¿Tiene su empresa objetivos estratégicos?

Esto es algo que parece tan obvio, tan sencillo que no se enseña, no se explica. Se supone que todos saben lo que es un objetivo. Y, en mi experiencia y las de muchos practicantes o teóricos de la estrategia,  no es así: con frecuencia se falla en tener objetivos realmente estratégicos.

El tema es importante, porque si aceptamos que  la estrategia es el modo cómo se cumplen los objetivos sistémicos y de largo plazo, y esos objetivos están mal construidos, no hay modo de crear una buena estrategia.

No es raro oír decir en las empresas cosas como estas: “Nuestro objetivo es cumplir con el presupuesto” O sea, no importa cuál sea el presupuesto, como se construyó, que supuestos utilizó, ese presupuesto es casi sagrado. Se debe cumplir a toda costa. La realidad es al revés: el presupuesto debe ser la expresión financiera de los objetivos estratégicos y de los costos de la estrategia. Y lo importante es cumplir los objetivos; el presupuesto es solo un modo de medir su cumplimiento.

Imagínense una empresa que creó un presupuesto y lo cumplió. Pero no logró sus objetivos de largo plazo. No gastó más de lo presupuestado, cumplió con las ventas presupuestadas. Pero perdió posicionamiento, creció menos que  la competencia, perdió miembros de su base de clientes y no retiene a sus clientes nuevos, no se ha actualizado en su tecnología de producto… ¿Le servirá haber cumplido con el presupuesto? Un poquito, nada más.

Con frecuencia, el énfasis  está en el presupuesto de egresos. Y si este no tiene un enfoque de largo plazo, las empresas se dedican a aprovechar sus capacidades actuales sin considerar las necesidades que tendrá en el futuro. ¿Qué opinaría usted de un general que nos dijera: “Mi objetivo es que no se acaben las balas antes de que termine la batalla?”. Por supuesto, es importante que no se le acaben las balas. Pero eso no es el objetivo. A corto plazo, en lo táctico, su objetivo es ganar la  batalla. A largo plazo es ganar la guerra. Y más aún: el tema realmente estratégico, el objeto, es qué clase de paz quedará una vez que gane la guerra.

Otro error muy común es generar objetivos estratégicos de actividad. Recientemente intervine en una empresa que decía: “Nuestro objetivo es dar servicios de mantenimiento.” Es claro, es medible, pero es una actividad, no un resultado. Es más: es una descripción de lo que hace. Y, a menos que haya un cambio mayor, siempre lo cumplirá. No importa si hace mucho o poco. Algunos lo justifican diciendo que eso es el objetivo general y que después vendrán los objetivos específicos. La realidad es que un objetivo así sirve de muy poco. Aunque se le pongan números para especificarlo.

La regla no es compleja. Los objetivos estratégicos expresan resultados sistémicos y de largo plazo. Si no son sistémicos o no son de largo plazo, son objetivos tácticos. Y si son objetivos de actividad, son objetivos operativos.

Un ejemplo. Supongamos que un centro de investigación y desarrollo tiene como un objetivo estratégico tener permanentemente investigadores reconocidos a  nivel mundial por sus resultados de investigación. A nivel objetivo táctico podría considerar tener personal certificado por organismos internacionales relevantes. Y a nivel operativo, estar enviando a su personal a cursos, congresos y actividades formativas. 

Hay que reconocer que no es simple. La discusión sobre donde está el nivel estratégico  y el táctico ocurre aún en los militares, que son los que generaron estos conceptos. Pero es algo vital y vale la pena clarificar estos conceptos continuamente. Porque si no hay buenos objetivos estratégicos, solo por casualidad de puede tener una buena estrategia. Y Usted, estratega, no puede depender de la casualidad.

¿Ya tiene su estrategia 2016-2021?

Siempre he encontrado muy interesante que muchos estrategas, muy capaces para tener clara la estrategia para su empresa, no tienen elaborada formalmente su estrategia de mediano y largo plazos. Su estrategia, la de su propio desarrollo como profesionales y como estrategas. Y me parece extraño porque precisamente es la estrategia personal la que debería ir en primer lugar. Personalmente me cuesta trabajo creer en alguien de quien me digan que es muy buen estratega y que opere en sus asuntos personales de una manera improvisada.

