¿Tenemos deberes hacia los competidores, según la ética empresarial?

En la amplia literatura sobre los deberes y derechos, contenidos en la ética de la empresa, se hace muy poca referencia a hacia los deberes que un competidor tiene hacia sus otros competidores. ¿Es necesario desarrollar más estos conceptos a la luz de una competencia de cada vez más amplia?

Una búsqueda en más de treinta años de publicaciones en revistas internacionales arbitradas, especializadas en ética de la empresa, muestra un número muy escaso de artículos sobre este tema y, cuando lo hace, se refiere a una gama muy pequeña de trasgresiones de la ética empresarial: se trata de temas como el espionaje industrial, pirateo de personal y otros pocos temas más, mayormente los relacionados con abuso del poder monopólico o monopsónico.

En la literatura empresarial se hace un uso abundante y a veces abusivo de la metáfora militar para explicar y desarrollar la estrategia competitiva. Esto ha llevado muchos a ver la competencia en términos de un conflicto armado y trata de aplicar la lógica de la guerra al mundo de los negocios. Independientemente de que la metáfora no siempre se sostiene, esto lleva al empresario a pensar en términos de que "en la guerra y el amor todo se vale". Ese concepto ha  tenido su reflejo en algunos escritores en los temas de estrategia empresarial, planteando la estrategia en términos de dominar, o en casos hasta destruir a la competencia. Y muchas veces,  causando como "daño colateral" lesiones a los propios mercados. Conceptos como estrategias disruptivas, hipercompetencia y otros similares, muestran muy poco aprecio por los deberes éticos que el empresario tiene hacia sus competidores. Por otro lado, muy poco es el énfasis que se hace en la estrategia cooperativa, otra rama de la estrategia de negocios tan valiosa como la de estrategia competitiva.

Lo curioso de este enfoque es que en estrategia militar sí existe una literatura sobre los conceptos de la guerra conducida éticamente. Los autores vienen desde el siglo quinto (Agustín de Hipona) pasando por Tomás de Aquino, Francisco de Vitoria y otros más, llegando hasta las Conferencias de Ginebra en el siglo XX. Es en base a esta amplia cantidad de estudios sobre la ética de la guerra, que se han podido constituir los tribunales internacionales para poder sancionar los crímenes de guerra, de los cuales el último ejemplo reciente son los juicios a los participantes en los conflictos en los Balcanes a finales del siglo XX. Lo cual muestra que no es tan cierto que todo se vale en la guerra y, analógicamente, en los negocios.

Claramente hay una tarea por llevar a cabo. Para nuestros efectos inmediatos, habría que revisar en nuestra estrategia si no estamos cayendo en conductas que tiendan a destruir al competidor usando cualquier tipo de medios, si no estamos teniendo poco cuidado en el daño colateral, por ejemplo dañando a los proveedores de nuestros competidores, a sus distribuidores o sus empleados. También habría que cuidar el uso de "armas" similares a las de destrucción masiva, como las guerras de precios y otras interacciones hipercompetitivas que, aunque en un principio generan beneficios a los mercados, si se mantienen por un tiempo excesivo terminan haciendo daño a todos, en ocasiones hasta en la misma empresa que la inició.

Por supuesto, no estoy queriendo decir con esto que la estabilidad en los mercados sea un valor tan elevado que no se puede hacer nada que cause algún disturbio en su estabilidad. Al fin de cuentas, uno de los puntos esenciales de la estrategia es modificar los equilibrios y eso, por supuesto, modifica la estabilidad en los negocios.

