Fricción, un tema a considerar en la guerra y en la competencia

 

El libro de estrategia Warfighting, de la Infantería de marina de los Estados Unidos, dedica un espacio al concepto de fricción. Un concepto muy relevante al llevar a cabo la estrategia y las tácticas asociadas a la misma. Porque, tanto en la guerra como en la competencia entre  empresas, levar a cabo la estrategia es fundamental. Una estrategia brillante, pero que no se pudo ejecutar es de muy poco valor.

El cuerpo de Infantería de marina de EEUU define la fricción como “una incontable cantidad de factores que hacen la guerra muy difícil”. “La esencia misma de la guerra (competencia) como un enfrentamiento entre voluntades opuestas, crea fricción. Es crítico mantener en mente que el enemigo (competidor) no es un objeto inanimado, sino una fuerza independiente y animada. El enemigo (competidor) busca resistir nuestros propósitos e imponernos  los suyos. Es esta interacción dinámica entre su voluntad y la nuestra lo que hace la guerra (competencia) difícil y compleja. En este entorno, la fricción abunda.”[1]

Aplicando este concepto a la competencia en el mercado, se pueden distinguir algunos tipos de fricción:

1.       Mental, por ejemplo en la indecisión sobre cuál es la mejor estrategia o sobre el modo de aplicarla en un caso concreto o sobre cuál táctica es la mejor para que la estrategia se cumpla.

2.       Física, como las características del mercado o las  características del nicho en el que se compite

3.       Externa, impuesta por las acciones del competidor, por la fortaleza del mismo, el entorno o la mera casualidad

4.       Auto inducida, por factores como la falta de metas claras, falta de coordinación, planes confusos o complicados, organización complicada  de su estructura o de las tareas, indefinición de los tramos de autoridad así como sistemas de comunicación complicados o deficientes.

Muy en el estilo de los Marines, el manual dice que, aunque hay que tratar de minimizar la fricción, lo más importante es tener la capacidad de combatir (o competir) efectivamente en un ambiente de fricción. Y, en su opinión, el medio para superar la fricción es la voluntad, la persistencia y fortaleza de mente y espíritu. Y, por supuesto, causarle al competidor tanta fricción que lo desestabilice o lo paralice.

En nuestro medio empresarial, hay otros elementos que considerar. La falta de costumbre de obtener, validar y aprovechar información de alto valor agregado agrega un aspecto más de fricción, tomando decisiones con supuestos no suficientemente validados que nos llevan a indecisión o decisiones erróneas. Un área donde se requiere de mucha mejora: salirnos de la cultura del chisme y tomar decisiones con la mejor información disponible y la mejor interpretación posible de la misma. Porque, como se dice mucho, en el siglo XXI, el problema ya no es el acceso a la información. El problema es su validación y, sobre todo, su interpretación.

Otro generador de fricción es la superficialidad en el diseño y construcción de la estrategia. Limitarla a un evento de fin de semana, que genera documentos que después no se usan en la toma de decisiones. Y que se revisan solo una vez al año o en ocasiones hasta cada tres años o más. Muchas veces seguimos el último procedimiento de moda, generamos algunos materiales para nuestra página web y en eso queda todo.

La falta de congruencia entre las actividades de las áreas es otro poderoso generador de fricción. Sigue costándonos mucho trabajo dejar de trabajar como silos y actuar con un enfoque de sistemas. Es inmenso el esfuerzo desperdiciado en esas guerritas feudales que se dan en las empresas.

Naturalmente, usar los conceptos militares para la administración, es una metáfora que tiene sus limitaciones. Hay que entenderlas. La estrategia militar nos puede dar puntos de  vista interesantes sobre la competencia entre empresas. Nos puede ayudar a construir una mentalidad estratégica. De nosotros depende usar estas lecciones con sabiduría.

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[1] Warfighting, The United States Marine Corps. Courrency Doubleday, New York 1994, página 5. (La traducción es mía)

La ventaja competitiva en la guerra y en los negocios

Cuando revisamos cómo se ha ido transformando la guerra y, paralelamente, como se ha desarrollado el mundo de los negocios, se encuentran algunas semejanzas muy interesantes. En la época primitiva, la ventaja competitiva en la guerra la daba el número: el grupo más numeroso siempre tenía la ventaja. Posteriormente, la ventaja la daba el armamento. Un grupo armado con hachas de piedra no podía competir contra uno que tuviera espadas de cobre y éstos no podrían ganarle a quienes tuvieran espadas de hierro o de acero. Y así seguimos hasta llegar a las armas más sofisticadas de la época actual, que multiplican la capacidad de los combatientes y eliminan la ventaja del número.