Estos días de final de año, entre la Navidad y el Año Nuevo, y los primeros días del siguiente año podrían ser momentos propicios para revisar nuestra visión a futuro. Estos días donde la clientela normalmente no nos requiere, cuando las actividades bajan su ritmo y que muchas veces aprovechamos para un muy bien merecido descanso, nos podrían dar la serenidad y el espacio para una reflexión sin prisas. Obviamente, no tiene nada de mágico estas fechas. Si a usted le parece muy adecuado hacerlo a mediados de febrero o en agosto, no importa. Con tal de que tenga el espacio y la tranquilidad para hacer esta tarea.

Empecemos por revisar nuestra visión. La visión de nuestro futuro profesional, ¿ha cambiado? ¿Hay algunos hechos de este año que está terminando que cambien  nuestra visión del futuro? La situación que preveíamos como deseable a mediano plazo, ¿sigue siendo válida? El asunto aquí es analizar y en su caso actualizar nuestras previsiones.

Con esta visión ya redefinida, hay que establecer los dos o tres objetivos estratégicos a largo plazo, por ejemplo, al año 2021. Objetivos sistémicos, que abarquen lo fundamental de nuestra actividad profesional. Objetivos que se irán cumpliendo a lo largo de los próximos cinco años. Una vez establecido estos, habrá que establecer los objetivos de corto plazo, en particular los del año 2016. Hay que cuidar de establecer objetivos de corto alcance que vayan contribuyendo al cumplimiento de los objetivos de largo plazo. Probablemente, por cada objetivo estratégico tendrá usted que establecer dos o tres objetivos de corto plazo. Y, por supuesto, tanto para los objetivos de largo plazo como los de corto plazo habrá que establecer los indicadores de su cumplimiento y las metas numéricas.

Lo que sigue es  establecer su plan de actividades para el año próximo, mismas que contribuirán al cumplimiento de los objetivos de largo plazo y de corto plazo. Hay que asegurarse de que ningún objetivo se quede "huérfano": cada objetivo tiene que tener una o varias actividades para asegurarse de que puede construirse un programa de trabajo para desarrollarlos.

Por otro lado, hay que verificar que los objetivos estratégicos estén debidamente soportados y descritos. Hay que asegurarse de que se tienen o se pueden construir las ventajas competitivas para llevar a cabo esos objetivos. Es decir, que exista una estrategia. Entendiendo por estrategia en modo como cumpliremos los objetivos sistémicos y de largo plazo. De cada estrategia tendremos que asegurarnos que tiene su lógica económica, estén establecidas sus campos de actividad (arenas), que estén establecidos los diferenciadores que le permitan a ustedes destacar en su campo, tener claro cuáles son los medios para llevarla a cabo (recursos propios, alianzas, asociaciones, compra de negocios o de actividades, etc.) y que está claro el orden en el que llevará a cabo su estrategia, de acuerdo a las prioridades que usted haya establecido.

Finalmente, vale la pena que usted revise su FODA. Seguramente ya ha hecho este ejercicio, pero es posible que a lo largo de este 2015 que está acabando, usted haya encontrado que se hayan generado oportunidades diferentes y amenazas que no existían. Por otro lado, con toda seguridad usted ya ha desarrollado nuevas fortalezas o ha descubierto nuevas debilidades. Vale la pena asegurarse de que este análisis está al día. Y establecer los dos o tres puntos de palanca, mayormente las combinaciones entre sus fortalezas y sus oportunidades, que son el sustento de su estrategia.

No estoy diciendo nada nuevo. Solamente recordándole a usted la necesidad de tener una estrategia concreta. No se trata de algo muy elaborado, pero sí debe ser algo formal. No se trata de un PowerPoint con grandes gráficas y hermosas ilustraciones. Puede ser algo hecho en un cuaderno, a lápiz, pero con lo mejor de su talento estratégico. Después de todo, sus capacidades, su sentido estratégico, son lo que construye el diseño de su futuro.

