiosamente, incluso en la literatura militar se discute en donde se establece la diferencia entre una estrategia y una táctica.

En el gobierno resulta particularmente difícil establecer la diferencia. A veces se sigue el dicho muy repetido y, en lo fundamental, muy erróneo que dice: "la táctica del superior es la estrategia del subordinado". Siguiendo este criterio, las tácticas del Presidente, serían las estrategias de los Secretarios de Estado, por ejemplo. O las tácticas de un gobernador serían las estrategias de sus funcionarios.

La realidad es que la definición de una estrategia no tiene que ver con el nivel al cual se toman las decisiones. No todas las decisiones federales son estratégicas, ni todas las decisiones municipales son tácticas. En el mundo de los negocios hay quien dice que la estrategia no la define el tamaño del  sueldo del que toma las decisiones.

Con esto volvemos a un tema muy básico. Las estrategias son las decisiones que tienen impacto en el largo plazo y que tiene un efecto sistémico. En el gobierno, en el ámbito lo federal, las estrategias tienen que ver con decisiones de largo plazo y que afectan a toda la Federación. Por ejemplo, la reforma energética es una que dará resultados a largo plazo y que afectará a toda la economía del país, de diferente manera y con diferente intensidad. En cambio, la agenda de inauguraciones que lleva a cabo la presidencia, responde a decisiones eminentemente tácticas, aunque hayan sido tomadas en la propia oficina de la presidencia.

Por otro lado, cuando una decisión contribuye al cumplimiento de una estrategia, generalmente se le considera una táctica. Por ejemplo, la decisión de abrir las importaciones de gasolina a partir del mes de abril. Sí es una decisión que tendrá efecto por lo menos en el mediano plazo, pero no tiene un efecto sistémico sino tiene que ver solamente con una parte de las reformas energéticas. Y, por otro lado, su justificación es que ayudará para hacer cumplir con la Reforma Estructural en materia energética. Claramente, una decisión táctica.

No siempre es fácil definir cuándo una decisión tiene un efecto sistémico. Por ejemplo, el gobierno de la Ciudad de México decidió que 15,000 de sus empleados, portarán una cartulina color de rosa para indicar que están dispuestos a "dar aventón" a la ciudadanía. Lo cual, difícilmente puede decirse que tendrá un efecto importante. El endurecimiento del Hoy no Circula saca de la circulación a un millón de vehículos cada día, o deja sin su medio ordinario de movilidad algo así como un millón 300,000 ciudadanos. ¿Verdaderamente es de creer que esos 15,000 "aventones" van a tener un impacto en la problemática de la ciudadanía? Claramente, es una acción totalmente táctica, con un efecto mediático muy limitado pero que da la impresión de que se está haciendo algo para aliviar las dificultades de quienes se transportan en automóvil.

Y muchas veces en el sector privado se maneja la misma confusión. Por ejemplo, el personal de mercadotecnia de una famosa firma embotelladora de refrescos, ante la reducción del consumo de refrescos al subir sus impuestos, presentaron como una estrategia el poner nombres de personas en las latas. La campaña fue exitosa, pero tuvo éxito durante un plazo muy corto: aproximadamente tres meses. Difícilmente se le puede llamar a eso una estrategia: en realidad fue una táctica muy limitada.

Esto no quiere decir que tener tácticas sea algo malo. Tampoco necesariamente que todo deba ser estrategia. El que algo sea estratégico no lo hace necesariamente bueno. Hay estrategias buenas y estrategias malas, aunque sean verdaderas estrategias. Y también puede haber malas y buenas tácticas. Y, con mucha frecuencia, el éxito de una estrategia consiste en elegir adecuadamente las tácticas que mejor la apoyan. No se trata aquí de centrarse en exclusiva sobre los temas estratégicos.

Pero es muy importante conocer la diferencia y aprender a usar estos conceptos. Porque el gran riesgo es que, confiados en que ya tenemos una gran cantidad de tácticas, a las que a veces confundimos con estrategias, ya dejamos de hacer el esfuerzo por definir las acciones que tendrán efecto en el largo plazo y tendrán consecuencias sistémicas. Y esto no es algo menor. Por desgracia gobiernos, empresas lucrativas o no, y muchos otros tipos de organizaciones abandonan demasiado rápido el trabajo, a veces complicado, a veces molesto, de construir una verdadera estrategia.