Simultáneamente, la ventaja la daba la organización. Un grupo desorganizado perdía frente a un grupo con una organización superior, por ejemplo, frente a las falanges griegas  o las legiones romanas hasta llegar a la sofisticación de los ejércitos modernos combinando diferentes tipos de agrupaciones, por ejemplo, infantería, fuerza Aérea y marina para lograr una ventaja en el campo de batalla.

En la guerra moderna en la maniobrabilidad es otro de los elementos que la ventaja de los ejércitos: la capacidad de avanzar más rápido que los demás, moverse con mayor flexibilidad, poder retirarse y avanzar más ágilmente, son elementos que dan ventaja competitiva a los ejércitos.

En el mundo de los negocios encontramos estas mismas ventajas. El tamaño de la empresa le puede permitir ventajas competitivas, por ejemplo, las economías de escala, la facilidad de obtener financiamiento a costos mejores, la capacidad de allegarse de los mejores recursos humanos y retener al personal más valioso son ventajas indudables en comparación con las empresas de menor tamaño. La tecnología ofrece ventajas similares a las del armamento: mejores materiales, costos inferiores, mayor precisión en el cumplimiento especificaciones, mejor rendimiento en las operaciones y otros muchos más, son aspectos que una buena tecnología puede generar. Por supuesto, la manera de organizarse puede generar ventajas competitivas: las organizaciones esbeltas, organizaciones con alta capacidad de respuesta, ausencia de burocracia, rapidez en la toma de decisiones son formas de ventaja competitiva que no necesariamente dependen del tamaño ni de la tecnología con que se cuenta.

Actualmente, sin abandonar las otras fuentes de ventaja competitiva, los ejércitos más modernos están basando su ventaja competitiva en la información. Mucho de este desarrollo aún se mantiene en secreto, pero es de conocimiento común el uso de satélites y de drones para obtener información en distintos niveles y el uso de dispositivos automáticos para recuperar información incorporados en el equipamiento de los soldados. En esto, el mundo de los negocios está también avanzando, si bien no todavía a un ritmo tan rápido. Pero ya también se está implementando. Sistemas comerciales para obtener información de alto valor, minería de datos y minería de la red y el aprovechamiento de la información obtenida a través de las redes sociales y del comercio electrónico, son elementos cada vez más disponibles.

El gran tema, tanto en los ejércitos como en la empresa, es la interpretación de la información. Evidentemente, la velocidad con la que se tiene de la información ha sido mucho mayor que la capacidad de validarla y, posteriormente, interpretarla. Una gran cantidad de  información de la cual no se puede hacer sentido, lleva a una parálisis. Se ha desarrollado un término interesante: la "infoxicación”, la intoxicación por exceso de información. En este momento se encuentran ya muchos profesionales y muchas empresas.

Nos hemos creído el mito de que la cantidad de información es lo que cuenta. Sí, claramente, estamos expuestos a una cantidad información impresionantemente grande, como nunca en la historia de la humanidad. Toda una vida no alcanzaría para terminar de analizar toda la información que se genera en un solo día. Información que, por otra parte, muchas veces es contradictoria y, sobre todo, no está suficientemente validada.

Por otro lado, ahora estamos viviendo en los ejércitos el tema de la "guerra cibernética", orientada a inutilizar los sistemas informáticos del contrincante y, a un nivel más avanzado, sembrar información errónea para dañar su toma de decisiones. Esta última parte, todavía no ha sido aplicada o, por lo menos, no se ha anunciado su aplicación. Pero los especialistas consideran este el siguiente paso lógico en la guerra cibernética.

