La teoría de la guerra de los “marines”

En algunas de estas cartas ya he hecho comentarios sobre libros de estrategia militar. El propósito ha sido enriquecer lo más posible los conceptos de estrategia de negocio encontrando paralelos útiles.

Por recomendación de un buen amigo llegó a mis manos el libro Warfighting: The U.S. Marines Corps book of strategy[1]. Un libro corto y práctico, de fácil lectura, pero extraordinariamente denso en conceptos estratégicos. En esta ocasión comentaré únicamente parte del capítulo 2 (Teoría de la Guerra), pero evidentemente los demás capítulos son también muy valiosos.

Una distinción fundamental para entender el concepto estratégico del Cuerpo de Infantería de Marina (como se traduce normalmente el término marine corps), es hacer la diferencia en el tipo de situación de combate en que normalmente se despliegan. Al contrario de la doctrina estratégica del ejercito de los EE.UU., basada en poder de fuego y en una guerra de desgaste, donde los recursos son siempre muy abundantes, las situaciones que vive una fuerza expedicionaria es la de enfrentarse a un enemigo numéricamente superior, teniendo recursos limitados, con poca posibilidad de apoyo externo y buscando el mínimo desgaste de las fuerzas propias. ¿Suena como a su empresa? Si no trabaja Usted para alguna de las grandes empresas globales, seguramente así es; pero aún las empresas más grandes pueden requerir de enfrentar ese tipo de situaciones.

Esta diferencia en las situaciones requiere (manda, dice el autor) conducir la guerra basándose no en poder de fuego sino en maniobras. La guerra de maniobras busca atacar al contrincante desde una posición de ventaja, en vez de lanzar un ataque frontal. La esencia está en la aplicación de la fuerza contra algunas debilidades del contrincante. Por definición, la maniobra se basa en la velocidad y la sorpresa, ya que sin ellas no es posible concentrar nuestras fuerzas en las debilidades del contrincante. El ritmo de la operación es en sí mismo un arma, a veces la más importante.

El objeto de la maniobra no es tanto la destrucción física del enemigo, como destrozar su cohesión, organización, mando y balance psicológico, de modo que no pueda seguir combatiendo de manera efectiva. Una maniobra exitosa depende para su éxito de identificar y explotar las debilidades del enemigo. En este tipo de guerra, los números no compensan la falta de habilidades.

Para pelear efectivamente este tipo de guerra, se requiere:

·         Poder de combate

·         Concentración y velocidad

·         Sorpresa y osadía

·         Explotar la vulnerabilidad y la oportunidad

El Poder de Combate, se construye con elementos tangibles como los números (armas, personal, equipo); sin embargo estos no son lo más importante. Son más importantes algunas cosas, total o parcialmente intangibles, como los efectos de la maniobra, la sorpresa y el ritmo de las operaciones, así como el ánimo de los combatientes, su espíritu de lucha, perseverancia y el efecto del liderazgo.

La Concentración es la convergencia de los esfuerzos en el tiempo y el espacio. Una concentración efectiva puede darle a una fuerza inferior, una ventaja local decisiva. La Velocidad es un arma. Es un requisito para la sorpresa y la maniobra. En situaciones fluidas como las de un campo de batalla, la velocidad da seguridad contra la reacción del contrario. Sin velocidad, no es posible una concentración efectiva de fuerza en el punto débil del contrincante.

La Sorpresa es atacar al contrincante de una manera y en un momento en que no lo espera. Es esencial que no se dé cuenta de nuestro ataque hasta que sea demasiado tarde para reaccionar. La sorpresa es un auténtico multiplicador de la fuerza por su efecto psicológico, ya que paraliza, aunque sea temporalmente, la capacidad del contrincante para resistir. Sin embargo, sus ventajas son temporales únicamente y deben explotarse rápidamente. Un complemento básico de la sorpresa es la osadía. Atreverse a hace lo inesperado, tomar riesgos medidos y razonables, pero con valentía.

Finalmente explotar la vulnerabilidad y la oportunidad es vital. Hay que enfrentar al contrincante donde, cuando y del modo que lo haga más vulnerable. Hay que concentrar nuestros esfuerzos en una vulnerabilidad crítica; cosa que no es fácil porque muchas veces será también un área muy bien defendida. De ahí la necesidad de aprovechar y crear oportunidades para el ataque decisivo y una vez creada la oportunidad, explotarla a fondo.

Como pueden ver, más que recetas este autor nos da criterios, una filosofía que, en mi opinión, es valiosísima. En el mundo cada vez más combativo de la competencia entre corporaciones, y sobre todo ante el ataque cada vez más fuerte de grandes empresas globales, el empresario mexicano o latinoamericano no puede combatir la fuerza con la fuerza, los números con números. Cada vez más, los enfrentamientos competitivos se ganan con pensamiento, no con números; con espíritu, no necesariamente con recursos superiores.

Es aceptar como un hecho de la vida, como lo hacen los marines, que lo normal será enfrentarse a fuerzas superiores en recursos y que nuestra única defensa es un estilo competitivo superior. Un estilo que no espera a las oportunidades: las crea. Que no espera a tener una superioridad en todos los campos; sino que explota y genera superioridades a nivel local. Un estilo que requiere, por otro lado, de una gran descentralización de decisiones, para facilitar la sorpresa, la velocidad de reacción, aprovechar los momentos de oportunidad. En fin, en estos conceptos está una esperanza para las empresas medianas y pequeñas, de combatir y derrotar a contrincantes mucho mayores.

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[1] General A.M. Gray; Currency Doubleday. New York, 1994

La ventaja del primero en entrar a un mercado

Un concepto interesante en la estrategia es el de las ventajas que puede tener  el primero  en  entrar a un mercado, con un nuevo producto o un nuevo servicio. Dicho en términos caseros, es aquello de que "el que pega primero pega dos veces". Incluso Sun Tsu, hace 4000 años ya decía: “el que llega primero al campo de batalla y espera a su oponente está en ventaja". Vale la pena, sin embargo, revisar un tanto este concepto.

