Mi estrategia es seguir las buenas prácticas. ¿De veras?

Por muchas  razones, me toca revisar o conocer estrategias elaboradas por diferentes empresas. Con frecuencia me encuentro que las estrategias que se proponen son un listado de buenas prácticas. Lo cual parece tener sentido. Si seguimos las buenas prácticas, estamos del lado de lo seguro, de lo probado, de lo que ha funcionado. ¿No es así? Bueno, yo estoy del lado que no  cree que así se deba construir una estrategia. Déjeme decirle por qué.

 Lo primero es el concepto de la estrategia. Más allá de una definición de diccionario, es importante el concepto militar y de negocio del término. Entendemos por estrategia las ventajas competitivas sistémicas  y de largo plazo.  Las buenas prácticas son las que siguen los líderes, el consenso del mercado. Si usted las tiene, tiene ventajas sobre los competidores malos, pero no sobre los competidores mejores. Es un poco como el Benchmarking. Si usted busca legar al Benchmark del líder, solo logra ser un buen seguidor. Claro, no falta quien diga: “pero no hay muchos que llegan a las buenas prácticas”. Cierto, pero si el mercado las exige, todos las van a tener. Y, además los verdaderos estrategas estarán buscando crear nuevas ventajas, sin dejar de cumplir con las  buenas prácticas.

Por otro lado, las dinámicas tecnológicas y de los mercados hacen que cada vez haya mayor exigencia. Eso hace que las buenas prácticas estén cambiando permanentemente y, por definición, no son sostenibles en el largo plazo. Sí, le pueden dar una ventaja competitiva temporal mientras que todos los seguidores adoptan las buenas prácticas o desaparecen del mercado.

Algunos ejemplos. Uber no nace de adoptar buenas prácticas de los sitios de taxis. Crea nuevas ventajas competitivas que se salen de las prácticas de los demás competidores. El Cirque du Soleil  no adopta las buenas prácticas de otros circos o del teatro de revista. Su ventaja es hacer las cosas de un modo diferente, un modelo de negocio distinto, difícil de copiar y que ha dado ventaja por años.

El concepto de Buenas Prácticas nace en la manufactura y en alguna medida en las casas de auditoría donde se aseguran que las empresas siguen las reglas generalmente aceptadas. En la manufactura uno es, en cierta medida, esclavo de Mamá Naturaleza. Y, además, ahí el orden de los factores sí afecta al producto. Hay un modo mejor de hacer las cosas. Pero en otros campos de los negocios, eso no es así. Sí hay buenas prácticas en lo operativo, pero en lo estratégico, el ser impredecible, salirse del cuadro es uno de los modos de generar estrategias ganadoras.

Tal vez por eso se encuentra uno muchas estrategias poco efectivas. Al leerlas uno se encuentra cosas como: “Nuestra estrategia es encontrar un mercado y atender sus necesidades.” Como si no fuera este el propósito de cualquier empresa. Otras: “Cumplir nuestros compromisos a satisfacción del cliente”.  “Sorprender y deleitar al cliente”. “Atenderlo con calidad y calidez”. “Cumplir con las normas de calidad del mercado”. “Ser un buen ciudadano corporativo”.

No tienen nada de malo esas buenas prácticas (o, en muchos casos, buenas intenciones). Pero eso no es estrategia. Puede ser que sean la llave para  estar en el mercado.  Frecuentemente son el costo de entrar al mercado.  Pero una vez ahí, tendrás que competir con otros que ya cumplen con esos propósitos. Y, a menos que tú hayas sido el que inventó el concepto, todos  los demás ya lo tendrán. O lo podrán copiar rápidamente.

En este mundo de los negocios del siglo XXI, la única ventaja competitiva de largo plazo es la capacidad de generar nuevas ventajas competitivas más rápido que tus competidores. Y eso, sin salirte de las buenas prácticas

Hipercompetencia: ¿Qué es? ¿Por qué ocurre?

Un término más en la ya abundante familia de términos de estrategia es el de hipercompetencia. Fue creado por Richard A. D’Aveni[1], probablemente el primer autor que va más allá de los conceptos de estrategia competitiva generados por Michael Porter  en 1980. Lo que el autor hace es describir un nuevo tipo de competencia, bastante extendido, que difiere mucho del tipo de competencia estructurada que propone Porter. Un tipo de competencia que no sigue las reglas establecidas y que podría ser comparado con la guerra de movimientos de la segunda guerra mundial, mientras que el sistema de Porter se parece más a la guerra de posiciones usada en la primera guerra mundial. También se parece a las doctrinas militares de la segunda guerra mundial en que la estrategia con frecuencia llegó al concepto de guerra de exterminio, con ataques masivos a la población civil por medios tradicionales o nucleares.