Tal vez con menos intensidad, pero éste es un tema que también se presenta y seguramente se presentará con mayor importancia en las confrontaciones competitivas entre grandes empresas. Pero, finalmente, si se tiene confianza en la información de que se dispone, se tiene la certeza de que es razonablemente completa, y se tiene debidamente validada todavía queda un aspecto sumamente importante: la interpretación de la información. Un tema en el que la tecnología todavía no puede hacer un aporte decisivo, a pesar de lo que se ha logrado desarrollar en sistemas inteligentes. Hay quien dice que ésta es la máxima ventaja competitiva y ésta queda en manos de los tomadores de decisiones. Porque la toma de decisiones no es necesariamente lineal. Para ello se emplean muchas veces otros mecanismos de pensamiento, por ejemplo la intuición o el pensamiento lateral.

En resumen, tanto en los ejércitos como en las empresas, la ventaja competitiva depende cada vez menos del tamaño de la organización (aunque, por supuesto, sigue pesando), siendo la organización y el conocimiento las ventajas competitivas que permiten superar a competidores poderosos. Y el conocimiento, en particular, expresado en la tecnología dura o blanda de que se disponga así como su capacidad de usarla y el acceso a información con alto valor agregado. En particular, la información sobre nuestros mercados y sobre la competencia.

¿La consecuencia? Finalmente, la capacidad humana de entender las situaciones competitivas, poder aprovechar al máximo los recursos disponibles y poder prever posibles opciones que se le presenta a los contrincantes y a la organización, es la ventaja competitiva más importante. Sea en los ejércitos o en las empresas.

Información es poder. ¿En serio?

Creo que será muy raro que alguien diga que información NO es poder.  Sin embargo, a la hora de los hechos, el tiempo y los recursos dedicados a captar y usar la información no están en relación con esa percepción del poder que da el estar bien informado. ¿Por qué?

No es raro encontrar a gerentes de empresa que se cuestionan si se requiere usar información de alto valor. Después de todo, dicen, la información es gratuita. Está en el Internet. Solo es cuestión de sacarla. Y, al menos en mi experiencia, la empresa se queda con la impresión de que tiene el poder que le da la información, pero su nivel de conocimiento está muy rezagado en comparación de lo que tienen algunos de nuestros competidores globales. Y es nuestra culpa. Nuestro subdesarrollo en este, como en otros temas, no es casualidad. No es por qué, como dice el Himno: “En el cielo tu eterno destino, por el dedo de Dios se escribió: México será subdesarrollado”. Nos lo hemos ganado.

Habría que empezar por el comentario sobre la información gratuita. Sí, la información del Internet es gratuita, siempre que tu tiempo no tenga costo. Cuando buscas información y no la encuentras, tienes que buscar nuevas fuentes, nuevos descriptores, nuevos modos de presentarla. Y eso ya no es tan gratis.  Pero si te pasa lo contrario, si encuentras que en un tema hay millones de datos, y eres el buscador promedio, lees los cuarenta primeros títulos, lees 5 documentos y das por terminada tu búsqueda. No tienes tiempo de más. Y tu probabilidad de usar información incorrecta también tiene costo.

Luego está el tema de la validación de los datos. ¿Cómo saber que recibes información completa y sin modificar? No hay ley que prohíba poner información errónea en el Internet. Ni nadie que la vigile. Sí, hay sistemas profesionales de bancos de datos que garantizan que recibes información validada. Por ejemplo, Information Handling Services o el sistema Dialog. Pero, claro, eso tiene un costo. Y no es bajo, pero lo vale.

Pero, aún en este nivel, falta analizar esa información ya validada, para convertirla en conocimiento. ¿Cuál es la importancia de la información? ¿Cuál es su sentido, su significado? ¿Qué consecuencias tendrá a futuro? ¿A qué decisión me lleva? Preguntas que son relevantes, si quiero que la información, convertida en conocimiento, sea poder.

Y, en este nivel, todavía no hay sistemas automatizados que hagan la tarea por nosotros. Y, cuando los haya, no serán baratos. En las empresas más avanzadas, ya se está teniendo un nuevo tipo de directivo, el Chief Analitics Officer (CAO), el principal oficial de analítica, un puesto que está sustituyendo al Chief Information Officer (CIO).