Efectivamente, el primero en entrar al mercado suele posicionarse de un modo más rápido y barato que los que vienen después, al menos en algunos aspectos. Tiene la enorme ventaja de ser percibido como EL líder, el innovador, de una manera natural. El mercado asocia de una manera clara el nuevo producto con la marca de quien lo introduce. Por otro lado, generalmente  el líder tiene una ventaja en la curva de experiencia, es decir, con mucha facilidad puede bajar los costos más rápidamente que los que entran después,  simplemente por el hecho de tener mayor producción acumulada que los demás. Asimismo, tiene la posibilidad de escoger a los mejores proveedores para su producto o servicio y también encuentra los canales más desahogados para el producto nuevo. En términos generales, tanto los proveedores como los distribuidores adoran los nuevos productos, ya que les significan mercados adicionales a los que ya atienden.

Por otro lado, el primero en entrar corre riesgos importantes: el riesgo de que el producto o servicio no sea aceptado por el mercado; el costo de la promoción inicial para  dar a conocer un nuevo concepto, costo que debe ser asumido por un volumen relativamente pequeño de ventas, como es natural en el inicio de un nuevo mercado. Los costos del inevitable ensayo y error hasta precisar su modelo de negocio. El seguidor no incurre en esos costos: aprende del líder y de sus fallas.

Tradicionalmente los japoneses han preferido en muchos casos la estrategia de ser el segundo en el mercado,  pero como un seguidor rápido. Dejan que el innovador proponga el concepto, miden la aceptación que está teniendo, y aprovechando su enorme ventaja manufacturera y la fortaleza comercial que le dan las grandes comercializadoras japonesas con su peculiar modelo de negocio (las Sogo Socha), entran rápidamente al mercado y sobrepasan las ventas del que introdujo el producto. De estos casos hay abundantes ejemplos. El CD y el DVD fueron desarrollados por una compañía holandesa, enormemente reconocida. Sin embargo, las empresas japonesas lograron entrar a ese concepto de una manera tan rápida y tan poderosa, que la mayor parte de las consolas para esos productos son elaboradas por empresas japonesas o usando licencias de los japoneses. ¿Los holandeses? En un lugar muy distante  entre los productores de consolas.

En conclusión: ¿conviene seguir la estrategia de ser el primero en el mercado? No hay una respuesta fácil. Si la empresa innovadora no tiene las características y los recursos necesarios para poder aprovechar la ventaja,  para ocupar el mercado muy rápidamente y hacer que los que lo sigan no puedan obtener posiciones importantes, lo más probable es que tenga que buscar alianzas que le den la fuerza comercial y de negocios necesaria para poder aprovechar esa innovación. De otro modo, tristemente, lo único que logrará será "abrirle los ojos" a sus competidores más fuertes, mejor capacitados para crecer rápidamente y dejarlo atrás a pesar de haber sido el innovador.  Dicho de otro modo: no basta ser el primero, es necesario tener las fortalezas necesarias para poder seguir siéndolo.

Estrategia militar y estrategia de negocios

Una línea de trabajo sobre estrategia tiene que ver con la analogía entre la estrategia militar y la estrategia de negocios. Claramente no es el enfoque favorecido por los académicos, sino por los practicantes. Incluso, se podría decir, es una de las líneas que han seguido la "literatura de cafetería", es decir, los libros de administración que se venden en el mismo lugar donde se vende la literatura de autoayuda. No de lo más prestigiado, pero extraordinariamente rentable.

¿Vale la pena estudiar las bases de la estrategia militar? Creo que sí. Al hacerlo, se aprenden las bases de los conceptos estratégicos. La estrategia militar  es la raíz de la estrategia de negocios. No recomiendo, sin embargo, leer los pseudoanálisis que nos ofrece la literatura popular. Si recomiendo, fundamentalmente, ir a las bases de la literatura militar. Le recomiendo que lea El Arte de la Guerra de Sun Tsu, a Warfighting, de la infantería de marina de los Estados Unidos, a  Lidell Hart y su libro Strategy. Y otros muchos más.

Al leer esos documentos, busque sus propias analogías. Busque lo que se menciona sobre cumplir  los objetivos cuando se tiene recursos limitados. Aprenda de los conceptos básicos: ataque frontal, flanqueo, dispersión y concentración de fuerzas, acercamiento indirecto, fintas y retiradas. Lea sobre la estrategia de grandes ejércitos y también sobre estrategia de guerrillas y vea las similitudes con la estrategia de los grandes corporativos y la estrategia de las empresas pequeñas.

Y mucho más: sobre la organización de las tareas, sobre las diferencias entre los niveles estratégico, táctico y operacional. Si: hay mucho que aprender. Siempre y cuando la metáfora no se lleve hasta el extremo. En estrategia militar, las campañas tienen un principio y un fin claro. En estrategia de negocios, rara vez se puede tener un final claramente definido; el enfrentamiento competitivo entre empresas nunca termina de todo y prácticamente nunca lo hace de una manera decisiva. Los enfrentamientos de negocio se repiten una y otra vez. Los enfrentamientos son más o menos permanentes; difícilmente se puede esperar derrotar a nuestro competidor de una manera tan decisiva que nos deje completamente solos en el campo.

En estrategia militar, el foco es la confrontación. Por supuesto, esto ocurre también en la estrategia de negocios, pero también puede ocurrir que haya juegos colaborativos, alianzas temporales y prolongadas incluso con nuestros contrincantes.