No lo deje para después. No diga "qué buena idea, a ver cuándo tengo tiempo para llevarla a cabo". Acuérdese de aquel viejo dicho: "lo mejor es enemigo de lo bueno". No se angustie por llegar a la perfección. No se preocupe por hacer un trabajo verdaderamente exhaustivo. Lo importante es que se tenga ideas claras de hacia dónde quiere llegar y cuáles van a ser los medios que usted va a poner para cumplir con su visión.

Les deseo a todos ustedes, estimados estrategas, excelentes logros en su profesión en este año próximo. No les deseo suerte, porque estoy seguro de que no la necesitan. Un fuerte abrazo y nos seguiremos viendo en éste blog.

Los principios militares, según Liddell Hart

Probablemente el libro de estrategia militar más comentado ha sido El Arte de la Guerra, de Sun Tsu, autor chino que vivió hace casi 2500 años. Múltiples traducciones de sus libros están disponibles en las librerías y también están existen diversos comentarios sobre la aplicación de sus principios a la estrategia de negocios.

Mucho menos conocida en el mundo de los negocios es la obra de B. H. Liddell Hart, Strategy (Meridian Books, 1991). Considerado uno de los más sobresalientes escritores militares del siglo XX, su libro estudia una gran cantidad de campañas militares extrayendo de ellas valiosas enseñanzas para la estrategia y táctica competitivas. Dado lo interesante del tema, no bastará una carta para comentarlo, aunque sea parcialmente.

Al tratar de los conceptos militares básicos[1], el autor expone lo que llama el  principio  militar básico, los dos problemas mayores de la estrategia y la táctica así como ocho guías prácticas.

Según Liddell Hart, los principios de la guerra pueden condensarse en la palabra concentración. Se trata de la concentración de las fuerzas contra las debilidades. Pero para lograr que esta concentración tenga efecto, uno debe lograr primero que el oponente disperse sus fuerzas, de manera que no pueda oponer una resistencia concentrada, que nos conduciría a un desgaste terrible.

Este es un concepto muy fundamental. El éxito de la estrategia competitiva depende en buena parte, como he insistido en otras cartas, de que la estrategia se construya con las fortalezas de la empresa. Pero esto no basta: la fortaleza debe aplicarse al punto donde haga mayor efecto. El ataque frontal, como la historia demuestra, pocas veces da resultado.

Al aplicar este concepto, el empresario debe conocer a detalle a su contrincante, sus fuerzas y debilidades, cómo están distribuidas esas fuerzas. Posteriormente debe llevar a cabo tácticas que hagan que el contrincante se disperse, de manera que tenga que defender muchos puntos simultáneamente, para que no sea demasiado fuerte en ninguno de ellos.

Para tener éxito, dice Liddell Hart, hay dos problemas mayores que deben resolverse: el de la dislocación del contrincante y el de la explotación del efecto del ataque.

Dislocar las fuerzas del oponente, significa hacer que pierda su equilibrio, sus puntos de apoyo, de tal manera que se vuelva vulnerable. Y una vez desequilibrado el oponente, la concentración de fuerzas ocurre sobre su apoyo más importante, una vez que logramos debilitarlo.

El concepto es interesante. No se trata solamente de atacar las debilidades de su competidor, ya que esto sería poco efectivo si el oponente conserva fuerzas significativas. Se trata de desequilibrar a su competidor, para que su punto o puntos de apoyo no sean firmes, y un ataque lo tome fuera de balance.

Supongamos que uno de sus competidores tiene como ventaja competitiva el servicio, y que lo más importante de este servicio sea la velocidad de respuesta. Su mayor apoyo para lograr esta rapidez de respuesta podría ser, por ejemplo, proveedores muy confiables. Antes de lanzar un ataque habría que buscar desequilibrarlo, por ejemplo, logrando quitarle a alguno de sus mejores proveedores, o provocando una escasez de sus materias primas en el mercado. Una vez logrado ese desequilibrio, el ataque debería concentrarse en los clientes más sensibles a la velocidad de respuesta, a los cuales el competidor ya no podrá darles el servicio que estos esperan, debido a que le hemos quitado su fuente confiable de aprovisionamiento.