De acuerdo con los expertos, la mayoría de las empresas están en el nivel de la Analítica Descriptiva (Analitics 1.0) con sistemas transaccionales. El software de nómina, de control de almacén son ejemplos típicos de este nivel. Unas cuantas empresas, ya están en sistemas integrados de análisis de datos del tipo del ERP y CRM, por ejemplo,  con sistemas de alerta y una analítica integrada. Estos expertos llaman a este nivel: Analítica Predictiva o Analitics 2.0

Además, de acuerdo a esos expertos y a quienes predicen las nuevas tendencias tecnológicas, lo que sigue es el uso de inteligencia artificial para tomar decisiones de manera automatizada o, al menos, presentar opciones validadas, sustentadas y priorizadas para que el tomador de decisiones ya solo dé la aprobación final. Este sería el nivel Analitics 3.0, analítica prescriptiva. Esto, combinado con el Internet de las cosas, podría cambiar mucho el modo como manejamos los negocios.

Pero: Hoy, hoy, hoy como dijo algún político famoso, hay que actuar con lo que tenemos. Y lo que tenemos en la mayoría de las empresas es: un acceso casi ilimitado a la información, escasas habilidades de selección y validación y, sobre todo en empresas grandes, una capacidad decente de interpretar a esa información. Las empresas medianas y pequeñas son otra historia. Y aún en las empresas grandes, los casos pueden ser muy variados. Conversando sobre este tema con el CIO de una de las grandes empresas mundiales, que tiene una fuerte presencia en México, me dijo algo iluminador: “Yo ya tengo todo el Hardware de última generación. También tengo lo último y más poderoso en software avanzado. Lo que no tengo son decisiones.” Sí, hemos visto el tema como algo que depende de la inversión en hardware y software y hemos olvidado el “Humanware”, el talento humano. Y no hay dinero en el mundo que lo sustituya.

Concluyendo: casi todos creen que la información es poder. Pocos entienden a qué nivel esa información es verdaderamente valiosa. A qué nivel de valor agregado se tiene la capacidad de tomar decisiones poderosas. En el mejor de los casos gastamos en hardware y software. No estamos igual de dispuestos a gastar en información validada. Y, tristemente, olvidamos desarrollar el Humanware. Y así la información es de un valor mediocre. Consecuentemente, con esa materia prima, la estrategia será muy dudosa.

¿Por qué sigue aumentando la venta de coches nuevos?

Una de las pocas noticias optimistas en el campo de los mercados mexicanos en este 2015 es el aumento en la venta de automóviles nuevos. La Asociación Mexicana en la Industria Automotriz (AMIA), reportó que en el mes de septiembre del 2015 las ventas de autos nuevos en el mercado nacional aumentaron casi un 25 % comparado con el mes de septiembre del año pasado y que las ventas del periodo enero a septiembre de este año casi llegaron a un 20% más que las ventas del 2014 en el mismo período. Estos números se refieren a las ventas al menudeo en México.

Es muy interesante el dato, pero la explicación de por qué se da no es del todo clara. Este año  se duda si llegaremos al 3% de crecimiento en el Producto Interno Bruto, y también es un año de poca inflación. Estos datos no alcanzan a explicar por qué este crecimiento. La estadística es de unidades vendidas, no de ingresos; por lo tanto, la inflación no debería afectarla. La población debe estar creciendo alrededor del 1% anual y el poder adquisitivo de la población no llega ni en sueños algo que se parezca al 20% de incremento. No ha bajado el financiamiento y, en términos generales, se ha reducido el enganche (pago inicial) que se ofrecen en los planes de financiamiento. Se han ampliado los periodos de pago. Pero, medidos como valor presente neto, no hay un ahorro tan importante como para explicar este crecimiento. ¿Cómo interpretar esta información?

Una razón por la cual es difícil de interpretar el dato es que no se reporta, probablemente porque no se sabe, cuanto de estas ventas son debidas a la renovación del equipo de transporte y qué parte corresponde a clientes están comprando su primer coche nuevo. Una estadística que sería fácil de construir, pero no he visto publicada en ningún lado. Esto tendrá mucha importancia para el pronóstico de este mercado en los años próximos: si los clientes están adelantando la renovación de sus vehículos, por las condiciones de financiamiento o de facilidades de pago, lo más probable es que en los próximos años se estanque o incluso disminuya la venta de carros nuevos. En cambio, si el incremento se debe a que hay nuevos consumidores entrando al mercado de coches nuevos, mientras se mantengan las condiciones actuales el crecimiento sería mucho más sólido.