En estrategia de negocios, el campo de batalla, el mercado, cambia constantemente y cambia muchas veces de manera permanente. Difícilmente se puede decir que ya tenemos un análisis totalmente certero y permanente. Tenemos un mapa del campo de batalla  que está cambiando constantemente. Asimismo, podemos decir que en la estrategia de negocios los enfrentamientos son de muy largo plazo, medibles en décadas; en el campo militar, los enfrentamientos generalmente en son más breves. Sí, la historia nos narra eventos como la "guerra de 100 años" que ocurrió en Europa, pero en términos generales aún las grandes guerras suelen ser medidas en años, no en décadas.

Finalmente, un concepto particularmente pernicioso al adoptar conceptos de estrategia militar, es el de creer que "en la guerra todo se vale" y apoyarse en esto para olvidar la ética. En primer lugar, se nos olvida que debería haber una ética hacia el contrincante. Y no tenemos la culpa de ello: en los manuales de ética de negocios, en la literatura especializada en este tema, prácticamente no se menciona el concepto. En cambio, hay una rica literatura sobre la ética de la guerra, iniciada desde antes de la edad media hasta los criterios de las convenciones de Ginebra sobre la guerra. En esa literatura se habla de ética hacia el contrincante. Ahí, todavía, hay mucho por aprender.

En conjunto: vale la pena aprender y leer sobre estrategia militar. Pero nunca hay que olvidar que se trata sólo de una metáfora. Muy rica, pero limitada. De la que podemos aprender mucho, pero que no debemos llevar al extremo. ¿Quiere mejorar sus capacidades estratégicas? Sí, aprenda estrategia militar. Y aprenda también mucho de los enfrentamientos entre empresas, que ocurren constantemente a su alrededor. Analícelos con las herramientas que le da la estrategia de negocios y también analícelas como si fueran un enfrentamiento militar. Aprenderá mucho; se lo aseguro. Dicen los militares: "se aprende estrategia estudiando batallas". Ese es el mejor libro para llegar a ser un gran estratega de negocios.

Estrategia y grados de libertad

En términos generales, rara vez enfocamos la estrategia desde el punto de vista de los grados de libertad que tiene una empresa; sin embargo, éste es uno de los frutos fundamentales de una buena estrategia.

Esta libertad tiene como esencia el número de opciones disponibles para una empresa. Cuando la estrategia de la empresa consiste en copiar las estrategias de otros, cuando la empresa no tiene ninguna ventaja competitiva significativa, sus grados de libertad son muy pocos. La estrategia del "yo también" significa que no se dispone de un posicionamiento claro, que tiene que competir contra los que establecieron la estrategia (y que, por lo tanto, la conoce mucho mejor que la empresa), que su empresa no tiene la misma experiencia de otros que llegaron antes a ese mercado. La pregunta clave, en tal caso, es: ¿por qué habrían de preferir los clientes a su empresa?

En esta situación, a la empresa generalmente sólo le queda una opción: ser más barato que los demás, es decir, sacrificar las utilidades. Una empresa que tiene ventajas competitivas claras, generalmente tiene varios posibles resultados: mejor costo, diferenciación, un posicionamiento claro, posibilidades de sinergia, construcción de barreras. Todos ellos se convierten, generalmente, en mejor costo o la posibilidad de que los clientes estén dispuestos a pagar mejor de lo que pagan a los demás. Si es el caso, la empresa tiene mejores utilidades que el promedio y, con esas utilidades, tiene la libertad de invertir en capacitación, en mercadotecnia, en desarrollo de nuevos productos, en mejor servicio, en capacidades de logística y en muchas otras cosas más. Tiene muchos grados de libertad. Cuando la empresa no tiene ventajas competitivas, no dispone de los recursos necesarios para desarrollar todas esas capacidades. ¿Qué puede hacer? Tomar dinero de otros negocios más rentables, endeudarse, aliarse, ofrecer acciones en el mercado, opciones todas ellas que le dan dinero para continuar, pero que no le generan por sí solos una ventaja. A largo plazo, no son sostenibles.

¿Puede pasar su estrategia en la prueba de los grados de libertad? Es algo muy importante. Revise su estrategia bajo esta óptica; es importante que su empresa siempre tenga opciones, que no esté atada a un plan único. Toda estrategia puede fallar, su estrategia requiere cambiar para adaptarse a las condiciones del enfrentamiento competitivo. Una estrategia que no deja grados de libertad, es demasiado rígida y, por lo mismo, muy riesgosa. A menos que usted piense que nunca se equivoca, déjese siempre la posibilidad de crear planes de contingencia. Y para ello se necesita tener interconstruida en su estrategia la flexibilidad que le dan los grados de libertad.

Estrategia y supuestos

¿Es válido hacer supuestos cuando estamos desarrollando la estrategia? Claramente es un punto importante. La materia prima de la estrategia es el conocimiento.  Entre mejor sea ese conocimiento, más preciso y  veraz, mejor será nuestra estrategia. Pero ¿qué hacer cuando la información es dudosa o inexistente?

Hay personas que se paralizan por falta de información. O que son tan perfeccionistas que nunca les parece suficiente la información que tienen. Quieren conocer el crecimiento del mercado, por ejemplo, y tienen el crecimiento con una precisión de un decimal pero aún no les parece suficiente; insisten en tener la precisión de varios decimales. Como si su decisión fuera ser diferente si el mercado crece al 4. 2% anual o al 4.223%.

En otro extremo, hay personas que deciden que no se puede tener información adecuada y que, por lo tanto, es preferible no usar información. Algo muy frecuente en México y, me temo, en muchos países; empresarios que diciendo "en este país no hay información", hacen una suposición muy peligrosa, pero invisible: que el pasado se va a repetir o que, por lo menos, las tendencias que ha habido hasta este momento seguirá siendo válidas para nuestra estrategia.  O, de plano, echan a volar la imaginación y se dedican a fantasear, suponiendo que por la pura fuerza de su voluntad van a hacer que la empresa se mueva en la dirección que ellos desean.

