Es muy claro que muchísimas empresas no han hecho una buena
tarea en desarrollar una estrategia precisa. Con demasiada frecuencia la
estrategia simplemente contiene demasiados conceptos.
"Una mala
estrategia no es simplemente la ausencia de una buena estrategia. Nace de
concepciones erróneas muy específicas y disfunciones del liderazgo",
como dice Richard Rumelt
.
Muy recientemente tuve la oportunidad de revisar el
documento de estrategia de una empresa grande, mexicana. Si entrar a muchos
detalles, esta empresa tiene 10 divisiones y 498 estrategias así como 235
metas. Claramente, es un plan estratégico extraordinariamente difícil de
manejar. Para empezar, más de la mitad de las estrategias no conducen a metas
concretas. Pero, por otro lado, cada división tiene en promedio más de 50
estrategias.
Aquí partimos de algunas concepciones erróneas.
Evidentemente, a cualquier cosa están llamando estrategia. Y, entrando al
detalle, encontramos en ese documento una mezcla bastante compleja de
actividades, objetivos, y sobre todo de buenas prácticas que están siendo
presentadas como estrategias. Difícilmente puede hablarse de que tienen una
visión sistémica y de largo plazo que es una de las características de una
verdadera estrategia. Y desde luego, en un porcentaje muy elevado de sus metas,
están basadas en actividades y no en resultados.
Lo triste es que no es un caso aislado. El propio Rumelt establece,
de acuerdo con su extensa experiencia con empresas, organismos gubernamentales y
organismos internacionales, que raramente se encuentra una buena estrategia. Y
esto no es algo menor. Si la estrategia está establecida de una manera poco
enfocada, puede ser bastante inútil.
En la última década ha habido una insistencia sobre las
"buenas prácticas". Una especie de recetas que, supuestamente,
deberían de aplicar a todas las empresas al menos en un sector determinado. En
la vida real, encontramos que las empresas exitosas deben su éxito precisamente
a que se salen de las "buenas prácticas" y enfrentan su mercado de un
modo diferente y original a lo que hacen sus competidores. Claro, también puede
ocurrir que su éxito se deba a las
fallas de sus competidores o a situaciones anómalas en los entornos, no
necesariamente porque tengan una buena estrategia. Claramente un estratega
tiene que tomar en cuenta la posibilidad de que haya buena suerte, pero no
puede confiar en que siempre la va tener.
Volviendo un poco al caso de muchas empresas que tratan de
cumplir con todas las buenas prácticas a través de un gran número de
estrategias, nos encontramos con otro problema que, ustedes perdonen, viene de
falta de liderazgo. Construir una estrategia, cualquier estrategia, significa
escoger entre varias opciones. Opciones que muchas veces tienen mérito y que
sería extraordinario poder seguir todas simultáneamente. Pero por puro sentido
práctico no puede uno tratar de hacer todo a la vez. Y aquí muchas veces entra
en juego la firmeza del líder, que tiene que tomar una decisión a sabiendas de
que no va a dar gusto a todos, ni entre su grupo directivo ni entre su Consejo
de administración. Aquí es donde es necesario ejercer la capacidad de enfoque.
Centrarse en lo relevante, preferir lo más factible, en donde la concentración
de nuestras fuerzas hará el mayor efecto posible. Y esto, créanmelo, no es
fácil.
En este aspecto la experiencia y la investigación de Rumelt nos
dice: "En general la gente no
profundiza más porque el análisis de información no estructurada es un trabajo
difícil y consumidor de tiempo, que requiere tanto de un rico conocimiento de
los hechos así como de habilidades bien desarrolladas en lógica, deducción e inducción".
Siempre será fácil construir estrategias muy elaboradas, con una gran cantidad
de componentes y que traten de no olvidar ningún aspecto. El poder enfocarse en
lo que realmente importa requiere tener una visión profunda de nuestro negocio,
de nuestros competidores y sobre todo de lo que mueve a nuestro cliente.
Incluso ahí, hablando de clientes, si pensamos que cliente es todo el que entra
por nuestra puerta, ya entramos construyendo una dificultad para enfocarnos. Por
supuesto, es una noble aspiración tratar de servir igualmente bien a todos los posibles
clientes. En la realidad las empresas son exitosas cuando se enfocan en atender
de una manera sobresaliente a aquellos clientes que aprecian un conjunto de
ventajas competitivas que son particularmente valiosas para ellos.
En estrategia, como en muchos otros campos, menos es más.
Sencillez, simplicidad, enfoque, precisión en el cumplimiento son aspectos que
no son fáciles de lograr. Y casi siempre nos encontramos, al menos en mi
experiencia, que cuando una estrategia es compleja es porque no tenemos un
entendimiento claro de nuestro "campo de batalla"