La estadística de confianza del consumidor en la economía del país, que desarrolla INEGI, no indica una mejora significativa en este indicador. Claro, esta estadística padece del mismo origen de falta de confiabilidad que hay en todas las encuestas: los encuestados no necesariamente dicen la verdad sino lo que creen que se quiere que respondan, o lo que quieren que le llegue como un mensaje al Gobierno. Pero los hechos, pueden mostrar otra cosa. Y este es el caso. Cuando aumenta de una manera sustancial la cantidad de personas que adquieren un compromiso de largo plazo, como puede ser la compra de un automóvil, están diciendo con hechos que tienen confianza en la economía y que creen que, durante el período del préstamo, tendrán los ingresos necesarios para pagar.

Todo este tema y su breve discusión que expuse aquí, nos lleva un tema fundamental en la estrategia de negocios. La necesidad de "leer correctamente" la realidad. El mero hecho de que esté aumentando la venta automóviles nuevos tiene una influencia directa en los proveedores de esta industria, y además  es un indicador que nos permite cuestionar la visión muy arraigada de que este país sigue en crisis económica.

¿Cuáles podrían ser las interpretaciones a esta discrepancia? Una posible interpretación es que las cuentas nacionales respecto al crecimiento económico no reflejan la realidad. Puede ser que la economía informal tenga un tamaño y crecimiento muy superior a las suposiciones están haciendo quienes emiten los estimados del Producto Interno Bruto. Puede ser que se le esté mintiendo al gobierno en forma masiva, ocultando la realidad de los ingresos para evitar el pago de impuestos. Puede ser que la economía esté mucho más influida por los ingresos del narcotráfico y el lavado de dinero, ingresos que siempre serán extraordinariamente difíciles de medir. También puede ocurrir que dentro de la economía formal, se estén haciendo pagos informales a empleados y proveedores con el propósito de que todos se ahorren impuestos y que los ingresos de la gente sean sustancialmente mayores de lo reporta.

Por supuesto que estoy especulando. Pero francamente se me hace muy difícil conciliar este dato de aumento de las ventas de autos nuevos en el país, con los datos oficiales del desempeño de la economía. Y no se trata de un dato aislado. Esta discrepancia ha venido ocurriendo desde hace varios años,  sólo que en este año la diferencia se ha visto mucho más marcada.

No es un tema menor. No se puede hacer una buena estrategia si no se tiene información de alta calidad y una interpretación precisa. Al menos se debe tener información suficiente para poder crear diferentes escenarios y poder decidir sobre inversiones, en cosas como desarrollo de personal, contratación, ampliación de capacidad y muchos otros temas más. No se puede tener una planeación económica nacional con información poco confiable. Claramente, discrepancias como la que se marca deben ser entendidas y explicadas.  Y ustedes, estrategas, deben tener entre sus prioridades la de asegurar que tienen información validada y, no menos importante, debidamente analizada y entendida.

Tendencias que afectarán su estrategia

Hablar de tendencias es hablar del futuro, una de las cosas más riesgosas que hay en este negocio  de la estrategia. Como dice un escritor que se ha enfocado mucho en el tema: es muy difícil pronosticar, sobre todo cuando se trata de pronosticar el futuro. (Con el pasado no hay problema). Un gran mexicano, buen hombre de negocios y profesor extraordinario, Benito Bucay, dijo en alguna ocasión: “Los primeros pronosticadores fueron los profetas del pueblo de Israel”. Y, después agregaba: “Todos murieron apedreados”.

Sin embargo, vale la pena tomarse el riesgo de examinar las tendencias. En esta carta vamos a explorar algunas de las tendencias de mediano y largo plazo que ya están influyendo en la estrategia de las empresas y seguramente serán cada vez más importantes.

Para un país como México, las tendencias en el cambio de papel del Gobierno son muy importantes. En los próximos 10 años es muy probable que veamos un debilitamiento progresivo del Gobierno, en varios aspectos:

• Menor participación directa en la economía
• Contrapesos a la acción del Ejecutivo Federal y Estatales, tanto por parte de otros poderes, como por el efecto de una mayor participación ciudadana y la influencia de organismos y empresas internacionales.
•  Privatización de algunas actividades regulatorias, como ocurrió con muchas Normas Mexicanas que antes eran responsabilidad de la Secretaría de Comercio
• Impacto de la opinión pública internacional, tanto en aspectos políticos como en las posibilidades de atraer capitales

En resumen, el Gobierno, que era un jugador decisivo, dejará de serlo en cierta medida y el juego de la estrategia será uno más confuso, con más jugadores y menor claridad.