¿Le suena conocido? Todo lo que he descrito es, por desgracia, muy frecuente. Y no es cuestión de tamaños de empresa: hay empresas pequeñas que buscan el nivel adecuado de información para tomar sus decisiones y también hay empresas muy grandes que están basando su estrategia en los caprichos y las fantasías de sus altos directivos y no en la información.

Pero, por otro lado, también es cierto que no existe la información perfecta. A nivel teórico se ha definido cuánto costaría una información verdaderamente perfecta y el costo sería tan grande que muchas veces es mayor que el costo del error que quiere evitar con esa información.

Parecería que no hay salida: si no uso información, malo; si quiere usar información de muy alta calidad, también es malo. Pero ciertamente hay un punto medio. Lo que se ha llamado el  supuesto educado. Es una suposición, ciertamente, pero que ha sido construida a partir del nivel de información de que se dispone; que proviene de un análisis y proyección de lo que se sabe, que no busca un grado exagerado de precisión, que está basado en un sólido conocimiento y entendimiento del negocio o de la situación en la que se está desarrollando la estrategia.

¿En qué campos tenemos necesidad de hacer suposiciones? Les doy algunos ejemplos. Tenemos que suponer cuáles serían las reacciones de nuestros competidores ante nuestros cambios de estrategia. Seguramente  no hay ninguna fuente información que nos puede decir eso con total certeza. Tenemos que suponer igualmente cuáles serán las reacciones de nuestros clientes frente a las estrategias de nuestros competidores, tenemos que suponer cómo serán los ciclos de vida de los productos que desarrollamos o de aquellos de nuestros competidores. No hay información que nos dé una total precisión en estos campos. Muchas veces, si no hacemos ninguna suposición, de hecho estamos haciendo el  supuesto de que todo seguirá igual. No hay escapatoria; dejar de suponer es otra manera de hacer una suposición.

¿Qué hacer? Usted puede confiar en su buena suerte, en su amuleto preferido o encomendarse al santo de su devoción. Pero hay algunas cosas mucho más productivas:

• Educar su intuición, entendiendo mejor su negocio, ampliando sus conocimientos, aprender a encontrar relaciones entre causas y efectos, mejorar su lógica.
• Analizar sus éxitos y sus fallas, para entender qué cosas han hecho que sus supuestos hayan sido acertados y cuáles que no lo hayan sido
• Aprender a analizar la suposiciones de sus competidores o de las empresas en otros campos diferentes del suyo, para poder experimentar en cabeza ajena y darse cuenta de cuál es suposiciones han sido acertadas y porqué.

Se dice que la marca de un buen líder es tener la fortaleza para tomar decisiones con la información de que dispone. Estoy de acuerdo. Y creo que se necesita también bastante valentía para hacer suposiciones educadas; se requiere aceptar que podemos fallar y que debemos vigilar cercanamente los efectos de las decisiones que hemos basado en estas suposiciones, para poder corregir prontamente cuando esas decisiones resultaron inadecuadas.

Se puede hacer suposiciones en la estrategia. Solamente asegúrese de que sus suposiciones no sean consideradas como hechos; etiquételas adecuadamente para que no haya confusión, vigílelas y aprenda de sus suposiciones. Acepte con humildad que en muchas ocasiones sus suposiciones tendrán errores… y aprenda de ellos.

Estrategia para la pequeña empresa

Ya he dicho en este blog que consideró muy difícil, si no es que inútil, tratar de dar recetas únicas para las pequeñas empresas, dada su diversidad y el hecho de que funcionan de maneras muy diferentes. Sin embargo, sí puede uno pensar en algunos modelos de pequeña empresa, como marco para pensar cuales son las ventajas competitivas sostenibles que esas empresas pueden desarrollar. Claramente, no pretendo con esto agotar un tema que es bastante complejo, sino tratar de hacerlo de una manera un poco más ordenada.

Algunas pequeñas empresas tienen el modelo de ser proveedores de empresas medianas o grandes. Están incorporadas en el sistema de esas empresas y son muchas veces una colaboración importante para la productividad de las mismas.

Otras empresas pequeñas atienden mercados muy pequeños, o muy especializados, que no tienen la escala suficiente como para que las empresas medianas o grandes los encuentren interesantes. Estas pequeñas empresas van buscando nichos de mercado que no son atendidos plenamente y desarrollan su negocio de acuerdo a las necesidades de ese nicho.

Finalmente, algunas empresas tienen el modelo del emprendedor. Encuentran una idea novedosa, tienen una innovación interesante y empiezan en pequeña escala, debido a que no tienen recursos para hacerlo de otro modo, pero su visión es de crear un mercado grande y llegar a ser  a su vez, una empresa grande.

Puede ser que haya otros modelos de pequeña empresa. Éstos tienen la ventaja de que pueden llegar a ser sostenibles. Lo que no funciona es tratar de hacer las cosas siguiendo el mismo modelo que siguen las grandes empresas; en un terreno así, la empresa pequeña siempre estará en desventaja.

La empresa pequeña que es proveedora de otras empresas, generalmente encuentra alguna actividad o producto que las otras empresas podrían desarrollar, pero no de una manera rentable. En este caso, su ventaja competitiva está en los costos de estructura muy bajos, y la posibilidad de llegar a ser un especialista que haga las cosas muy bien, mejor que de lo que podría intentar una empresa grande que no se especializa en ese producto o en ese servicio. Por supuesto, sus ventajas competitivas tendrán mucho que ver con su capacidad de respuesta, su flexibilidad, el nivel de atención que le puede dar la empresa grande. Si cumple con esas características, la empresa grande no estará tentada a sustituirla para producir internamente lo que la empresa pequeña le está proveyendo. Tiene, sin embargo, algunas desventajas. Si la empresa grande falla, arrastra a sus pequeños proveedores, no importa lo eficientes que puedan ser. En este caso, la pequeña empresa no tiene más mercado que la empresa grande a la que está atendiendo. Muchas veces, no tendrá capacidades de mercadotecnia propias. Y, si la empresa grande entra en una crisis económica, siempre será tentada para hacer internamente lo que le subcontrata la empresa pequeña.