No es un asunto fácil y el mero hecho de que no se haya publicado mucho sobre él quiere decir que no es un tema sencillo ni muy atractivo. Los autores que se han ocupado del tema de la guerra y su ética en los últimos 15 siglos no eran pacifistas ilusos. Tenían muy claro que siempre habrá guerras y que es un intento vano tratar de prohibirlas, pero siendo personas prácticas pensaron que, por lo menos, había que encontrar un conjunto de reglas que pudieran tener una aceptación general y a las que se pudieran comprometer las naciones en conflicto. Y algo así ocurre en el  campo de la estrategia de negocios: no se puede pensar de modo pacifista, pero si tener códigos de ética que reduzcan los daños,

La extensión y la profundización de la competencia, particularmente intensificada por la globalización y el rápido desarrollo tecnológico, hace posible prever que cada vez tendremos más competencia y que los ciclos de batallas por los mercados serán cada vez más cortos y más frecuentes. Y más violentos también.  En mi opinión, es necesario analizar a fondo toda la literatura de la ética de guerra para obtener de ahí algunos puntos de arranque, establecer con claridad los puntos que se pueden aprovechar y aquellos que no aplican directamente y de ahí desarrollar códigos de enfrentamiento entre competidores.

El dilema del estratega

Al reflexionar sobre diversos hechos recientes, tanto del mundo de los negocios como de la política, por ejemplo los debates sobre el presupuesto federal, me ha quedado muy claro el hecho de que muchos de nuestros problemas, tanto en lo negocios como en la sociedad, vienen de no tener claro el dilema fundamental a que se enfrenta todo estratega.

Este dilema es, claramente, el de escoger entre el enfoque de largo plazo y el de corto plazo; que visto desde otro ángulo, es el dilema de escoger entre lo urgente (y por lo tanto, que debe ser resuelto en un plazo muy breve) y lo importante (que generalmente tiene sus efectos en el largo plazo). Nuestro mundo del siglo XXI se ve fuertemente marcado por una inclinación exagerada a privilegiar el corto plazo. Esto no es nuevo, por supuesto, y es parte de nuestra cultura occidental, mientras que en las culturas orientales, tiende a verse los asuntos en el largo plazo.

Esta tendencia es muy clara en el mundo político. La discusión de los presupuestos y en muchos otros temas, es una lucha entre el criterio de corto plazo contra el de largo plazo. Y conste que ningún partido tiene el monopolio de estos enfoques. Algunos ejemplos: El aumentar el gasto social a través de un déficit presupuestal o la emisión de bonos (un modo disfrazado de deuda pública) genera, en el mejor de los casos, algún alivio de la situación, parcial en todo caso. Pero las repercusiones, a largo plazo, son terribles: no hay tal cosa como un almuerzo gratis. En el corto plazo, hay un aumento en el nivel de vida de algunos, pero en el largo plazo se termina con un deterioro generalizado del nivel de vida de todos. Otro ejemplo. Una empresa que hace un recorte drástico de su personal, logra en el corto plazo una mejor productividad. Pero en el largo plazo, daña su capacidad de responder al mercado y de aprovechar las oportunidades. En el ámbito de país,  fincar el desarrollo en la ventaja que da la mano de obra barata, genera desarrollo y crecimiento en el corto plazo. Sin embargo, si no se genera capacidad de consumo en la mayoría de la población, ese desarrollo se estanca.

Este es el dilema fundamental de la estrategia. Generalmente se presenta como la disyuntiva entre ganar dinero o ahorrarlo en el corto plazo, lo cual es muy atractivo, incluso necesario, pero dañando el logro de metas a largo plazo. Por ejemplo, una empresa que “ahorra” en la capacitación de su personal, efectivamente mejora sus utilidades por un tiempo. Pero a futuro, deja de ser competitiva en el largo plazo, frente a las que si invirtieron.

Bien pensado, el asunto va más allá de la estrategia. El tema de la ética, está relacionado casi siempre con este dilema. Quien no es ético está privilegiando las ganancias en el corto plazo, sin ver el beneficio de ser una empresa digna de confianza, porque los beneficios de serlo siempre tardan en materializarse. El político populista busca, tal vez de buena fe, beneficios para su “clientela” en el corto plazo, causándoles daños casi irreparables en el largo plazo. Establecer un sistema de calidad tiene un alto costo, tanto en dinero como en molestias, y los resultados tardan en verse. Tal vez por eso, hay pocas empresas que lo intenten. El corrupto es alguien que no quiere invertir en el largo plazo, sino que busca la ganancia fácil.