¿Es esto bueno o malo? La verdad,  Yo creo que hay mucho de negativo en el modo como se dan las rivalidades hipercompetitivas. Sin embargo el punto no es ese. Para mí, el punto es entenderlas y aceptar, como un hecho de la vida, que se dan en los mercados comportamientos de este tipo, preparándonos para enfrentarlos.

Tal vez la mejor manera de entender en qué radica la hipercompetencia,  es comparándola con la competencia tradicional:

1. La competencia tradicional busca crear ventajas competitivas sostenibles. La hipercompetencia trata de destruir todas las posibles ventajas, incluso atacando las de nuestros propios productos
2. La competencia tradicional busca una estrategia estable, basada en un ajuste entre los recursos que se tienen y los objetivos estratégicos. La hipercompetencia cambia muy frecuentemente sus estrategias, basándolas en  la velocidad de respuesta, la rapidez, la sorpresa, la búsqueda de una constante innovación, cambio constante de reglas y ataques simultáneos en varios frentes
3.  Mientras la estrategia competitiva tradicional (por ejemplo en Porter), se basa en reconocer y crear estructuras que generen competitividad, en la hipercompetencia, la capacidad de crear una disrupción de las estructuras y generar caos son las ventajas competitivas más buscadas
4.    La estrategia tradicional busca crear ventajas competitivas sostenibles. La hipercompetencia crea ventajas competitivas temporales, no sostenibles a largo plazo, pero las crea continuamente
5.  La competencia tradicional busca un estado en que las utilidades sean crecientes o al menos estables. En la hipercompetencia se reducen las utilidades por unidad vendida en forma constante, con la intención de destruir  al contrincante. Una vez que un mercado ya no genera utilidades, se brinca a una nueva manera de competir, a una nueva definición de valor para el  producto o negocio

Los mejores ejemplos de hipercompetencia se encuentran en los mercados de electrónica de consumo. Algunos buenos ejemplos son los equipos de entretenimiento portátil, los teléfonos inteligentes y las computadoras personales.

Hace algunos años, las distintas empresas de computadoras “lap top”  estaban muy claramente posicionadas en cuanto a calidad y precio, con algunas marcas consideradas como caras, pero de alta calidad y otras consideradas como baratas, pero de calidad inferior. Algunos años de hipercompetencia han causado una gran mortandad de las marcas menos conocidas, una mejora de las marcas de baja calidad y una baja de precio de las computadoras de mejor calidad. Junto con la salida de estos mercados de marcas icono como IBM y Sony, por mencionar algunas.

Hoy el resultado es un mercado donde las calidades y precios son muy similares, donde se compite ofreciendo “extras” como impresoras o software y donde, según dicen los fabricantes, ya no se hacen buenas utilidades. Aún el mercado ha perdido: dado qué, para competir y poder ganar, los fabricantes cada vez le agregan más accesorios a sus equipos; con lo que seguramente estamos pagando por máquinas con capacidades muy sobradas para la mayoría de los casos.

La hipercompetencia se da también en mercados maduros. La aviación comercial, en diferentes momentos históricos, por la desregulación de los mercados y el ataque de las compañías de bajo costo. Y, como consecuencia, la muerte de compañías antiguas y muy posicionadas, que parecían indestructibles. Y, similarmente, en la telefonía celular donde los liderazgos han sido de muy corta duración y varios líderes (Nokia, Motorola, BlackBerry y otros) ya no están en sus posiciones que alguna vez fueron dominantes.  El resultado, una vez más, es un mercado donde las utilidades son cada vez menores y, en largas temporadas, inexistentes.

¿Qué hacer ante esta manera de competir? Lo primero es conocerla y entenderla bien. Después, decidir si uno debe iniciar un comportamiento así en su mercado. La tentación es grande, las posibilidades si logro destruir a mis competidores, muy atractivas. Pero, obviamente, nada impide que mis competidores me paguen con la misma moneda, y al final de la batalla, podríamos encontrar que más hubiera valido que no diéramos la lucha de esa manera. O bien, puedo decidir no iniciar la hipercompetencia, pero estar preparado para responder de una manera rápida y decisiva, antes de que el daño sea grande. ¿Cómo? Cada caso es distinto, pero posiblemente brincarse las etapas y modificar la definición  de valor de mi producto antes que nadie, sea la respuesta más sensata para seguir teniendo utilidades.