En el caso de empresa pequeña que trabaja en un nicho, su ventaja competitiva esta en la especialidad, en una comprensión muy profunda de ese pequeño mercado, de sus necesidades y características. Su gran ventaja está en la capacidad de ser un especialista, proveyendo bienes y servicios de especialidad a un costo razonable. No puede competir con la gran empresa cuando se trata de grandes volúmenes, ni cuando se compite por precio. Pero entiende bien qué es valor para los clientes de su nicho; el plus de valor que está dando hace que sus clientes lo prefieran, aunque sus precios tengan también un pequeño plus. Por supuesto, siempre tendrá la amenaza de que a la empresa grande, cuando sus mercados tradicionales no le den el crecimiento que quiere tener, puede encontrar atractivos esos mercados que antes no le interesaron.

Y, por supuesto, siempre estará el modelo de la pequeña empresa emprendedora. Aquí, la empresa tiene que encontrar una manera de proteger su emprendimiento para que no sea fácil de copiar. De otro modo, lo único que hará será abrirle los ojos a la gran empresa sobre nuevos mercados o posibilidades que no había considerado y, aplicando su fortaleza comercial, sacarlo del nuevo mercado. Por supuesto, será muy importante buscar los medios para crecer rápidamente, antes de que los grandes competidores despierten y busquen la manera de atacarla. Alianzas, capitalistas de riesgo, franquicias, puede ser algunas maneras de lograr un crecimiento rápido con recursos a los que la pequeña empresa no tiene acceso.

¿Hay otros modelos? Estoy seguro que sí. Y me gustaría mucho que algunos de ustedes me hablaran de ellos. Podríamos discutirlos, aprender todos de ello. Al final del día, la lección importante es que debemos de reflexionar, como estrategas de la pequeña empresa, sobre el modelo de empresa que tenemos, encontrar sus ventajas y desventajas y desarrollar una estrategia acorde con sus características propias. Para la pequeña empresa, seguir modelos de empresas grandes y medianas es una receta casi segura para el fracaso. Nunca hay que olvidarlo.

Rentabilidad: ¿Un objetivo estratégico?

Cuando escucho esta pregunta generalmente pienso en las características que debe tener un objetivo: ser claro, medible, que se le puede dar seguimiento y otras características más. Claramente, la rentabilidad parece ser un objetivo. Pero, ¿es estratégico? Si uno considera el estratégico como aquello que abarque el conjunto de la organización, parecería que sí. Más aún: parecería como que solamente el director general o, en todo caso, los directores de unidades estratégicas de negocio, son los que tienen en las manos todos los instrumentos para hacer que la rentabilidad ocurra. Todas las demás áreas se encuentran con la situación de que contribuyen a la rentabilidad, pero dependen del desempeño del resto de la organización para que ésta ocurra.

Sin embargo, la duda persiste. La rentabilidad puede ocurrir y se puede medir tanto en el corto como en largo plazo. Dicho otra manera, puede considerarse como algo táctico o algo estratégico. Más aún: con mucha frecuencia, la rentabilidad a corto plazo puede dañar la rentabilidad a largo plazo y, por el contrario, con frecuencia se debe sacrificar la rentabilidad de corto plazo para poder asegurar la rentabilidad a largo plazo. El tema de la calidad es un caso así; uno puede mejorar su rentabilidad a corto plazo, permitiendo que la calidad del producto o servicio se deteriore. Por otro lado, con mucha frecuencia hay que hacer gastos que reducen la rentabilidad la empresa a corto plazo para poder construir un nivel de calidad qué, en el largo plazo, genere rentabilidad, incluso más de la que se obtendría en el corto plazo haciendo "ahorros" en inversiones para mejorar la calidad.

Se podrían citar centenares de casos similares; de aquí que pensar en rentabilidad como un tema estratégico podría estar en duda. Por otro lado, cuando el Consejo de administración  le pone al director general como objetivo estratégico obtener rentabilidad, no le está dando suficiente guía para llevar a cabo es esta encomienda. Se puede tener rentabilidad de muchas maneras. Se puede aumentar la rentabilidad de la empresa, reduciendo su tamaño; como hizo Jack Welch de General Electric cuando decidió deshacerse de todos los negocios en los que la empresa no era o podría llegar a ser el número uno o el número dos en sus mercados. Se puede hacer crecer las utilidades de la empresa, optando por mercados muy grandes pero con baja utilidad por unidad vendida. Se puede aumentar la rentabilidad en el corto plazo, mediante arreglos con gobiernos complacientes que permitan a la empresa generar una posición monopólica. Decirle a un director general que su objetivo estratégico es aumentar la rentabilidad es como decir en general que la estrategia es ganar la guerra al menor costo posible. Podría haber muchos más ejemplos, creo que estos ilustran el punto.

En mi opinión (y acepto que puedo estar equivocado), la rentabilidad es solamente un indicador; un indicador muy importante de la salud financiera y operativa de la empresa, pero no es en sí un objetivo. Es una manera de medir el cumplimiento del objetivo, puede ser una especificación con la que el objetivo tiene que cumplir, pero es importante establecer cuál es la situación que nos lleva a esa rentabilidad. Ahí es donde está el verdadero objetivo estratégico. Por ejemplo, lograr un posicionamiento tal de nuestros productos, que el mercado esté dispuesto a pagar un premio por encima del promedio del mercado. O, por ejemplo, tener la mejor tecnología de operación, logística o procesamiento de información que nos permita tener un liderazgo de costo bajo.