Sin embargo, como dije arriba, elegir el largo plazo es un dilema. Puede haber razones válidas para actuar en determinados momentos con una visión de corto plazo. Es famoso el dicho atribuido a Keynes: “En el largo plazo, todos estaremos muertos”. Para llegar al ver los frutos del largo plazo, uno debe de alcanzar a sobrevivir hasta entonces. Lo complejo es lograr un equilibrio entre los dos enfoques.

Esto es lo que hace difícil e interesante la labor del estratega. No puede ser alguien que solo piense en el largo plazo, porque dañará a su empresa. Pero tampoco puede quedarse solo en el corto plazo. Se trata de un equilibrio que no se alcanza fácilmente. El criterio estratégico nos pide varias cosas:

• Examinar siempre las consecuencias de largo plazo de todas nuestras estrategias.
• Preferir las acciones que den la mejor perspectiva de largo plazo, a menos que pongan en riesgo la supervivencia de la organización
• Estar dispuesto a pagar el precio, en paciencia y en dinero, que tiene el actuar con una visión de largo plazo.

Estos criterios deben permear todo el análisis estratégico. Por ejemplo, el análisis de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas cambia radicalmente cuando se manejan las consecuencias de estas a corto y a largo plazo. El análisis de vulnerabilidad es muy diferente cuando se plantea el esquema actual de vulnerabilidad o cuando se plantea a  mediano o largo plazo.

Algo parecido ocurre con el dilema relacionado con este que mencioné antes; el de lo urgente contra lo importante. Para una empresa es relativamente fácil no atender los asuntos importantes, que influirán en su situación futura, porque está demasiado ocupada en los temas menos importantes, pero urgentes. Pero el mundo de los negocios siempre pasa la factura de errores como este; llega un momento en que las cosas importantes que no atendimos a tiempo nos “alcanzan” y entonces tendremos que tomar soluciones apresuradas y de menor calidad que las que podríamos haber tomado, si lo hubiéramos hecho con tiempo.

Volkswagen: ¿Utilidades o ética?

Los temas verdaderamente estratégicos son aquellos que tienen un efecto sistémico en la organización y su efecto es a largo plazo. Si usted acepta esta definición, estará de acuerdo conmigo en que la situación actual de gigante alemán Volkswagen llena los requisitos de un asunto estratégico. El tema de la ética siempre será uno de largo plazo. No puede ser un tema circunstancial, no es real si sólo ocurre ocasionalmente, no tiene efectos a corto plazo ni tampoco es fácil implementarlo muy rápidamente. Además, es un tema sistémico. La empresa no puede ser sólo parcialmente ética.

En esta última semana apareció con especial fuerza en los distintos medios de negocios el problema de la empresa Volkswagen. En términos muy sintéticos, a la empresa se está imponiendo una suma de más de 18,000 millones de dólares como un castigo por haber creado un dispositivo de hardware y software que se incorporó en los motores Diésel y que permitía a los vehículos de esta marca pasar las verificaciones de emisiones contaminantes de esos motores. Al parecer, la lectura de emisiones era de la vigésima parte menos que las emisiones reales en la operación normal de equipo.

Obviamente, esta fue una acción cuidadosamente planeada y que requirió de investigación y desarrollo de alto nivel para poder engañar al equipo detector de emisiones. No es una falla, no es algo impredecible. El propósito era poder seguir vendiendo sus equipos aunque las reglamentaciones contra la contaminación se hicieran más estrictas. De hecho, en algún comunicado de la empresa, se presumía que habían logrado innovaciones que hacían que el motor Diésel fuera menos contaminante que los mejores motores de gasolina.

Las consecuencias van más allá de una multa. El director general de la empresa tuvo que renunciar y su Consejo de administración encontró muy difícil hallar un sucesor entre sus subordinados directos, sospechosos todos ellos de haber participado en este embrollo. Finalmente, nombraron como director general a quien estaba a cargo de la empresa Porsche, fabricante de automóviles deportivos de altísima calidad y que forma parte del mismo grupo industrial de Volkswagen.