Hay muchos puntos que hacen la diferencia entre la labor del estratega y otras labores dentro de las organizaciones y en mi opinión el más claro, es que el estratega no pierde nunca de vista los efectos sistémicos y de largo plazo de sus decisiones y después tiene la capacidad de bajar a los aspectos tácticos, sin perder de vista el gran panorama que es su responsabilidad.

¿Cómo ve el Foro de Davós al mundo?

“Nunca ha habido un tiempo de mayor peligro o de mayor promesa que el actual”. Klaus Schwab, fundador y presidente del Foro Económico Mundial de Davós. Los participantes en el Foro no se ponen de acuerdo en cuál de los dos prevalecerá.

El foro mundial de Davós, la reunión mundial de líderes que año con año se lleva a cabo, acaba de terminar. Como de costumbre sus reflexiones nos dan, no necesariamente lo que creen esos líderes pero, al menos, lo que ellos quieren que el mundo crea.

En este año, la impresión es que hubo dos bandos: el de los optimistas y el de los pesimistas. Los pesimistas llegan después de semanas de malos resultados en las bolsas de valores mundiales. Abundan las frases y los conceptos que llaman la atención mediática. Como muestra, Warren Buffett, uno de los hombres más ricos del mundo dijo: “Ya se ve la luz al final del túnel, pero no veo cómo llegar allá.” Y, diría un pesimista, si alguien así no sabe, probablemente nadie lo sabe. Dentro de este bando, también se habló de que el crecimiento no ha significado mejora de distribución de la riqueza y, por supuesto, que un crecimiento así es muy de dudarse. La sombra de China y de su estancamiento económico estuvo muy presente. Sin reconocer, sin embargo, que ese estancamiento ha sido ocultado por el gobierno chino por varios años, metiendo dinero a construcciones inútiles y falsificando sus datos. Y ahora, metiendo 300,000 millones de dólares de sus reservas al mercado de divisas, para evitar una devaluación repentina. Así como interviniendo al manipular la bolsa de valores, para evitar caídas mayores.

Son los mismos pesimistas que hablaban del agotamiento de los commodities y que ya estábamos en los límites del crecimiento, y ahora nos hablan del exceso de producción y cómo se ha caído el precio de los commodities. Tal parece que siempre es más fácil pronosticar desastres. Si el desastre no ocurre, la gente respira con alivio, pero no critica tan fuertemente al pronosticador. Si se pronostica prosperidad y no ocurre, el pronosticador es criticado con toda la fuerza.

Hubo participaciones realmente catastrofistas: el Centro para el Desarme en Viena dijo que, debido a la “robotización” de la tecnología militar, pronto el monopolio de la guerra ya no estará en las manos de los humanos. Aterrador, sin duda. Súper pesimista.

Los optimistas, en la mayor parte, se centraron en la “cuarta revolución industrial”. Un concepto que no es nuevo, que tiene que ver con las “Tecnologías Disruptivas” que analizaré en alguna otra Carta y que generarán mercados muy amplios. Tecnologías como el Internet de las cosas, la inteligencia artificial, robótica avanzada, la nube, genética avanzada y otras más que podrían generar mercados tan grandes como si al mundo le agregáramos un nuevo EEUU o una nueva Unión Europea. Sí, respondían los pesimistas, pero esas tecnologías solo concentrarán la riqueza y el poder y provocarán que haya cada vez más pobres. O. como dijo despectivamente la señora Christine Lagarde: “No necesitamos un Internet de las cosas, necesitamos un Internet de las mujeres”.

A riesgo de simplificar excesivamente, parecería que en el bando de los pesimistas están los que  ven las cosas a corto plazo,  los que ven al mundo en general y a la economía en particular como un juego de suma cero, donde lo que ganan unos es porque lo arrebataron a otros. Una visión ampliamente refutada por Macario Schettino, en su libro “El fin de la confusión” y por Matt Ridley en su libro “El optimista racional”.