El segundo problema a resolver es el de la explotación. El concepto aquí es darle seguimiento al ataque para explotar el éxito de la acción inicial. Este es un punto crucial. Donde quiera que una táctica o estrategia tenga éxito, hay que seguir aplicando presión, hasta que se consolide el logro. En el ejemplo que se cita arriba, no bastaría con quitarle a nuestro contrincante sus clientes más exigentes una vez. La explotación de ese éxito inicial debería de consolidarse, buscando por ejemplo compromisos de largo plazo con los clientes que se le quitaron, dando a conocer a otros posibles clientes que ya hemos sustituido a nuestro contrincante, precisamente en el mercado más exigente, y que podemos darles también a ellos un mejor nivel de servicio.

El error más frecuente y más fundamental, dice Liddell Hart, es el de darle al oponente tiempo y libertad para recuperarse de la dislocación y reestructurar sus fortalezas, para oponerlas a las fortalezas concentradas con las cuales lo estamos atacando.

Dispersar al contrincante, dislocar sus puntos de apoyo, concentrar nuestras fortalezas en el ataque a esos puntos y explotar el resultado hasta sus últimas consecuencias, sería el proceso. Todo ello tiene como supuestos básicos el conocer bien al contrincante, tener una idea clara de su manera de pensar y de sus reacciones, y ponerse en su lugar, para poder sorprenderlo de la manera más completa posible.

Para ello se usan las ocho guías prácticas que mencioné antes, pero esas las trataré en una próxima carta.

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[1] Lidell Hart, libro citado, Capítulo XX: “The concentrated essence of strategy and tactics"

¿Se puede hacer estrategia?

Recientemente algunas personas muy inteligentes, y a quienes aprecio, me hicieron con la mejor buena fe esta pregunta. Sus motivos eran serios, y les contesté lo mejor que supe, pero me quedó la inquietud de reflexionar más a fondo este tema.

Sus observaciones tienen que ver con varios aspectos: la dificultad de ajustarse a un entorno cambiante (muy cambiante diría yo), la posible rigidez que podría traer el tener un plan para varios años y la dificultad de obtener la información necesaria.

Mi respuesta standard para el argumento del entorno cambiante, siempre ha sido el comparar el mundo de los negocios con un campo de batalla. ¿Se puede imaginar algo más cambiante que un campo de batalla? Seguramente no. Sin embargo, la Estrategia   fue creada para esas condiciones. No creo que sea una mala respuesta, pero creo que hay otros aspectos que analizar.

¿De veras el entorno es tan cambiante? A primera vista, sobre todo si se analiza únicamente el corto plazo, la respuesta es sí. Pero ¿qué pasa cuando vemos las cosas a mediano y largo plazo?. Tal vez los cambios ya no sean tan súbitos. Algunos ejemplos:

La natalidad está disminuyendo desde hace treinta años o más en México. De hecho, la mayor parte del crecimiento poblacional viene de la mejora de la salud, la menor mortandad infantil y el aumento de la esperanza de vida. ¿Ve usted algún cambio en esta tendencia en los próximos años?

Cada vez hay más mujeres en el mundo del trabajo remunerado. ¿Cree usted que esta tendencia continuará en el horizonte cercano? Cada vez es menor la proporción de la población que vive de cultivar el campo. La emigración del campo a las ciudades y al extranjero es una tendencia de largo plazo. ¿Cree Usted que cambie?

Son solo algunos ejemplos. Se podrían dar más. Claro, hay muchos otros campos donde el cambio es mucho más frecuente. La Bolsa. La paridad. El precio del petróleo. No lo niego. Pero ¿en qué tendencias está Usted basando la estrategia de la empresa? Si solo vemos las tendencias de corto plazo, indudablemente será imposible tener una estrategia de largo plazo. La respuesta probablemente esté en ampliar el horizonte y ver las tendencias más duraderas, las que generan las oportunidades de negocio de largo plazo.

Por ejemplo, la tendencia a buscar conveniencia en la preparación de alimentos (propiciada por el mayor número de amas de casa que trabajan fuera del hogar) probablemente seguirá generando negocios en el largo plazo. Sí, puede haber trastornos temporales, pero nadie ha fallado al atender esa necesidad cada vez mayor. Por otro lado, con la tendencia a una natalidad menor, donde hay estudios que muestran que en pocos años sobrarán un millón de plazas en las escuelas, probablemente no sea el mejor momento para poner un nuevo kindergarten.

