¿En dónde está en riesgo su empresa?

El mundo de los negocios se ha vuelto un lugar cada vez más turbulento. El rápido cambio tecnológico, los efectos de una globalización cada vez más extendida, los efectos de las diversas crisis económicas y otros muchos factores hacen que el concepto de "negocios como de costumbre" sea cada vez más raro. La capacidad de respuesta rápida es una gran necesidad. Más todavía, el concepto de resiliencia, la capacidad de recuperarse después de un evento dañino y recuperar su situación original, es una de las necesidades de las empresas. Por no hablar del concepto de anti frágil: la capacidad de terminar más fortalecido después de un evento peligroso.

Son fortalezas que hay que desarrollar y que pueden hacer la diferencia ante un ambiente como el actual. Indudablemente, lo que se requiere es prever en la medida de lo posible los riesgos y tomar las medidas adecuadas para evitarlos. Para ello se ha usado el llamado Análisis de Vulnerabilidad. Una idea lejanamente emparentada con los análisis de escenarios, desarrollada por el Stanford Research Institute para enfrentar crisis como las de la industria petrolera, que generalmente han tomado desprevenidos a los mercados.

Como con los escenarios, se trata de ubicar eventos dañinos que sean posibles. Aunque se usa un concepto de probabilidad, en la práctica no tiene el rigor de los métodos numéricos que se usan en administración.

El análisis empieza por ubicar los puntales de la organización.  Estos pueden ser fortalezas, actividades, recursos o actividades clave, activos tangibles o intangibles como prestigio, cultura, imagen u otros similares. Se trata de los elementos fundamentales del negocio, aquellos que lo sostienen y le permiten tener ventajas competitivas sobre los demás.

Una vez que sean localizados los puntales en una tormenta de ideas, se busca cuáles son las amenazas que podrían dañarlos o destruirlos. Por ejemplo, si el prestigio es un puntal, los escándalos financieros, fallas fuertes en su tecnología, incumplimiento grave de sus compromisos serían ejemplos de eventos que podrían dañar ese puntal. Así, sistemáticamente, se van ubicando posibles amenazas que son las áreas de vulnerabilidad del negocio. De hecho, puede ser que ninguna de ellas esté ocurriendo pero son posibles.

Una vez obtenido el listado de amenazas, se procede a evaluar cada una de ellas. Para cada amenaza se define el impacto que tendría si ocurriera. Ese impacto puede ser catastrófico (impide seguir funcionando a la empresa), severo (causa graves daños, impide cumplir con sus compromisos mayores), moderado (pérdidas económicas que la empresa puede enfrentar, pero que quitan recursos para otros temas más importantes), ligero (evita que los funcionarios pongan toda su atención a los asuntos de la empresa, por estar entretenidos atendiendo la amenaza) o nulo (la empresa escasamente se da cuenta).

Posteriormente se estima la probabilidad de que algunas de esas amenazas se vuelvan reales. No se trata de una probabilidad científica, es meramente una apreciación de que tan probable es el evento. Así, un evento con una probabilidad del 100% seguramente ocurrirá o ya está ocurriendo; uno de 75% tiene una alta probabilidad de ocurrir, aunque hay alguna posibilidad de que no ocurra. Un evento con 50% tiene la misma probabilidad de ocurrir o de no ocurrir; uno de 25% raramente ocurrirá, pero es posible que ocurra. Finalmente, uno con 0% de probabilidad es casi imposible.

La interpretación de estos resultados nos indica también cuáles deben ser las acciones de la empresa para atender esas amenazas.

• ·         Alta probabilidad, alto impacto: hay que tomar medidas concretas para evitar la amenaza y debe ser incluida en el plan estratégico.
• ·         Alta probabilidad, bajo impacto: hay que crear reservas en dinero, tiempo o capacidades para atender la amenaza
• ·         Baja probabilidad, alto impacto: Estudiar a fondo, monitorear, crear planes de contingencia.
• ·         Baja probabilidad, bajo impacto: se atiende únicamente si llegara a ocurrir.

La filosofía de esta herramienta es la de prevenir las posibles amenazas podría enfrentar la empresa, pero dándoles prioridades. No vale la pena desperdiciar energías y recursos de la empresa tratando de atender todas las posibles amenazas con la misma intensidad. Posiblemente, lo que tratamos de evitar es estar en los posibles   extremos: Tanto el de suponer que nada puede pasarnos y encontrarnos con que la adversidad nos sorprende, en un extremo, como en el otro teniendo una actitud paranoica tratando permanentemente de encontrar dificultades y gastar tiempo y energías tratando temas que nunca lleguen a ocurrir. Aunque es cierto que, como dice Andrew S. Grove de  Intel, en los negocios solo los paranoicos sobreviven. Pero no hay que caer en el extremo.

Una herramienta muy útil, muy cerca de los conceptos de los escenarios y particularmente necesaria en una cultura de negocios como la nuestra, que no se caracteriza por ser particularmente previsora. Hagan la prueba, estimados estrategas. Les aseguro que no se arrepentirán. Y si quiere más detalles, sólo díganlo y con gusto les ayudo.