El bando optimista sí cree, a diferencia del otro bando, que sí se puede crear riqueza y que no necesariamente para que unos ganen hay que despojar a otros. Y, por lo mismo, sí creen que la tecnología creará nuevos mercados, nueva riqueza aunque, al menos temporalmente, habrá puestos de trabajo que desaparezcan. Como ocurrió en todas las revoluciones industriales anteriores.

En resumen, no hay una visión compartida y, tristemente, ninguno propone como atender el problema de la mitigación y erradicación de la desigualdad económica. Para mi gusto, las mejores intervenciones y en particular la de Joseph Stiglitz, premio Nobel de economía, dan un paso muy importante.  El profesor Stiglitz, autor del libro “El precio de la desigualdad”, entre otros, propone cambiar el modo de medir el desempeño económico. “El PIB- dice- es un pobre indicador del desempeño económico, no es una buena medida del bienestar”. Otros economistas señalaron que quienes desarrollaron el PIB como indicador cerca de 1930, advirtieron que solo mide lo que se compra y se vende y que no es preciso para medir el desempeño económico.

Posiblemente no llegaremos a buenas propuestas  para mejorar la economía si cada quien mide de un modo diferente y poco preciso los resultados. Y es necesario balancear la visión de largo plazo y la de corto plazo. Entender también que hay que tener una mayor generación de riqueza, pero además un mejor modo de distribuirla. Por justicia, en primer lugar, pero también porque es el único modo de generar mercados más amplios que generen a su vez mayor riqueza para poderla distribuir.

Mientras tanto yo, un aprendiz de estrategia, me alineo con el  bando de los optimistas.

¿Ya tiene su estrategia 2016-2021?

Siempre he encontrado muy interesante que muchos estrategas, muy capaces para tener clara la estrategia para su empresa, no tienen elaborada formalmente su estrategia de mediano y largo plazos. Su estrategia, la de su propio desarrollo como profesionales y como estrategas. Y me parece extraño porque precisamente es la estrategia personal la que debería ir en primer lugar. Personalmente me cuesta trabajo creer en alguien de quien me digan que es muy buen estratega y que opere en sus asuntos personales de una manera improvisada.

Estos días de final de año, entre la Navidad y el Año Nuevo, y los primeros días del siguiente año podrían ser momentos propicios para revisar nuestra visión a futuro. Estos días donde la clientela normalmente no nos requiere, cuando las actividades bajan su ritmo y que muchas veces aprovechamos para un muy bien merecido descanso, nos podrían dar la serenidad y el espacio para una reflexión sin prisas. Obviamente, no tiene nada de mágico estas fechas. Si a usted le parece muy adecuado hacerlo a mediados de febrero o en agosto, no importa. Con tal de que tenga el espacio y la tranquilidad para hacer esta tarea.

Empecemos por revisar nuestra visión. La visión de nuestro futuro profesional, ¿ha cambiado? ¿Hay algunos hechos de este año que está terminando que cambien  nuestra visión del futuro? La situación que preveíamos como deseable a mediano plazo, ¿sigue siendo válida? El asunto aquí es analizar y en su caso actualizar nuestras previsiones.

Con esta visión ya redefinida, hay que establecer los dos o tres objetivos estratégicos a largo plazo, por ejemplo, al año 2021. Objetivos sistémicos, que abarquen lo fundamental de nuestra actividad profesional. Objetivos que se irán cumpliendo a lo largo de los próximos cinco años. Una vez establecido estos, habrá que establecer los objetivos de corto plazo, en particular los del año 2016. Hay que cuidar de establecer objetivos de corto alcance que vayan contribuyendo al cumplimiento de los objetivos de largo plazo. Probablemente, por cada objetivo estratégico tendrá usted que establecer dos o tres objetivos de corto plazo. Y, por supuesto, tanto para los objetivos de largo plazo como los de corto plazo habrá que establecer los indicadores de su cumplimiento y las metas numéricas.