Correcto pero, ¿qué hacer con las variaciones de corto plazo? ¿Ignorarlas? Por supuesto que no. La respuesta está en la formulación de escenarios. Déjeme profundizar un poco en esto. Partamos de la base de que no se puede pronosticar el futuro. Es imposible. Olvídelo. Nadie puede saber que va a pasar. En cambio, si es posible imaginar que podría pasar.

Esa es la base de la técnica de los escenarios. Se trata de imaginar todo lo que sería posible. No en un plan de fantasía, sino tratando de cubrir todo el rango de lo que podría pasar, y después planear para lo más probable, pero con planes contingentes para cubrir todo el rango de lo posible. Su plan B… o C, D, E… ¿Qué es más difícil? De acuerdo. Si está usted en un mercado muy turbulento, probablemente esta sea su mejor opción. Si está en un mercado donde la tasa de cambio sea muy lenta, tal vez no necesite de tener planes de contingencia muy elaborados.

El argumento de la rigidez, como un inconveniente de la Estrategia, también tiene su mérito. Efectivamente, es difícil pensar en un plan que no pueda ser cambiado en, digamos, cinco años. Por más bien hecho que esté, algo tendrá que cambiarse. Tal vez la respuesta esté en el concepto que tenemos de estrategia y de planeación estratégica. La planeación estratégica debe incluir objetivos, estrategias y tácticas. Las tácticas, por su propia esencia, deben ser flexibles. Las estrategias lo son en menor grado, pero pueden y deben ser adaptadas a las circunstancias cambiantes de la batalla. Los objetivos mayores, son los que deben ser menos flexibles y la misión generalmente se considera la parte más permanente del plan estratégico. Periódicamente deben revisarse los objetivos y  misión, pero la flexibilidad del plan está, sobre todo, en las tácticas y en menor grado en las estrategias.

Claramente no es posible pensar en un plan rígido, que no cambie en cinco años. Pero si es posible pensar en objetivos que tengan una validez de largo plazo, si se prevén tácticas flexibles y revisiones frecuentes de lo apropiadas que resultan las estrategias. Por supuesto, y ya he insistido en el tema en varias Cartas a Estrategas, eso requiere el que no confundamos tácticas con estrategias. Me pregunto si algunos de los que ven imposible una estrategia, la ven imposible porque tienen confundidas tácticas con estrategias y, por supuesto, es imposible pensar en tácticas rígidas.

Finalmente, está el problema de la información. Concedo que ahí hay un problema. El asunto, no es tanto la falta de datos o de información, sino la falta de información con valor agregado. Pero ahí también hay algo que tomar en cuenta: nunca tendremos información completa. El arte de la Estrategia tiene mucho que ver con trabajar con la mejor información disponible, a sabiendas de que no siempre tendremos toda la información necesaria. Es como armar un rompecabezas sabiendo de antemano que nos faltan piezas. Significa tomar riesgos calculados, hacer suposiciones inteligentes, pero sin engañarnos a nosotros mismos haciendo pasar nuestras suposiciones por hechos.

En fin, ¿se puede hacer Estrategia? En mi opinión, sí. No solo eso. Lo que no veo posible es la alternativa: combatir y ganar sin tener Estrategia. Hacerlo así es confiar en la suerte o en la casualidad. ¿Estaría Usted dispuesto a confiar su empresa a la casualidad o a la suerte?

Rentabilidad: ¿Un objetivo estratégico?

Cuando escucho esta pregunta generalmente pienso en las características que debe tener un objetivo: ser claro, medible, que se le puede dar seguimiento y otras características más. Claramente, la rentabilidad parece ser un objetivo. Pero, ¿es estratégico? Si uno considera el estratégico como aquello que abarque el conjunto de la organización, parecería que sí. Más aún: parecería como que solamente el director general o, en todo caso, los directores de unidades estratégicas de negocio, son los que tienen en las manos todos los instrumentos para hacer que la rentabilidad ocurra. Todas las demás áreas se encuentran con la situación de que contribuyen a la rentabilidad, pero dependen del desempeño del resto de la organización para que ésta ocurra.