No es algo simple. Y esto no es más que un ejemplo del modo como se manejan otros objetivos. Muchas veces se confunde el indicador del desempeño con el objetivo y no siempre es fácil distinguirlos. En muchas empresas, por ejemplo, se dice con convicción que el gran objetivo estratégico es cumplir con el presupuesto. En realidad, la situación es totalmente al revés: el presupuesto es la suma de muchos resultados que reflejan una estrategia que se ha decidido llevar a cabo. En este caso, como en otros muchos, siempre es importante considerar que los objetivos estratégicos reflejan resultados y no actividades; son un resultado de ventajas competitivas sostenibles, pero no se deben confundir con  el indicador que nos permite medir o dar seguimiento al cumplimiento de la estrategia. Cada cual tiene su lugar; y deben ser tratados conjuntamente, pero sin tomar unos por los otros.

Una visión poderosa

Probablemente uno de los análisis más importantes en la estrategia de empresa es la Visión. Cuando hablamos de un gran estratega, con cierta frecuencia hablamos de que es una persona con una gran visión, entendiendo por esto literalmente que ve cosas que los demás no ven, situaciones que su competencia no se imagina, oportunidades que los demás pasan por alto. La Visión, es como el gran objetivo, el metaobjetivo podríamos decir, el objetivo del cual emanan todos los demás objetivos de la empresa. No se trata de una mera fantasía; es algo que se puede llevar a cabo y que puede conducir a su empresa a tener ventajas competitivas sostenibles.

Desgraciadamente, lo que encontramos en el medio dista mucho de cumplir con los comentarios anteriores. Yo sospecho que muchas empresas obtienen su visión pensando en términos de mercadotecnia, de un mensaje que les haga quedar muy bien ante clientes y proveedores, estableciendo sus aspiraciones de una manera bastante vaga, con una declaración que cualquiera podría aceptar, porque es un compendio de buenas prácticas.

Déjeme poner tres ejemplos reales, tomado de las páginas de empresas mexicanas muy importantes, y bloqueando algunos de los aspectos que podrían hacerlos reconocibles:

Convertirnos en una empresa líder en la industria  xxxxx  en términos de rentabilidad, eficiencia, calidad y servicio.

Xxxx presente en  todas las empresas mexicanos

Ser el líder en México del sector económico xxxxx nacional e internacional que por su calidad, compromiso, participación e integridad de su personal y proveedores proporcione un servicio de excelencia.

Si los revisamos con cuidado, es muy claro que estas visiones podrían ser prácticamente las de cualquier empresa, que resumen las buenas prácticas que toda empresa debería tener. Además, como no están estableciendo a qué fecha se establece esta visión, prácticamente en todos los casos ya describe mucho de su situación actual, no de la situación futura. Claro, establecen parámetros que siempre se podrá mejorar, pero no establecen una idea clara de cómo será la empresa a 5,10 o más años.

Probablemente por esta razón muchos de los autores en temas de estrategia, critican el modo como este concepto se desarrolle en las empresas. Hamel y Prahalad, por ejemplo, propusieron el concepto de "Intención Estratégica" para sustituir el concepto de visión que, en su opinión, podría volverse una mera fantasía.

Algunos puntos importantes para poder tener una visión poderosa serían los siguientes:

• Establecer un término, por ejemplo: visión al año 2018.
• Analizar las tendencias, los cambios, las fuerzas impulsoras se harán diferente la situación del mercado y de la competencia en ese período para el cual se está construyendo la visión.
• Establecer de una manera clara cuál será la manera como la empresa aprovechará las oportunidades que presentará esa situación futura. Y hacerlo de una manera más precisa que meras aspiraciones como las de "ser el líder más reconocido", "tener la mayor competitividad", "estar en la punta de la tecnología" u otras vaguedades por el estilo.
• Dejar muy claro que será lo que es diferente en ese futuro, comparado con la situación actual. Y considerarlo como las especificaciones de un futuro que queremos construir, no sólo uno que podemos prever.

Entiendo que es posible que haya sido demasiado duro en estos comentarios. Es posible que las empresas tengan mejores visiones que las que publican en sus páginas web y que no estén publicando sus verdaderas visiones, para que su competencia no sepa por anticipado que es lo que pretenden hacer. Tristemente, creo que la probabilidad de que esto esté ocurriendo es muy baja. Al ver los objetivos, metas, estrategias de muchas empresas se da uno cuenta de que no hay una intención clara o una Visión precisa. La mayoría de las planeaciones estratégicas se establecen en términos de buenas prácticas, que se leen en cualquier libro de administración o de mercadotecnia y que son conocidos por todos los competidores de la empresa. Y así, desgraciadamente, estamos llegando a situaciones donde todas las empresas están haciendo exactamente las mismas cosas. Dicho de otra manera, que no tienen una estrategia, porque cuando Usted solamente está haciendo lo mismo que todos los demás hacen, no tiene una ventaja duradera.

Si la Visión describe cómo será su empresa (o usted mismo) y cómo hará negocio dentro de 10 años, será una Visión poderosa. Si solo describe lo que hace, su Visión no hará la diferencia

¿Son importantes las tácticas?

En muchos documentos de estrategia de negocios y, por supuesto, en la prensa de negocios se ha llegado al definir lo estratégico como "lo importante", y de alguna manera se menosprecia a la táctica como algo de segundo nivel, como lo "menos importante". Creo que todos, yo el primero, hemos caído en esto.

Estrictamente, la estrategia se refiere a los movimientos que hace un ejército en su conjunto o, en su caso, una empresa en su conjunto, mientras que la táctica se refiere a los movimientos que hacen las filas de soldados, las formaciones y las maniobras, equivalentes a las actividades de las distintas funciones de una empresa. Es importante no confundirlas; hay muchos empresarios que creen que tienen una estrategia cuando en realidad sólo tienen una colección de tácticas.

Pero esto no quiere decir que las tácticas no sean importantes. Tanto táctica como estrategia son importantes y necesarias: de hecho, no es fácil establecer dónde llega una y dónde termina la otra. B. H. Lidell Hart, uno de los mejores escritores de estrategia militar del siglo XX, quien ya he mencionado en estas cartas, dice al respecto: "Las dos categorías, aunque convenientes para discusión, nunca pueden ser verdaderamente divididas en compartimientos separados porque cada una no sólo influye sino se mezcla con la otra".