Lo que sigue es  establecer su plan de actividades para el año próximo, mismas que contribuirán al cumplimiento de los objetivos de largo plazo y de corto plazo. Hay que asegurarse de que ningún objetivo se quede "huérfano": cada objetivo tiene que tener una o varias actividades para asegurarse de que puede construirse un programa de trabajo para desarrollarlos.

Por otro lado, hay que verificar que los objetivos estratégicos estén debidamente soportados y descritos. Hay que asegurarse de que se tienen o se pueden construir las ventajas competitivas para llevar a cabo esos objetivos. Es decir, que exista una estrategia. Entendiendo por estrategia en modo como cumpliremos los objetivos sistémicos y de largo plazo. De cada estrategia tendremos que asegurarnos que tiene su lógica económica, estén establecidas sus campos de actividad (arenas), que estén establecidos los diferenciadores que le permitan a ustedes destacar en su campo, tener claro cuáles son los medios para llevarla a cabo (recursos propios, alianzas, asociaciones, compra de negocios o de actividades, etc.) y que está claro el orden en el que llevará a cabo su estrategia, de acuerdo a las prioridades que usted haya establecido.

Finalmente, vale la pena que usted revise su FODA. Seguramente ya ha hecho este ejercicio, pero es posible que a lo largo de este 2015 que está acabando, usted haya encontrado que se hayan generado oportunidades diferentes y amenazas que no existían. Por otro lado, con toda seguridad usted ya ha desarrollado nuevas fortalezas o ha descubierto nuevas debilidades. Vale la pena asegurarse de que este análisis está al día. Y establecer los dos o tres puntos de palanca, mayormente las combinaciones entre sus fortalezas y sus oportunidades, que son el sustento de su estrategia.

No estoy diciendo nada nuevo. Solamente recordándole a usted la necesidad de tener una estrategia concreta. No se trata de algo muy elaborado, pero sí debe ser algo formal. No se trata de un PowerPoint con grandes gráficas y hermosas ilustraciones. Puede ser algo hecho en un cuaderno, a lápiz, pero con lo mejor de su talento estratégico. Después de todo, sus capacidades, su sentido estratégico, son lo que construye el diseño de su futuro.

No lo deje para después. No diga "qué buena idea, a ver cuándo tengo tiempo para llevarla a cabo". Acuérdese de aquel viejo dicho: "lo mejor es enemigo de lo bueno". No se angustie por llegar a la perfección. No se preocupe por hacer un trabajo verdaderamente exhaustivo. Lo importante es que se tenga ideas claras de hacia dónde quiere llegar y cuáles van a ser los medios que usted va a poner para cumplir con su visión.

Les deseo a todos ustedes, estimados estrategas, excelentes logros en su profesión en este año próximo. No les deseo suerte, porque estoy seguro de que no la necesitan. Un fuerte abrazo y nos seguiremos viendo en éste blog.

El dilema del estratega

Al reflexionar sobre diversos hechos recientes, tanto del mundo de los negocios como de la política, por ejemplo los debates sobre el presupuesto federal, me ha quedado muy claro el hecho de que muchos de nuestros problemas, tanto en lo negocios como en la sociedad, vienen de no tener claro el dilema fundamental a que se enfrenta todo estratega.

Este dilema es, claramente, el de escoger entre el enfoque de largo plazo y el de corto plazo; que visto desde otro ángulo, es el dilema de escoger entre lo urgente (y por lo tanto, que debe ser resuelto en un plazo muy breve) y lo importante (que generalmente tiene sus efectos en el largo plazo). Nuestro mundo del siglo XXI se ve fuertemente marcado por una inclinación exagerada a privilegiar el corto plazo. Esto no es nuevo, por supuesto, y es parte de nuestra cultura occidental, mientras que en las culturas orientales, tiende a verse los asuntos en el largo plazo.