Sin embargo, la duda persiste. La rentabilidad puede ocurrir y se puede medir tanto en el corto como en largo plazo. Dicho otra manera, puede considerarse como algo táctico o algo estratégico. Más aún: con mucha frecuencia, la rentabilidad a corto plazo puede dañar la rentabilidad a largo plazo y, por el contrario, con frecuencia se debe sacrificar la rentabilidad de corto plazo para poder asegurar la rentabilidad a largo plazo. El tema de la calidad es un caso así; uno puede mejorar su rentabilidad a corto plazo, permitiendo que la calidad del producto o servicio se deteriore. Por otro lado, con mucha frecuencia hay que hacer gastos que reducen la rentabilidad la empresa a corto plazo para poder construir un nivel de calidad qué, en el largo plazo, genere rentabilidad, incluso más de la que se obtendría en el corto plazo haciendo "ahorros" en inversiones para mejorar la calidad.

Se podrían citar centenares de casos similares; de aquí que pensar en rentabilidad como un tema estratégico podría estar en duda. Por otro lado, cuando el Consejo de administración  le pone al director general como objetivo estratégico obtener rentabilidad, no le está dando suficiente guía para llevar a cabo es esta encomienda. Se puede tener rentabilidad de muchas maneras. Se puede aumentar la rentabilidad de la empresa, reduciendo su tamaño; como hizo Jack Welch de General Electric cuando decidió deshacerse de todos los negocios en los que la empresa no era o podría llegar a ser el número uno o el número dos en sus mercados. Se puede hacer crecer las utilidades de la empresa, optando por mercados muy grandes pero con baja utilidad por unidad vendida. Se puede aumentar la rentabilidad en el corto plazo, mediante arreglos con gobiernos complacientes que permitan a la empresa generar una posición monopólica. Decirle a un director general que su objetivo estratégico es aumentar la rentabilidad es como decir en general que la estrategia es ganar la guerra al menor costo posible. Podría haber muchos más ejemplos, creo que estos ilustran el punto.

En mi opinión (y acepto que puedo estar equivocado), la rentabilidad es solamente un indicador; un indicador muy importante de la salud financiera y operativa de la empresa, pero no es en sí un objetivo. Es una manera de medir el cumplimiento del objetivo, puede ser una especificación con la que el objetivo tiene que cumplir, pero es importante establecer cuál es la situación que nos lleva a esa rentabilidad. Ahí es donde está el verdadero objetivo estratégico. Por ejemplo, lograr un posicionamiento tal de nuestros productos, que el mercado esté dispuesto a pagar un premio por encima del promedio del mercado. O, por ejemplo, tener la mejor tecnología de operación, logística o procesamiento de información que nos permita tener un liderazgo de costo bajo.

No es algo simple. Y esto no es más que un ejemplo del modo como se manejan otros objetivos. Muchas veces se confunde el indicador del desempeño con el objetivo y no siempre es fácil distinguirlos. En muchas empresas, por ejemplo, se dice con convicción que el gran objetivo estratégico es cumplir con el presupuesto. En realidad, la situación es totalmente al revés: el presupuesto es la suma de muchos resultados que reflejan una estrategia que se ha decidido llevar a cabo. En este caso, como en otros muchos, siempre es importante considerar que los objetivos estratégicos reflejan resultados y no actividades; son un resultado de ventajas competitivas sostenibles, pero no se deben confundir con  el indicador que nos permite medir o dar seguimiento al cumplimiento de la estrategia. Cada cual tiene su lugar; y deben ser tratados conjuntamente, pero sin tomar unos por los otros.

Objetivos que no son objetivos

Objetivos que no son objetivos

Disculpe, por favor, el juego de palabras. Creo, sin embargo, que es válido. Y de hecho, puede ser tomado en dos sentidos. Hay objetivos que no lo son; son meramente una descripción de actividades o de anhelos. También los hay que, aunque suene raro, carecen de objetividad; objetivos que no son alcanzables, que no están basados en realidades, que nunca se van a cumplir. Rosarios de buenas intenciones, nada más.

Y no cabe duda de que esto es muy raro. En la base de la Administración Estratégica está la definición de objetivos. Para ello se hacen las estrategias; no tiene ningún sentido una estrategia que no responda a un juego de objetivos. Parafraseando a algunos clásicos, si usted no tiene un objetivo, cualquier estrategia le sirve.