En la historia de los principios de la estrategia, las dos grandes potencias de occidente, Grecia y Roma, tenían formaciones, es decir tácticas, muy peculiares y que eran un factor de éxito en los enfrentamientos. Los griegos tenían sus falanges, desarrolladas por Filipo y perfeccionadas por Alejandro el Magno; los romanos tuvieron la formación de la línea triple o “triplex acies”, que permitía orden a las tropas en el combate y que, en los enfrentamientos decisivos contra los griegos, demostró ser superior a la formación de la falange. Pero claramente estas tácticas no eran suficientes si no había una estrategia para aplicarlas en el lugar y el momento adecuado, donde pudieran tener un efecto decisivo.

Algo parecido ocurre con las empresas. La disposición de nuestro personal, la manera como está organizado, su entrenamiento, su capacidad de maniobra, no son por sí solos una estrategia y no bastan por sí solos para decidir un enfrentamiento con nuestro competidor. Pero también es cierto que aún la mejor estrategia no puede funcionar si no tenemos a nuestro personal organizado en la manera adecuada, entrenado, equipado, con comunicaciones, abastecimiento y logística que les permitan llevar a cabo la estrategia de la mejor manera posible. Tal vez por ello los grandes generales no sólo animaban, sino  que llegaban hasta adular a sus soldados. Napoleón decía que cada uno de sus soldados llevaba en su mochila el bastón de un mariscal; Julio César conocía por nombre a la mayor parte de sus veteranos y les recordaba en cuáles batallas habían estado juntos. Y, por supuesto, el entrenamiento, el desarrollo de las capacidades de los soldados y de sus mandos siempre fue algo de primera importancia para ellos.

Eso, en la empresa moderna, a veces se nos olvida. Hacemos énfasis en la estrategia y  en el director general y tenemos razón; pero no debemos olvidar que cada estrategia requiere para ser cumplida tener un grupo de tácticas sabiamente escogidas, en las que nuestro personal esté rigurosamente entrenado, de manera que se vuelva para ellos casi una segunda naturaleza, un instinto; de modo que al entrar en un enfrentamiento competitivo puedan resolverlo de una manera decisiva. Esto, por supuesto, sin perder la necesaria flexibilidad y adaptabilidad, que deben ser la característica más importante de nuestras tácticas. Para eso son las tácticas; para adaptarse a las necesidades y los momentos más importantes de cada situación competitiva.

¿Cómo saber si una estrategia es buena?

En realidad, esta es una pregunta fundamental. Una que, desgraciadamente, muchas veces se deja sin contestar. La respuesta estándar es: "si da resultado, es decir que la estrategia era buena". Es cierto, pero es bastante inútil. De nada nos sirve enterarnos, tres años o cinco años después del hecho, de que una estrategia era mala.

Obviamente, cada estrategia implica un riesgo de falla. La estrategia no es una ciencia exacta: el resultado de una estrategia puede depender de factores del entorno, de competencia, de entendimiento de la estrategia por los propios encargados de llevarla a cabo, y muchos otros factores más. Esto lo hace terriblemente difícil de pronosticar y prácticamente imposible asegurar su resultado. Por otro lado, tampoco podemos caer en el extremo de aceptar la estrategia de cualquier manera. Algo se puede hacer.

Como mínimo, debemos ser capaces de poder seleccionar entre distintas opciones de estrategia, cuál es la que presenta mejores posibilidades de éxito. Cuando sólo hay una estrategia posible, se puede decir con certeza que ya no hay una estrategia; todos los competidores estarán obligados a seguir esa misma estrategia y, por definición, ya no será una que genere una ventaja competitiva, en otras palabras, no hay estrategia.

Un método interesante para evaluar las posibles estrategias es el presentado por Barney y Hesterly [1]. Para ello, señalan cuatro puntos a evaluar:

• ·         Valor: ¿esta estrategia genera mayor valor para la empresa y sus clientes que otras opciones disponibles?
• ·         Rareza: ¿se sale de lo común? ¿No es realmente una variante mínima en comparación con lo que todos los demás están haciendo? ¿Es realmente singular?
• ·         Imitabilidad: ¿Es fácil de imitar? Por buena que sea, si mis competidores la podrán copiar muy rápidamente, esta estrategia será de muy bajo valor.
• ·         Organización: ¿tenemos en nuestra organización las capacidades, habilidades, estructura, procesos adecuados para llevar a cabo esta estrategia?

Es un modelo engañosamente simple. Se puede llenar, como muchos otros modelos, de manera superficial. Sin embargo, viéndolo a fondo y, sobre todo, obteniendo la información necesaria para poder dar respuestas muy completas a estas sencillas preguntas, puede ser una herramienta bastante útil. No infalible; lo suficientemente útil como para poder seleccionar, entre varias estrategias, aquellas que más le convienen a nuestras unidades estratégicas negocio.

Lo interesante de este modelo es que incorpora un análisis profundo de las capacidades de nuestros competidores, para poder decir si efectivamente nuestra propuesta de estrategia es singular y también decir si nuestro competidor tiene las capacidades para imitarla rápidamente; no sea que nuestra estrategia solamente sirva para alertar a nuestro competidor y abrirle los ojos para nuevas maneras de competir. Por otro lado, busca un uso efectivo de nuestro análisis de fuerzas y debilidades. Claramente, no es raro fantasear, ni siquiera en el mundo de los negocios. De ahí la importancia de asegurarnos de que nuestra estrategia no sea fantasiosa, sino que es algo al alcance de nuestra organización, que aprovecha de la menor manera posible nuestras fortalezas y que no tenemos ninguna debilidad suficientemente importante como para hacer imposible el seguimiento de esta estrategia.