Esta tendencia es muy clara en el mundo político. La discusión de los presupuestos y en muchos otros temas, es una lucha entre el criterio de corto plazo contra el de largo plazo. Y conste que ningún partido tiene el monopolio de estos enfoques. Algunos ejemplos: El aumentar el gasto social a través de un déficit presupuestal o la emisión de bonos (un modo disfrazado de deuda pública) genera, en el mejor de los casos, algún alivio de la situación, parcial en todo caso. Pero las repercusiones, a largo plazo, son terribles: no hay tal cosa como un almuerzo gratis. En el corto plazo, hay un aumento en el nivel de vida de algunos, pero en el largo plazo se termina con un deterioro generalizado del nivel de vida de todos. Otro ejemplo. Una empresa que hace un recorte drástico de su personal, logra en el corto plazo una mejor productividad. Pero en el largo plazo, daña su capacidad de responder al mercado y de aprovechar las oportunidades. En el ámbito de país,  fincar el desarrollo en la ventaja que da la mano de obra barata, genera desarrollo y crecimiento en el corto plazo. Sin embargo, si no se genera capacidad de consumo en la mayoría de la población, ese desarrollo se estanca.

Este es el dilema fundamental de la estrategia. Generalmente se presenta como la disyuntiva entre ganar dinero o ahorrarlo en el corto plazo, lo cual es muy atractivo, incluso necesario, pero dañando el logro de metas a largo plazo. Por ejemplo, una empresa que “ahorra” en la capacitación de su personal, efectivamente mejora sus utilidades por un tiempo. Pero a futuro, deja de ser competitiva en el largo plazo, frente a las que si invirtieron.

Bien pensado, el asunto va más allá de la estrategia. El tema de la ética, está relacionado casi siempre con este dilema. Quien no es ético está privilegiando las ganancias en el corto plazo, sin ver el beneficio de ser una empresa digna de confianza, porque los beneficios de serlo siempre tardan en materializarse. El político populista busca, tal vez de buena fe, beneficios para su “clientela” en el corto plazo, causándoles daños casi irreparables en el largo plazo. Establecer un sistema de calidad tiene un alto costo, tanto en dinero como en molestias, y los resultados tardan en verse. Tal vez por eso, hay pocas empresas que lo intenten. El corrupto es alguien que no quiere invertir en el largo plazo, sino que busca la ganancia fácil.

Sin embargo, como dije arriba, elegir el largo plazo es un dilema. Puede haber razones válidas para actuar en determinados momentos con una visión de corto plazo. Es famoso el dicho atribuido a Keynes: “En el largo plazo, todos estaremos muertos”. Para llegar al ver los frutos del largo plazo, uno debe de alcanzar a sobrevivir hasta entonces. Lo complejo es lograr un equilibrio entre los dos enfoques.

Esto es lo que hace difícil e interesante la labor del estratega. No puede ser alguien que solo piense en el largo plazo, porque dañará a su empresa. Pero tampoco puede quedarse solo en el corto plazo. Se trata de un equilibrio que no se alcanza fácilmente. El criterio estratégico nos pide varias cosas:

• Examinar siempre las consecuencias de largo plazo de todas nuestras estrategias.
• Preferir las acciones que den la mejor perspectiva de largo plazo, a menos que pongan en riesgo la supervivencia de la organización
• Estar dispuesto a pagar el precio, en paciencia y en dinero, que tiene el actuar con una visión de largo plazo.

Estos criterios deben permear todo el análisis estratégico. Por ejemplo, el análisis de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas cambia radicalmente cuando se manejan las consecuencias de estas a corto y a largo plazo. El análisis de vulnerabilidad es muy diferente cuando se plantea el esquema actual de vulnerabilidad o cuando se plantea a  mediano o largo plazo.

Algo parecido ocurre con el dilema relacionado con este que mencioné antes; el de lo urgente contra lo importante. Para una empresa es relativamente fácil no atender los asuntos importantes, que influirán en su situación futura, porque está demasiado ocupada en los temas menos importantes, pero urgentes. Pero el mundo de los negocios siempre pasa la factura de errores como este; llega un momento en que las cosas importantes que no atendimos a tiempo nos “alcanzan” y entonces tendremos que tomar soluciones apresuradas y de menor calidad que las que podríamos haber tomado, si lo hubiéramos hecho con tiempo.