Fricción, un tema a considerar en la guerra y en la competencia

 

El libro de estrategia Warfighting, de la Infantería de marina de los Estados Unidos, dedica un espacio al concepto de fricción. Un concepto muy relevante al llevar a cabo la estrategia y las tácticas asociadas a la misma. Porque, tanto en la guerra como en la competencia entre  empresas, levar a cabo la estrategia es fundamental. Una estrategia brillante, pero que no se pudo ejecutar es de muy poco valor.

El cuerpo de Infantería de marina de EEUU define la fricción como “una incontable cantidad de factores que hacen la guerra muy difícil”. “La esencia misma de la guerra (competencia) como un enfrentamiento entre voluntades opuestas, crea fricción. Es crítico mantener en mente que el enemigo (competidor) no es un objeto inanimado, sino una fuerza independiente y animada. El enemigo (competidor) busca resistir nuestros propósitos e imponernos  los suyos. Es esta interacción dinámica entre su voluntad y la nuestra lo que hace la guerra (competencia) difícil y compleja. En este entorno, la fricción abunda.”[1]

Aplicando este concepto a la competencia en el mercado, se pueden distinguir algunos tipos de fricción:

1.       Mental, por ejemplo en la indecisión sobre cuál es la mejor estrategia o sobre el modo de aplicarla en un caso concreto o sobre cuál táctica es la mejor para que la estrategia se cumpla.

2.       Física, como las características del mercado o las  características del nicho en el que se compite

3.       Externa, impuesta por las acciones del competidor, por la fortaleza del mismo, el entorno o la mera casualidad

4.       Auto inducida, por factores como la falta de metas claras, falta de coordinación, planes confusos o complicados, organización complicada  de su estructura o de las tareas, indefinición de los tramos de autoridad así como sistemas de comunicación complicados o deficientes.

Muy en el estilo de los Marines, el manual dice que, aunque hay que tratar de minimizar la fricción, lo más importante es tener la capacidad de combatir (o competir) efectivamente en un ambiente de fricción. Y, en su opinión, el medio para superar la fricción es la voluntad, la persistencia y fortaleza de mente y espíritu. Y, por supuesto, causarle al competidor tanta fricción que lo desestabilice o lo paralice.

En nuestro medio empresarial, hay otros elementos que considerar. La falta de costumbre de obtener, validar y aprovechar información de alto valor agregado agrega un aspecto más de fricción, tomando decisiones con supuestos no suficientemente validados que nos llevan a indecisión o decisiones erróneas. Un área donde se requiere de mucha mejora: salirnos de la cultura del chisme y tomar decisiones con la mejor información disponible y la mejor interpretación posible de la misma. Porque, como se dice mucho, en el siglo XXI, el problema ya no es el acceso a la información. El problema es su validación y, sobre todo, su interpretación.

Otro generador de fricción es la superficialidad en el diseño y construcción de la estrategia. Limitarla a un evento de fin de semana, que genera documentos que después no se usan en la toma de decisiones. Y que se revisan solo una vez al año o en ocasiones hasta cada tres años o más. Muchas veces seguimos el último procedimiento de moda, generamos algunos materiales para nuestra página web y en eso queda todo.

La falta de congruencia entre las actividades de las áreas es otro poderoso generador de fricción. Sigue costándonos mucho trabajo dejar de trabajar como silos y actuar con un enfoque de sistemas. Es inmenso el esfuerzo desperdiciado en esas guerritas feudales que se dan en las empresas.

Naturalmente, usar los conceptos militares para la administración, es una metáfora que tiene sus limitaciones. Hay que entenderlas. La estrategia militar nos puede dar puntos de  vista interesantes sobre la competencia entre empresas. Nos puede ayudar a construir una mentalidad estratégica. De nosotros depende usar estas lecciones con sabiduría.

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[1] Warfighting, The United States Marine Corps. Courrency Doubleday, New York 1994, página 5. (La traducción es mía)

La ventaja competitiva en la guerra y en los negocios

Cuando revisamos cómo se ha ido transformando la guerra y, paralelamente, como se ha desarrollado el mundo de los negocios, se encuentran algunas semejanzas muy interesantes. En la época primitiva, la ventaja competitiva en la guerra la daba el número: el grupo más numeroso siempre tenía la ventaja. Posteriormente, la ventaja la daba el armamento. Un grupo armado con hachas de piedra no podía competir contra uno que tuviera espadas de cobre y éstos no podrían ganarle a quienes tuvieran espadas de hierro o de acero. Y así seguimos hasta llegar a las armas más sofisticadas de la época actual, que multiplican la capacidad de los combatientes y eliminan la ventaja del número.

