Mi estrategia es seguir las buenas prácticas. ¿De veras?

Por muchas  razones, me toca revisar o conocer estrategias elaboradas por diferentes empresas. Con frecuencia me encuentro que las estrategias que se proponen son un listado de buenas prácticas. Lo cual parece tener sentido. Si seguimos las buenas prácticas, estamos del lado de lo seguro, de lo probado, de lo que ha funcionado. ¿No es así? Bueno, yo estoy del lado que no  cree que así se deba construir una estrategia. Déjeme decirle por qué.

 Lo primero es el concepto de la estrategia. Más allá de una definición de diccionario, es importante el concepto militar y de negocio del término. Entendemos por estrategia las ventajas competitivas sistémicas  y de largo plazo.  Las buenas prácticas son las que siguen los líderes, el consenso del mercado. Si usted las tiene, tiene ventajas sobre los competidores malos, pero no sobre los competidores mejores. Es un poco como el Benchmarking. Si usted busca legar al Benchmark del líder, solo logra ser un buen seguidor. Claro, no falta quien diga: “pero no hay muchos que llegan a las buenas prácticas”. Cierto, pero si el mercado las exige, todos las van a tener. Y, además los verdaderos estrategas estarán buscando crear nuevas ventajas, sin dejar de cumplir con las  buenas prácticas.

Por otro lado, las dinámicas tecnológicas y de los mercados hacen que cada vez haya mayor exigencia. Eso hace que las buenas prácticas estén cambiando permanentemente y, por definición, no son sostenibles en el largo plazo. Sí, le pueden dar una ventaja competitiva temporal mientras que todos los seguidores adoptan las buenas prácticas o desaparecen del mercado.

Algunos ejemplos. Uber no nace de adoptar buenas prácticas de los sitios de taxis. Crea nuevas ventajas competitivas que se salen de las prácticas de los demás competidores. El Cirque du Soleil  no adopta las buenas prácticas de otros circos o del teatro de revista. Su ventaja es hacer las cosas de un modo diferente, un modelo de negocio distinto, difícil de copiar y que ha dado ventaja por años.

El concepto de Buenas Prácticas nace en la manufactura y en alguna medida en las casas de auditoría donde se aseguran que las empresas siguen las reglas generalmente aceptadas. En la manufactura uno es, en cierta medida, esclavo de Mamá Naturaleza. Y, además, ahí el orden de los factores sí afecta al producto. Hay un modo mejor de hacer las cosas. Pero en otros campos de los negocios, eso no es así. Sí hay buenas prácticas en lo operativo, pero en lo estratégico, el ser impredecible, salirse del cuadro es uno de los modos de generar estrategias ganadoras.

Tal vez por eso se encuentra uno muchas estrategias poco efectivas. Al leerlas uno se encuentra cosas como: “Nuestra estrategia es encontrar un mercado y atender sus necesidades.” Como si no fuera este el propósito de cualquier empresa. Otras: “Cumplir nuestros compromisos a satisfacción del cliente”.  “Sorprender y deleitar al cliente”. “Atenderlo con calidad y calidez”. “Cumplir con las normas de calidad del mercado”. “Ser un buen ciudadano corporativo”.

No tienen nada de malo esas buenas prácticas (o, en muchos casos, buenas intenciones). Pero eso no es estrategia. Puede ser que sean la llave para  estar en el mercado.  Frecuentemente son el costo de entrar al mercado.  Pero una vez ahí, tendrás que competir con otros que ya cumplen con esos propósitos. Y, a menos que tú hayas sido el que inventó el concepto, todos  los demás ya lo tendrán. O lo podrán copiar rápidamente.

En este mundo de los negocios del siglo XXI, la única ventaja competitiva de largo plazo es la capacidad de generar nuevas ventajas competitivas más rápido que tus competidores. Y eso, sin salirte de las buenas prácticas

Las opciones de estrategia tecnológica

Se dice que cuando no hay opciones, es que no hay estrategia. Y es muy cierto: si no hay opciones, todos deben seguir el mismo modo de operar y no se pueden crear ventajas competitivas sostenibles. En tecnología siempre hay muchas opciones y por lo tanto, muchas posibles estrategias. Tratando de agruparlas, podríamos hablar de tres grupos de opciones:

Liderazgo tecnológico: conocida por algunos como la "estrategia del glamour". En este caso la ventaja procede de ser el primero en desarrollar tecnologías nuevas o en mejorar las existentes. En ocasiones, lo que se busca es evitar que un mercado madure prematuramente, agregando innovaciones graduales que crean un incentivo para que los usuarios renueven su tecnología anticipadamente, buscando aprovechar las nuevas ventajas que se han creado mediante investigación y  desarrollo. En otros casos, se trata de una tecnología disruptiva, que genera un nuevo modo de obtener soluciones, en la mayoría de los casos reduciendo el costo de la solución que provee dicha tecnología. Por supuesto, se trata de una estrategia costosa y, sobre todo, de alto riesgo. No hay garantía de que una investigación y desarrollo tecnológicos vayan a generar soluciones viables y el costo más importante de este camino estratégico es el costo de todas las pruebas fallidas en el trayecto del desarrollo de esta nueva solución. Por ejemplo, en la industria farmacéutica que hace innovación, se considera que aproximadamente por cada 1000 moléculas que se investigan para convertirlas en medicamentos, cuatro llegan al mercado y una genera ingresos importantes. En realidad, el gran costo es el de desechar las 996 moléculas que no tienen posibilidades de hacer negocio. Uno de los factores necesarios para tener éxito, es la capacidad de proteger el desarrollo tecnológico, sea mediante patentes redactadas de tal manera que cierren todas las posibilidades de una copia legal o irse por el camino de los secretos industriales, para lo cual tiene que haber la capacidad de mantener esa innovación en condiciones en que sea muy difícil de observar.

Seguidor rápido: esta es la segunda opción. El estratega no asume el riesgo de la innovación, pero tiene toda la preparación necesaria para poder asimilar y replicar esa tecnología muy rápidamente. En términos generales, para que funcione la estrategia de ser un seguidor rápido, normalmente  es necesario tener un fuerte "músculo mercadológico". Históricamente, los amos de esta estrategia han sido los japoneses, seguidos en cierta medida por los coreanos. Han asimilado tecnologías desarrolladas por otros, las han mejorado en algunos aspectos y, sobre todo los japoneses, han hecho uso de su arma secreta: las comercializadoras japonesas, las sogo shosha, que llevan a sus mercados los productos con enorme eficiencia haciéndolos extraordinariamente competitivos. El punto clave de esta estrategia es la rapidez. Quien asume este método se evita el riesgo de la innovación; entra al mercado cuando el concepto ya ha sido desarrollado y probado, con lo cual se evita los costos enormes de la falla en la innovación. A cambio de esto, está asumiendo un riesgo distinto. El riesgo de qué, si el seguidor no es suficientemente rápido, el innovador logre tal posicionamiento en el mercado que ya sería muy difícil desbancarlo. En resumen, se trata de un juego de riesgos. El innovador acepta el riesgo de la innovación, el seguidor rápido asume el riesgo de poder crear la velocidad suficiente para qué, cuando el mercado madure, el seguidor rápido esté en las posiciones de liderazgo.

Seguidor lento o no seguidor: es una estrategia que no toma riesgos, y que asume la posibilidad de que quedarán mercados restringidos, que a veces subsisten cuando los productos entran en declinación. Típicamente, una estrategia de pequeña empresa, que busca ser un jugador de nicho y obtener rentas superiores al promedio precisamente por su adaptación a características del propio nicho. Obviamente, está asumiendo el riesgo de que el mercado sí adopte rápidamente las nuevas tecnologías y no se formen nichos que puedan sostener al seguidor lento. El seguidor lento siempre deberá de buscar alguna ventaja sobre los competidores que sea válida en su nicho, aunque no lo sea en el mercado general.

Como es de esperarse, en cualquier tipo de estrategia basada en tecnología, es necesario tener una capacidad adecuada de inteligencia tecnológica, de pronóstico tecnológico, que permita conocer la probabilidad de que se adopten las nuevas tecnologías y con qué rapidez es de esperarse que ocurra el cambio. También es necesario tener un conocimiento adecuado de los mercados para poder evaluar la posibilidad de que haya nichos en los que en la adopción de una nueva tecnología ocurre de una manera muy lenta o que no se adopte en lo absoluto.

El aumento en la rapidez del desarrollo de nuevos conceptos, nuevas soluciones y nuevos productos o servicios hace imprescindible que toda empresa tome la decisión de cuál será su enfoque de largo plazo respecto a la tecnología y que genere las capacidades necesarias para poder seguirla de una manera sobresaliente. No es un tema para estar improvisando ni para estar cambiando de enfoque con cada nuevo enfrentamiento. Se requiere una larga y cuidadosa preparación para poder evitar ser empujado hacia el cementerio de las empresas que no pudieron evolucionar cuando las tecnologías cambiaron.