La mayor ventaja competitiva

                     

No es fácil definir lo que es una estrategia. Aún entre los militares, siempre hay una zona gris entre lo que es la estrategia y la táctica así  como entre lo que es la táctica y la operación. Muchas veces, la estrategia se confunde con una serie de actividades, con la mera suma de tácticas y frecuentemente se confunde con los objetivos.

No es fácil, pues. Probablemente una de las mejores maneras de ver la estrategia es describirla como: concentrar nuestras ventajas competitivas sostenibles en el lugar donde hagan el mayor efecto posible. Lo cual no es simple. Hay que tener muy claro, con total objetividad, cuáles son nuestras ventajas competitivas y entender cuáles de ellas son verdaderamente sostenibles, al menos en el mediano plazo. También es muy importante tener una comprensión muy clara del  mercado y de la competencia para poder entender cuál es el lugar donde nuestras ventajas competitivas pueden hacer el mayor efecto posible.

Es importante, sin embargo, recordar que puede haber muchos tipos de ventajas competitivas. Recursos, especialmente dinero. Conocimiento. Tecnología. Organización. Un modelo de negocio diferente y difícil de copiar. Barreras de entrada al negocio. Y posiblemente muchas otras más. Pero todas ellas, siendo importantes, requieren siempre de un multiplicador. Un multiplicador que es precisamente la mayor ventaja competitiva. Y ese multiplicador es el estratega.

Porque se pueden obtener recursos, conocimientos, tecnología y muchas otras de las ventajas que aquí se han descrito y, sin embargo, no tener la capacidad de aprovecharlas al máximo. Porque todas ellas requieren del juicio, el valor, la decisión y la prudencia que sólo el ser humano puede dar.

En primer término, tenemos al estratega. Un estratega mediocre, no sabrá cómo aprovechar al máximo los recursos que tiene disponibles y no tendrá la capacidad de juicio para aplicarlos en el lugar donde hagan el mayor efecto posible. La historia está llena de situaciones donde estrategas que tuvieron acceso a enormes recursos, pero no supieron utilizarlos, fueron derrotados por estrategas brillantes que tenían recursos más limitados.

Por supuesto, esto no es suficiente. Otro tipo de  cualidad humana hace una gran diferencia. Y también depende del estratega. Estamos hablando de lo que Sun Tsu, en su libro El Arte de la Guerra llama "ley moral". La capacidad del estratega para hacerse respetar y querer por su personal a todos los niveles, para hacerse seguir hasta donde haga falta, sin temor y sin dudar. Es el estratega, pero también su equipo a todos los niveles. Y ésta, posiblemente, sea la capacidad más escasa.

En otras palabras, el multiplicador es el factor humano. El estratega y su equipo, a todos los niveles, son los que hacen que las ventajas competitivas se aprovechen al máximo. Por eso se puede decir que la primera tarea del estratega es desarrollarse a sí mismo. Conocer nuevas herramientas, aprender a interpretar  cada vez mejor su entorno, aumentar su capacidad de decidir. Y, casi con el mismo nivel de importancia, desarrollar a su gente en todos los niveles. La primera tarea no se puede delegar. Nadie la puede hacer por el estratega. La segunda, requiere del esfuerzo de muchos. Es tarea del estratega inspirar, marcar la dirección, apoyar, convencer. Hacerse seguir, no por imposición sino por convencimiento.

Nuestro país y sospecho que todos los países necesitan de grandes estrategas, en todos los campos. Amigas y amigos estrategas: ¿Estamos a la altura de esa necesidad?

¿Tiene suficiente enfoque su estrategia?

Es muy claro que muchísimas empresas no han hecho una buena tarea en desarrollar una estrategia precisa. Con demasiada frecuencia la estrategia simplemente contiene demasiados conceptos. "Una mala estrategia no es simplemente la ausencia de una buena estrategia. Nace de concepciones erróneas muy específicas y disfunciones del liderazgo", como dice Richard Rumelt[1].