Pero las verdaderas consecuencias de largo plazo son mucho más importantes. Al parecer, otras marcas están teniendo un problema similar, en particular BMW. De hecho, se cuestiona el futuro de los vehículos con motores Diésel. El gigante alemán, que el año pasado ya superó en ventas a Toyota, tiene en riesgo su papel como productor número uno de automóviles en el mundo. Y las consecuencias podrían ser aún mayores, aunque la proporción de autos afectados sólo es una parte menor de sus ventas. Por no hablar del prestigio de la industria alemana en su conjunto: de una manera totalmente injusta podría ser afectada en su buena fama de ser cuidadosos en el cumplimiento de todas las normas técnicas.

Ya en México, se ha solicitado a la empresa que presenten para revisar las verificaciones todos los vehículos con este tipo de motor que se han vendido en el país. Se habla, y no sin razón, del efecto que este problema puede tener en la planta que la empresa tiene en Puebla, la cual se podría ver afectada en sus exportaciones al mercado de los Estados Unidos.

Un desastre. Un desastre que rara vez se ve, pero que cuando ocurre tiene consecuencias muy severas. Por ejemplo, el escándalo de Enron, la empresa americana mayormente dedicada a la energía, a la que se descubrió que estaba falsificando la información financiera que entregaba a la bolsa de valores. Varios de los ejecutivos de la empresa terminaron encarcelados y hubo algún suicidio entre los señalados por este caso. Pero las consecuencias más graves fueron para la empresa de auditoría Arthur Andersen, cuyos auditores no informaron debidamente las autoridades del fraude que se estaba cometiendo. En menos de 30 días la empresa auditora desapareció de la faz en la tierra. Y entre sus competidores había un temor muy importante: el servicio de auditoría como negocio se podría verse seriamente dañado. ¿Por qué pagar elevadas cuotas por auditoría, si las empresas auditoras no podían garantizar que no se iban a alterar los resultados? El asunto no pasó a mayores, pero nuevos controles se impusieron a las empresas y a sus auditores y se arrancó con mucho ímpetu el concepto de “compliance”, un sistema complejo y costoso, pero necesario para asegurar a los accionistas que los dirigentes de las empresas no están jugando con su patrimonio.

Sin entrar a más detalle, también en México tuvimos un asunto similar con la empresa minorista Comercial Mexicana, que condujo a severas multas en lo personal a directivos de la empresa y la prohibición de que las empresas que cotizan en bolsa contrataran al director financiero de la mencionada empresa durante varios años. Y a estar en suspensión de pagos por un período extenso.

En síntesis, el conflicto de ética en estos casos mencionados se reduce a un dilema: ¿se cumple con la ética o se aumentan las utilidades? Claramente, romper con la ética tiene muchas ventajas de corto plazo, en este campo de la rentabilidad. Si el asunto no se ventila públicamente, las empresas pueden seguir por un largo tiempo con este sistema. Pero, a largo plazo, es muy difícil ocultar los malos manejos. Y, cuando ocurre, las consecuencias pueden ser desastrosas.

¿Cómo proteger al público, los inversionistas y a la sociedad de estas fallas de ética? No hay una respuesta fácil. Yo estoy seguro de que la empresa Volkswagen tenía certificaciones de empresa socialmente responsable. Seguramente cumplía con los requisitos de la ley Sarbanes-Oxley. El gobierno alemán tiene el prestigio de ser cuidadoso en evitar al máximo la corrupción y ser particularmente duro para controlar fallas de este tipo. Si a ellos se les pudo engañar y también por muchos años al gobierno de Estados Unidos, ¿qué puede esperarse de otros países y de otros gobiernos que no tienen ni las capacidades ni la cultura necesaria para evitar este tipo de engaños?

Al final del día, la única certeza, la única seguridad viene del individuo, en particular de los directores generales y de los consejeros de la empresa. Y es algo muy difícil de evaluar. El prestigio, la confianza acumulada por décadas puede ser destruida en un tiempo muy breve. Pero al final, la solución está en incorporar los valores éticos en los sistemas de toma de decisiones de la empresa. La solución está en construir una cultura corporativa muy sólida, con valores claramente especificados y rigurosamente aplicados. Algo que, tristemente, "no se da en maceta" como decían los abuelitos.