Es algo tan básico que es olvidado por la mayoría de los autores de manuales y textos de administración estratégica; se da por hecho que todo mundo ya sabe establecer correctamente objetivos de corto, mediano y largo plazos. La literatura académica no reporta, desde hace muchísimo tiempo, investigaciones sobre la formulación de objetivos. La práctica nos dice otra cosa: muchísimas empresas no saben cómo poner objetivos. Y los gobiernos no son mejores.

Con mucha frecuencia los objetivos se plantean en términos de actividades, no en términos de resultados. Por ejemplo, para mejorar la educación en México, se planteó como objetivo el que los alumnos de educación básica tengan 200 días al año de asistencia a la escuela. Ese es el típico objetivo de actividad, pero no de resultado. La realidad nos muestra que a pesar de que se aumentó la actividad escolar, no han mejorado las calificaciones de los alumnos en términos de materias tan básicas como lenguaje, matemáticas, y otras más. Esto no es un caso raro; muchas empresas caen en la misma trampa.

También se establecen objetivos que son imposibles de medir. Algún empresario dice: "nuestro objetivo es sorprender y deleitar al cliente". Y eso, ¿cómo se mide? ¿Por lo ancho de la sonrisa o por lo grande que abre los ojos? No cabe duda que es un propósito interesante, pero no es un resultado. Nadie nos dice si la sorpresa de agradable o desagradable, si la sonrisa fue de gusto o de burla. Sin embargo es interesante encontrar a empresarios que, muy satisfechos, establecen así sus objetivos.

También se encuentran mitos sobre el modo como se debe construir un objetivo. No falta quien dice que el objetivo no es correcto a menos que empiecen con un verbo en el modo infinitivo. Desgraciadamente, este tipo de verbos inducen a crear objetivos que son acciones, no resultados. En los países de habla hispana, seguimos hablando en términos de Objetivos Generales y Objetivos Específicos. Como si los objetivos generales no debieran ser suficientemente específicos y podrían quedarse en vaguedades. Por cierto, nunca encontrado algo parecido a esto en los manuales de planeación en lengua inglesa; no sé si esto signifique algo, pero es un hecho.

Es importante que tengamos una crítica constructiva sobre nuestros objetivos. Si los objetivos están mal expresados, si no son medibles, si no reflejan resultados sino actividades, estamos mandando a la organización un mensaje confuso. Y la gente, por regla general, tiende a seguir lo que percibe que se le está pidiendo. Si tú les pides mucha actividad, pero no resultados, después no te quejes de que tu estrategia no funciona. Y esto se vuelve todavía peor si sus bonos y promociones dependen del cumplimiento de los objetivos. Aunque les parezcan absurdos, ellos los seguirán, porque entienden que así es el modo como se les está midiendo.

Estoy consciente de que este es un tema aburrido, que no es parte de lo "sexy" de la formulación de la estrategia. Pero es algo vital. No importa que hagas, si sus objetivos están mal planteados, tu estrategia seguramente fallará.

¿Tiene Usted una estrategia?

E

s muy posible que a Usted le haya molestado un poco el título de esta carta. “¡Claro que tengo una estrategia! ¿Acaso no la tenemos todos los directores de empresas? Además, yo me preocupo de mi actualización. ¿Quién se cree que soy?”

Sin embargo es notable como, aunque todos los directores creen tener una estrategia, son pocos los que en realidad la tienen. ¿Por qué me atrevo a decir esta barbaridad?

La razón es que he encontrado que muchísimas veces la empresa cree que tiene una estrategia, cuando en realidad no la tiene.

Tal vez hemos olvidado un poco que una estrategia no es sólo el modo como se cumplen los objetivos (también las tácticas son el modo de cumplirlos). Una estrategia es, fundamentalmente, el modo como la empresa ha decidido actuar en su mercado para superar a sus oponentes. Hemos perdido el sentido militar y militante de la estrategia, como una herramienta (o mejor LA herramienta) para competir.

¿Cuándo tenemos una “estrategia” que no es estrategia?