Simultáneamente, la ventaja la daba la organización. Un grupo desorganizado perdía frente a un grupo con una organización superior, por ejemplo, frente a las falanges griegas  o las legiones romanas hasta llegar a la sofisticación de los ejércitos modernos combinando diferentes tipos de agrupaciones, por ejemplo, infantería, fuerza Aérea y marina para lograr una ventaja en el campo de batalla.

En la guerra moderna en la maniobrabilidad es otro de los elementos que la ventaja de los ejércitos: la capacidad de avanzar más rápido que los demás, moverse con mayor flexibilidad, poder retirarse y avanzar más ágilmente, son elementos que dan ventaja competitiva a los ejércitos.

En el mundo de los negocios encontramos estas mismas ventajas. El tamaño de la empresa le puede permitir ventajas competitivas, por ejemplo, las economías de escala, la facilidad de obtener financiamiento a costos mejores, la capacidad de allegarse de los mejores recursos humanos y retener al personal más valioso son ventajas indudables en comparación con las empresas de menor tamaño. La tecnología ofrece ventajas similares a las del armamento: mejores materiales, costos inferiores, mayor precisión en el cumplimiento especificaciones, mejor rendimiento en las operaciones y otros muchos más, son aspectos que una buena tecnología puede generar. Por supuesto, la manera de organizarse puede generar ventajas competitivas: las organizaciones esbeltas, organizaciones con alta capacidad de respuesta, ausencia de burocracia, rapidez en la toma de decisiones son formas de ventaja competitiva que no necesariamente dependen del tamaño ni de la tecnología con que se cuenta.

Actualmente, sin abandonar las otras fuentes de ventaja competitiva, los ejércitos más modernos están basando su ventaja competitiva en la información. Mucho de este desarrollo aún se mantiene en secreto, pero es de conocimiento común el uso de satélites y de drones para obtener información en distintos niveles y el uso de dispositivos automáticos para recuperar información incorporados en el equipamiento de los soldados. En esto, el mundo de los negocios está también avanzando, si bien no todavía a un ritmo tan rápido. Pero ya también se está implementando. Sistemas comerciales para obtener información de alto valor, minería de datos y minería de la red y el aprovechamiento de la información obtenida a través de las redes sociales y del comercio electrónico, son elementos cada vez más disponibles.

El gran tema, tanto en los ejércitos como en la empresa, es la interpretación de la información. Evidentemente, la velocidad con la que se tiene de la información ha sido mucho mayor que la capacidad de validarla y, posteriormente, interpretarla. Una gran cantidad de  información de la cual no se puede hacer sentido, lleva a una parálisis. Se ha desarrollado un término interesante: la "infoxicación”, la intoxicación por exceso de información. En este momento se encuentran ya muchos profesionales y muchas empresas.

Nos hemos creído el mito de que la cantidad de información es lo que cuenta. Sí, claramente, estamos expuestos a una cantidad información impresionantemente grande, como nunca en la historia de la humanidad. Toda una vida no alcanzaría para terminar de analizar toda la información que se genera en un solo día. Información que, por otra parte, muchas veces es contradictoria y, sobre todo, no está suficientemente validada.

Por otro lado, ahora estamos viviendo en los ejércitos el tema de la "guerra cibernética", orientada a inutilizar los sistemas informáticos del contrincante y, a un nivel más avanzado, sembrar información errónea para dañar su toma de decisiones. Esta última parte, todavía no ha sido aplicada o, por lo menos, no se ha anunciado su aplicación. Pero los especialistas consideran este el siguiente paso lógico en la guerra cibernética.

Tal vez con menos intensidad, pero éste es un tema que también se presenta y seguramente se presentará con mayor importancia en las confrontaciones competitivas entre grandes empresas. Pero, finalmente, si se tiene confianza en la información de que se dispone, se tiene la certeza de que es razonablemente completa, y se tiene debidamente validada todavía queda un aspecto sumamente importante: la interpretación de la información. Un tema en el que la tecnología todavía no puede hacer un aporte decisivo, a pesar de lo que se ha logrado desarrollar en sistemas inteligentes. Hay quien dice que ésta es la máxima ventaja competitiva y ésta queda en manos de los tomadores de decisiones. Porque la toma de decisiones no es necesariamente lineal. Para ello se emplean muchas veces otros mecanismos de pensamiento, por ejemplo la intuición o el pensamiento lateral.

En resumen, tanto en los ejércitos como en las empresas, la ventaja competitiva depende cada vez menos del tamaño de la organización (aunque, por supuesto, sigue pesando), siendo la organización y el conocimiento las ventajas competitivas que permiten superar a competidores poderosos. Y el conocimiento, en particular, expresado en la tecnología dura o blanda de que se disponga así como su capacidad de usarla y el acceso a información con alto valor agregado. En particular, la información sobre nuestros mercados y sobre la competencia.

¿La consecuencia? Finalmente, la capacidad humana de entender las situaciones competitivas, poder aprovechar al máximo los recursos disponibles y poder prever posibles opciones que se le presenta a los contrincantes y a la organización, es la ventaja competitiva más importante. Sea en los ejércitos o en las empresas.