La sociedad está teniendo también algunos cambios significativos:

•     Migración de sur a norte, con la frontera norte como el área de mayor crecimiento y reducción de la población en áreas rurales deprimidas
•     Cambios demográficos: menor natalidad pero, al mismo tiempo y debido a la mejora de la salud, el crecimiento poblacional sigue. Se estima que para el 2030, uno de cada 5.7 mexicanos tendrá más de 60 años, según el CONAPO. La consecuencia será menor crecimiento económico, mayores cargas de seguridad social, inversiones mucho más cautelosas.
•      Acceso más rápido a la información, creando una nueva clase privilegiada (los que sí tienen acceso) y ampliando las expectativas de las grandes mayorías. Por otro lado, mayor  cantidad de información sin un aumento importante de la capacidad de análisis podría conducir a una parálisis en la toma de decisiones
•      Mayor cantidad de autoempleo y de empresarios en pequeño, como resultado de los programas de productividad de las empresas grandes.

Hablar de que la tecnología cambiará es una obviedad pero vale la pena explorar al menos algunas de las tecnologías que, estando ya presentes,  tendrán un gran impacto en la estrategia.

•      Manejo automatizado de información, sobre todo los bancos de datos de uso muy amigable y al alcance de la empresa pequeña y mediana;
•       La tecnología de redes, que permitirán conexiones más allá de la empresa, por ejemplo entre el punto de venta, distribución de distintos niveles y los productores de primera y segunda fila;
•        Software para desarrollo automatizado de  escenarios y apoyo a la toma de decisiones.
•     Tecnologías que reducirán los lotes económicos de producción, casi borrando las ventajas de escala.
•      Comunicaciones rápidas junto con transporte rápido que facilitarán la proveeduría mundial.
•      La gran difusión de dispositivos móviles (casi 100 millones para 120 millones de mexicanos) facilitará nuevos medios de pago y permitirá una comunicación más directa entre los altos mandos de las empresas y el personal reduciendo al mínimo la labor de transmisión de órdenes que lleva a cabo la gerencia media y, a largo plazo, requerirá redefinir ese papel
•      Nuevas tecnologías de ruptura. Nuevos campos que ya existen o se volverán comerciales dentro de los próximos 5 a 10 años son, según Mc Kinsey: Internet de las cosas, Internet móvil, Automatización del trabajo de conocimiento, Tecnología de la nube, Robótica avanzada, Vehículos autónomos y semi-autónomos, Genómica de siguiente generación, Almacenaje de energía, Impresión en tres dimensiones, Materiales avanzados, Recuperación y exploración avanzada de campos de petróleo y gas así como Energía renovable. El impacto económico de estas tecnologías combinadas equivalen a algo más de 115 billones (millones de millones) de dólares, algo así 2.8 veces el PIB combinado de China, Estados Unidos y la Unión Europea.

Los mercados también están cambiando.

•      La calidad, que todavía es una ventaja competitiva, cada vez lo será menos al generalizarse el aseguramiento de calidad, y se convertirá en una condición de entrada al mercado.
•        Tendencia a las especialidades y segmentación cada vez más detallada, mientras que los productos masivos cada vez serán peor negocio. Servicio y diseño serán los medios de crear ventajas, en vez de precio y calidad.

¿Cuáles serán las consecuencias de estas tendencias? Muy probablemente, mercados cada vez más turbulentos, en muchos casos hipercompetitivos, necesidad de una estrategia muy flexible y con una gran capacidad de respuesta. La Inteligencia de negocios, tanto en aspectos de mercado, tecnológicos y de competencia será una condición para la estrategia. La Planeación Estratégica deberá hacerse, o al menos revisarse en ciclos cada vez más cortos, casi en tiempo real, trabajando con escenarios, más que con pronósticos determinísticos. En pocas palabras: ¡el empresario ya no se podrá confiar totalmente a su instinto estratégico!

Bienvenidos a una nueva era para los estrategas, que requerirá de cada vez mayor profesionalismo y sabiduría. La pregunta que todos debemos hacernos es: ¿estamos a la altura de esos nuevos requerimientos?