Cuando es el resultado de una copia. Si es el resultado de un “bench marking” mal entendido. En tal caso, la estrategia la está poniendo otro, aquel a quién estamos imitando. Si mi estrategia es hacer lo que el líder hace, es ese líder quien está poniendo esa estrategia. Al imitarlo, yo estoy bailando al son que el líder toca. Y el conoce la tonada mejor que yo; el la inventó. Tiene más experiencia en ese modo de competir. ¿Qué esperanzas tengo de superarlo en su propio juego? Pocas, muy pocas.

A veces consideramos una estrategia como algo que nos da una ventaja. Por ejemplo: “Nuestra estrategia es certificarnos con ISO 9000”. Perfecto. Es clara, da una ventaja competitiva. Pero ¿es una ventaja competitiva significativa? ¿Cuántos más tienen ese certificado o están trabajando por tenerlo? La verdad, en la mayoría de los casos, esa no va a ser una ventaja permanente. En lo que mis competidores se “ponen las pilas” y se certifican, puedo tener una ventaja temporal pero, tarde o temprano, ese certificado va a ser un requerimiento del mercado y dejará de ser una ventaja.

Con frecuencia, la estrategia se expresa como una colección de términos de moda (buzz words les dicen los gringos), tomados de los textos y revistas de administración. “Mi estrategia es dar ‘empowerment’ a mis empleados”. “La mía es sorprender y deleitar a mis clientes.” “Yo voy a encontrar un nicho y satisfacer sus necesidades.” Por desgracia esas frases no pasan de ser un lema publicitario o de motivación. Como el de aquel banco que muy ufano nos decía en su publicidad: “Nuestra misión es la excelencia y nuestra estrategia es el esfuerzo.” Muy bonito pero, ¿qué guía da? Posiblemente a sus empleados les quedó muy claro que tienen que “echarle hartas ganas”, pero eso no es una guía para derrotar al oponente.

También he encontrado una gran confusión entre estrategias y objetivos. “Mi estrategia es tener un 40% de participación en el mercado” De acuerdo pero ¿cómo? Tal vez esto lo vemos con mayor frecuencia en los ofrecimientos de los políticos. “Mi estrategia es que haya más empleo, seguridad pública, ahorro y soberanía nacional.” Correcto. ¿Cómo lo va a lograr? A todos nos gustaría tener lo que ofrece; ¿quién desea menos empleo y más inseguridad? Su estrategia nos debe decir cómo.

“Ya basta de crítica me dirá”, y con razón. Entonces, ¿cómo debe ser una estrategia?

·      Una estrategia debe reflejar una singularidad, un modo peculiar de competir. Algo que los demás no puedan o no sepan hacer. Debe ser, en cierta medida, impredecible.

·      Debe dar a la empresa una ventaja significativa (no únicamente sostenible); debe ser algo que haga una diferencia, que haga que el mercado me prefiera o que me de algún tipo de superioridad sobre mis oponentes.

·      La estrategia debe reflejar las fortalezas de su empresa. De hecho, uno construye la estrategia usando sus fortalezas como materia prima. “Aplicar sus fortalezas en los puntos donde hacen el mayor efecto posible” es una receta siempre vigente para construir su estrategia.

·      La estrategia establece las “reglas del juego” que aplicará su empresa en un mercado. ¿Competirá en el mercado de alto precio y alta calidad? ¿Dará un mejor servicio de entrega que sus oponentes? ¿Qué mercados preferirá? ¿A qué competidores tratará de desbancar? ¿Cuáles serán los puntos débiles de la competencia que atacará? ¿Cómo definirá lo que es servicio? ¿Cuáles serán las ventajas competitivas significativas que creará?

Como ve, no es una tarea fácil. Una estrategia, de acuerdo con la definición clásica, influye en todas las actividades de la empresa y tiene efecto en el mediano y largo plazo. No es, por lo tanto, algo banal, ni algo de lujo.

La estrategia procede de un buen análisis estratégico, no cabe duda, pero no basta el análisis. Además de un buen análisis, se requiere de operaciones mentales de síntesis, de creatividad, de lógica y una buena cantidad de información de primera calidad. Pero vale la pena el esfuerzo. Si me sigue a lo largo de estas cartas, juntos exploraremos más a fondo qué significa el tener una buena estrategia.