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[1] Hypercompetitive rivalries. The Free Press, 1995. Traducido al español por Compañía Editorial Continental

Ventajas competitivas dinámicas: ¿Cuáles puede construir?

En una era de comunicaciones rápidas, muchas decisiones y cambios frecuentes, ¿Cuánto tiempo puede sostener sus ventajas competitivas? Al parecer todo conspira para que las ventajas competitivas duren cada vez menos. La velocidad a la que se difunde la información, la abundancia de datos disponibles en línea, y el fácil acceso de la tecnología se unen y dan un resultado: cada vez le van a copiar más rápidamente. La ventaja competitiva cada vez dura menos. Parece una carrera que nunca tiene un fin claro.

El gran problema en este ambiente es que el tiempo necesario para recuperar su costo de desarrollo de nuevos productos, descubrir de nuevos modos de dar soluciones a su clientela e innovar su modelo de negocio  antes de que su competidor lo copie, ese tiempo que significa posibilidad de recuperar la inversión, es cada vez menor. Y un empresario necesita recuperar lo que ha invertido para lograr su nivel competitivo.

Terrible, ¿No? Es el mundo de la Hipercompetencia que describe D’Aveni[1]. Y, si recuerda Usted, en un mercado hipercompetitivo las utilidades son mínimas, marginales. Pero es aún peor. Una vez que algún   competidor genera una nueva ventaja competitiva, a Usted no le queda más que adoptarla rápidamente. Lo que por un corto tiempo fue ventaja, al poco tiempo ya se volvió obligación: una condición para seguir en el mercado. En otras palabras: se volvió un costo. Hay quién dice que solo queda una ventaja competitiva sostenible: la capacidad de crear ventajas antes y más rápido que los demás competidores. No es del todo cierto, pero se acerca mucho.

Por supuesto, a usted no le queda mucho por hacer en este ambiente. Puede escoger ser el líder en innovación o ser un seguidor rápido. Si decide esto último, el nombre del juego es, precisamente la rapidez y además un músculo de mercadotecnia tal,  que le permita crecer más rápido que el innovador. Su ventaja competitiva será la rapidez en adoptar la nueva tecnología y tener los mecanismos necesarios de mercadotecnia para llegar más rápido a los clientes.

Otras ventajas serán necesarias: una excelente inteligencia competitiva, grandes capacidades de ingeniería inversa y acceso a expertos en patentabilidad e infringimiento de patentes, un tipo escaso de consultores que combinan capacidades jurídicas y tecnológicas que le permitan encontrar el modo de evitar ser demandado por infringir patentes. Complejo, pero posible. De hecho muchos lo hacen.

Otras ventajas dinámicas también están ligadas a  la rapidez. La capacidad de reacción; la posibilidad de atender a las urgencias, imprevistos y necesidades emergentes de sus clientes. Ellos también están sujetos a esta Hipercompetencia y necesitan un apoyo eficaz de sus proveedores. Otra: la flexibilidad. La capacidad de tomar decisiones rápidamente y no estar limitado por los usos y costumbres tradicionales en su Empresa.

 Finalmente hay quien dice que la última ventaja competitiva es la capacidad de análisis. Poder entender y hacer sentido de la situación de los negocios. Nada fácil, en medio de este diluvio de información que hace que la nuestra ya no sea la edad de la información, sino la era de la confusión. Y esa capacidad de hacer sentido, por cierto, es difícil de copiar: requiere una gran visión, capacidad de traducir esa visión en hechos concretos con gran rapidez así como un profundo conocimiento de los negocios. Un sistema que le permita actualizar constantemente su información.  Y la flexibilidad de estar rotando la visión a nuevos campos: lo que algunos le llaman ver el horizonte

Al final, el mensaje es: que todo lo que reduzca sus tiempos y le ahorre tiempo a su clientela, será valioso y apreciado. La dinámica será, me parece, el nombre del juego por mucho tiempo. Usted, amiga y amigo ¿tiene lo que se necesita para competir de este modo?

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[1] Hypercompetition; Richard D’Aveni. Free Press, 2010