El Reto Estratégico

Una de las trampas más frecuentes al tratar de establecer la estrategia de negocios, es fallar para entender cuál es verdaderamente el reto sistémico y de largo plazo que la empresa está afrontando. Y, claramente, si es problema es porque no es fácil de establecerlo.

Para muchos, la estrategia se reduce a encontrar el modo de ser más productivo. Lo cual no está mal, pero muchas veces el problema está más allá de la productividad. Imagínese a los fabricantes de máquinas de escribir preocupadísimos por ser cada vez más productivos, mientras que las computadoras absorbían su  mercado. Imagínese a los fabricantes de cámaras fotográficas baratas y de película fotográfica para las aplicaciones del gran público, preocupadísimos por su productividad mientras que los teléfonos celulares y la fotografía electrónica se estaban comiendo su mercado. La historia nos dice que ninguno de ellos vio claramente el reto.

A este tipo de estrategia centrada en mejorar la productividad, se llama muchas veces la “estrategia del plomero”. Piense usted en un plomero. Llega a su casa y se dedica a dos cosas: a reparar fugas en los caños o a destapar tuberías tapadas. Un "estratega plomero" se dedica a ubicar cuellos de botella en los procesos de la empresa y fugas de utilidades. Nada malo; al contrario, muchas veces puede ser necesarísimo. Pero eso no responde a una visión sistémica y de largo plazo; puede ayudarle a seguir viviendo en una situación similar a la que ahora tiene su mercado mientras nada cambie, pero no le permite visualizar los verdaderos retos.

Pero ¿qué es un reto? Un reto puede ser un problema: Su mercado está cambiando. Han cambiado las reglas del juego, sea porque cambio la reglamentación o sea porque se han introducido nuevos modelos de negocio en su mercado. La tecnología puede ser ahora diferente, y pudiera ser que la empresa no tenga las patentes necesarias para aprovecharla. Han entrado nuevos y poderosos competidores en su mercado. Dicho de otra manera: ya no puede hacer el negocio de la misma manera como lo hacía antes.

Pero el reto también puede ser una oportunidad. Fracasa un competidor importante: ¿cómo aprovechamos los mercados que deja sin entender? Una nueva generación llega al mercado y tiene criterios diferentes para comprar productos y servicios. ¿Qué nueva oferta de valor les podemos hacer? Cambian los criterios de compra en la industria a la que servimos: ¿cómo reinventamos nuestra empresa para aprovecharlos?

Es frecuente que las empresas (y, si a esas vamos, también los gobiernos) tengan una particular ceguera para ubicar los nuevos retos. De hecho, se requiere una gran visión empresarial (o de estadista, en el caso de los gobiernos) para ubicar retos que los demás no están viendo y encontrar nuevas maneras de atenderlos.

Dirá usted: y yo, empresario competente pero no visionario, ¿qué puedo hacer? Desde luego que no es simple. Hay algo de arte en este concepto de encontrar los retos. Algo importante es alimentar su visión empresarial con información sobre los aspectos que podrían modificar la operación de su empresa. Mantenerse al tanto de la innovación y la investigación tecnológica. No conformarse con lo que vienen a platicar sus proveedores. Ver qué tipo de patentes se están otorgando en los campos donde trabaja su empresa. Enterarse de que programas de investigación tienen universidades y centros de investigación, no sólo en México sino en todo el mundo.

También será vital tener una información confiable sobre las tendencias, tanto sociales como de mercado, las del entorno político y económico, de las tendencias reglamentarias y hacerse el hábito de cuestionar qué impacto podrían tener estos temas en los negocios en general y en el suyo en particular. Y después, confirmar que tan atinado fue en sus previsiones.

Acostumbrarse a ir más allá de los síntomas (por ejemplo, cada vez más jóvenes se transmiten música a través de la red) y ver cuáles pueden ser las causas de ese síntoma, (por ejemplo, el deseo de poder tener música a un costo relativamente bajo y fácil de transportar). Muchos vieron este fenómeno, por ejemplo las compañías disqueras, y reaccionaron tratando de hacer intervenir a los tribunales para que protegieran a su negocio. Uno, Steve Jobs, lo vio como un reto y una oportunidad que podría aprovechar: usó una tecnología que ya estaba disponible (el formato MP3), aprovechó las innovaciones en memorias cada vez más pequeñas y baratas, y llegó un modelo de negocio que permitiera vender las canciones en línea, una por una, de manera legal y creó un negocio, el iPod apoyado por el iTunes, que revolucionó su industria y creó un toda una nueva dirección para su empresa que, sin estar mal, no estaba aprovechando todo su potencial.