Muy recientemente tuve la oportunidad de revisar el documento de estrategia de una empresa grande, mexicana. Si entrar a muchos detalles, esta empresa tiene 10 divisiones y 498 estrategias así como 235 metas. Claramente, es un plan estratégico extraordinariamente difícil de manejar. Para empezar, más de la mitad de las estrategias no conducen a metas concretas. Pero, por otro lado, cada división tiene en promedio más de 50 estrategias.

Aquí partimos de algunas concepciones erróneas. Evidentemente, a cualquier cosa están llamando estrategia. Y, entrando al detalle, encontramos en ese documento una mezcla bastante compleja de actividades, objetivos, y sobre todo de buenas prácticas que están siendo presentadas como estrategias. Difícilmente puede hablarse de que tienen una visión sistémica y de largo plazo que es una de las características de una verdadera estrategia. Y desde luego, en un porcentaje muy elevado de sus metas, están basadas en actividades y no en  resultados.

Lo triste es que no es un caso aislado. El propio Rumelt establece, de acuerdo con su extensa experiencia con empresas, organismos gubernamentales y organismos internacionales, que raramente se encuentra una buena estrategia. Y esto no es algo menor. Si la estrategia está establecida de una manera poco enfocada, puede ser bastante inútil.

En la última década ha habido una insistencia sobre las "buenas prácticas". Una especie de recetas que, supuestamente, deberían de aplicar a todas las empresas al menos en un sector determinado. En la vida real, encontramos que las empresas exitosas deben su éxito precisamente a que se salen de las "buenas prácticas" y enfrentan su mercado de un modo diferente y original a lo que hacen sus competidores. Claro, también puede ocurrir que su éxito se deba a  las fallas de sus competidores o a situaciones anómalas en los entornos, no necesariamente porque tengan una buena estrategia. Claramente un estratega tiene que tomar en cuenta la posibilidad de que haya buena suerte, pero no puede confiar  en que siempre la va tener.

Volviendo un poco al caso de muchas empresas que tratan de cumplir con todas las buenas prácticas a través de un gran número de estrategias, nos encontramos con otro problema que, ustedes perdonen, viene de falta de liderazgo. Construir una estrategia, cualquier estrategia, significa escoger entre varias opciones. Opciones que muchas veces tienen mérito y que sería extraordinario poder seguir todas simultáneamente. Pero por puro sentido práctico no puede uno tratar de hacer todo a la vez. Y aquí muchas veces entra en juego la firmeza del líder, que tiene que tomar una decisión a sabiendas de que no va a dar gusto a todos, ni entre su grupo directivo ni entre su Consejo de administración. Aquí es donde es necesario ejercer la capacidad de enfoque. Centrarse en lo relevante, preferir lo más factible, en donde la concentración de nuestras fuerzas hará el mayor efecto posible. Y esto, créanmelo, no es fácil.

En este aspecto la experiencia y la investigación de Rumelt nos dice: "En general la gente no profundiza más porque el análisis de información no estructurada es un trabajo difícil y consumidor de tiempo, que requiere tanto de un rico conocimiento de los hechos así como de habilidades bien desarrolladas en lógica, deducción e inducción". Siempre será fácil construir estrategias muy elaboradas, con una gran cantidad de componentes y que traten de no olvidar ningún aspecto. El poder enfocarse en lo que realmente importa requiere tener una visión profunda de nuestro negocio, de nuestros competidores y sobre todo de lo que mueve a nuestro cliente. Incluso ahí, hablando de clientes, si pensamos que cliente es todo el que entra por nuestra puerta, ya entramos construyendo una dificultad para enfocarnos. Por supuesto, es una noble aspiración tratar de servir igualmente bien a todos los posibles clientes. En la realidad las empresas son exitosas cuando se enfocan en atender de una manera sobresaliente a aquellos clientes que aprecian un conjunto de ventajas competitivas que son particularmente valiosas para ellos.

En estrategia, como en muchos otros campos, menos es más. Sencillez, simplicidad, enfoque, precisión en el cumplimiento son aspectos que no son fáciles de lograr. Y casi siempre nos encontramos, al menos en mi experiencia, que cuando una estrategia es compleja es porque no tenemos un entendimiento claro de nuestro "campo de batalla"

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[1] Rumelt, Richard P. Good strategy, bad strategy: The difference and why it matters. Crown Business, New York 2011