Lo fundamental, querido estratega, es estarse cuestionando constantemente. No esperar a que los retos lleguen. Salir a buscarlos constantemente. No conformarse con su negocio actual: estar buscando nuevas direcciones y nuevos retos. Encontrar huecos, mercados mal atendidos, deficiencias en la economía, nuevas ideas y nuevos conceptos y cuestionar cuáles de ellos significan retos y cuáles de ellos son  para usted y para su empresa. No se conforme con ver lo que está ocurriendo es su empresa. De vez en cuando levante la mirada, voltee a ver el horizonte, y asegúrese de que no hay nuevas oportunidades y nuevos retos de los cuales usted debería hacerse cargo

Información y decisiones

Hace ya casi 8 años, escribí una Carta sobre este tema. Desde entonces, la disponibilidad de datos ha aumentado mucho: entonces había pocos buscadores y estos eran relativamente lentos; ahora hay muchos,  las búsquedas se miden en décimas de segundos y generan millones de datos. Más y más gente pone su información en la red. Y, sin embargo, estoy dispuesto a apostar que la mayoría de la empresas siguen usando información escasa y poco validada. Y no solo las empresas pequeñas.

Hay, claro, un problema de cultura. Comenzando por no entender la cadena de valor de la información. Cuando usted hace una búsqueda, por ejemplo la frase “minas de cobre”, Google le da 8 millones, 880 mil datos en 0.2 segundos. Puede ser que usted crea que tiene información, pero no tiene más que datos. Y con eso, usted no puede tomar una decisión.  Si usted sabe hace búsquedas avanzadas, puede reducir ese número inmanejable a poco más de 4,000 datos de minas de cobre en venta. Mucho mejor ¿No? Y si busca con mayor precisión, llega a qué, en el último mes se pusieron siete anuncios de minas de cobre en venta. Pero no todos saben cómo hacer esta selección. Y todavía falta: nadie le garantiza que sea información validada, que sea verdadera, confiable. Nadie controla lo que aparece en la red; si yo quiero poner un blog dando la receta de polvos para matar dragones, no hay ley que me lo impida.


Esto me lleva a un punto muy grave: ¿Con qué clase de información está usted desarrollando su estrategia? ¿Tiene usted conocimientos o solo datos? ¿Se basa en los comentarios de la prensa o de la radio? ¿Es usted como la mayoría de hombres y mujeres de negocios que toman sus decisiones basados en chismes?

Cuando usted solo cuenta con datos, su único valor es que están disponibles. Si los tiene organizados, recuperables y validados, ya tiene información. Menos en cantidad, pero mucho más valiosos. Si, además, usted tiene un análisis de esa información, ya tiene conocimiento. Aún más valiosos  y ya puede usted tomar decisiones. Si, todavía más, tiene conclusiones y una proyección a futuro, tiene inteligencia y ahora si puede tomar las mejores decisiones. ¿En qué nivel está su empresa? ¿Toma sus decisiones por intuición, confiando en su buen olfato estratégico o en su experiencia? ¿O con el mayor valor agregado que pueda obtener?

No estamos acostumbrados a gastar tiempo y dinero en la información. El Internet nos ha dado la impresión de que la información es gratis. Y, es cierto: los datos están en el Internet sin costo, aparentemente. Un especialista en el tema decía: el Internet es gratis, si su tiempo no cuesta. Iría más allá: es gratis, si sus decisiones fallidas no tienen costo. Si sus errores salen gratis. Si el riesgo no tiene un costo. Pero, para la mayoría de las empresas, esas cosas no les salen gratis.

Decía Sun Tsu, en su libro El Arte de la Guerra: “Si no conoces a tu contrincante (el competidor) y no conoces el terreno (el mercado), en cada batalla estarás en peligro”. ¿Cómo está su empresa dando la batalla? Tomar buenas decisiones puede requerir un costo; ¿Está dispuesto a asumirlo?