Estoy suponiendo, claro está, que usted verdaderamente tiene una estrategia. Ya he mencionado en estas Cartas a Estrategas, que muchas empresas creen tener una estrategia cuando, en realidad, sólo tienen un conjunto de tácticas más o menos deshilvanadas. Y, en opinión de muchos expertos en el tema, son mayoría las empresas que no tienen estrategia. O, diría yo, muchos tienen una estrategia que surgió espontáneamente y que está sujeta a un proceso darwiniano de supervivencia, en el cual muchas empresas se estancan o perecen.

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[1] Strategic  Management and competitive advantage: Concepts; Barney J, Hesterly W., 3a edición 2010, Prentice Hall

Información y decisiones

Hace ya casi 8 años, escribí una Carta sobre este tema. Desde entonces, la disponibilidad de datos ha aumentado mucho: entonces había pocos buscadores y estos eran relativamente lentos; ahora hay muchos,  las búsquedas se miden en décimas de segundos y generan millones de datos. Más y más gente pone su información en la red. Y, sin embargo, estoy dispuesto a apostar que la mayoría de la empresas siguen usando información escasa y poco validada. Y no solo las empresas pequeñas.

Hay, claro, un problema de cultura. Comenzando por no entender la cadena de valor de la información. Cuando usted hace una búsqueda, por ejemplo la frase “minas de cobre”, Google le da 8 millones, 880 mil datos en 0.2 segundos. Puede ser que usted crea que tiene información, pero no tiene más que datos. Y con eso, usted no puede tomar una decisión.  Si usted sabe hace búsquedas avanzadas, puede reducir ese número inmanejable a poco más de 4,000 datos de minas de cobre en venta. Mucho mejor ¿No? Y si busca con mayor precisión, llega a qué, en el último mes se pusieron siete anuncios de minas de cobre en venta. Pero no todos saben cómo hacer esta selección. Y todavía falta: nadie le garantiza que sea información validada, que sea verdadera, confiable. Nadie controla lo que aparece en la red; si yo quiero poner un blog dando la receta de polvos para matar dragones, no hay ley que me lo impida.


Esto me lleva a un punto muy grave: ¿Con qué clase de información está usted desarrollando su estrategia? ¿Tiene usted conocimientos o solo datos? ¿Se basa en los comentarios de la prensa o de la radio? ¿Es usted como la mayoría de hombres y mujeres de negocios que toman sus decisiones basados en chismes?

Cuando usted solo cuenta con datos, su único valor es que están disponibles. Si los tiene organizados, recuperables y validados, ya tiene información. Menos en cantidad, pero mucho más valiosos. Si, además, usted tiene un análisis de esa información, ya tiene conocimiento. Aún más valiosos  y ya puede usted tomar decisiones. Si, todavía más, tiene conclusiones y una proyección a futuro, tiene inteligencia y ahora si puede tomar las mejores decisiones. ¿En qué nivel está su empresa? ¿Toma sus decisiones por intuición, confiando en su buen olfato estratégico o en su experiencia? ¿O con el mayor valor agregado que pueda obtener?

No estamos acostumbrados a gastar tiempo y dinero en la información. El Internet nos ha dado la impresión de que la información es gratis. Y, es cierto: los datos están en el Internet sin costo, aparentemente. Un especialista en el tema decía: el Internet es gratis, si su tiempo no cuesta. Iría más allá: es gratis, si sus decisiones fallidas no tienen costo. Si sus errores salen gratis. Si el riesgo no tiene un costo. Pero, para la mayoría de las empresas, esas cosas no les salen gratis.

Decía Sun Tsu, en su libro El Arte de la Guerra: “Si no conoces a tu contrincante (el competidor) y no conoces el terreno (el mercado), en cada batalla estarás en peligro”. ¿Cómo está su empresa dando la batalla? Tomar buenas decisiones puede requerir un costo; ¿Está dispuesto a asumirlo?

Estrategia para las PYMES

Debo empezar diciendo que no estoy de acuerdo con el nombrecito de PYME y no tanto con el nombre como con el hecho de tratar de agrupar en una sola denominación al 99% de las empresas. No tengo los últimos datos del censo económico, pero, citando de memoria, en el censo de 2004 los números aproximados eran que en este país hay 4000 empresas grandes, 40,000 medianas, 400,000 pequeñas y 4 millones de microempresas. O sea: 4 millones, cuatrocientas cuarenta mil PYMES y 4000 empresas grandes. Hablar de las PYMES es hablar del 99% de las empresas; un universo demasiado grande como para tratar de manejarlos como si fueran una sola cosa. Hay más diversidad entre las PYMES que las que puede haber entre las empresas mayores y tratar de aplicarles una sola receta claramente resulta absurdo.

Más aún; los problemas de las empresas medianas son radicalmente diferentes de los problemas de las empresas pequeñas y micro, Pero, en fin, no soy yo quien va a convencer al mundo de que deberíamos tener otra manera de clasificar a las empresas. El tema esta carta es otro: ¿cómo debe ser la estrategia para las empresas micro y pequeñas?

Una de mis grandes frustraciones de mi vida de docencia ha sido escuchar a mis amigos empresarios de los negocios pequeños y micro, quienes me dicen: “me gustaron mucho tus clases de estrategia, pero son aplicables casi únicamente a las empresas grandes y a algunas medianas”. Y tienen razón. No se hace investigación sobre los casos de pequeña empresa; prácticamente toda la literatura académica sobre la estrategia, se hace sobre casos de empresas grandes; es extraordinariamente difícil encontrar casos para la enseñanza que traten de empresas pequeñas. Sin decirlo, se hace la suposición de lo que le sirve a las grandes empresas también le sirve a las pequeñas empresas; pero nunca se ha demostrado esa suposición.

Si una pequeña empresa trata de actuar como si fuera una gran empresa, va derecho al desastre. La estrategia de gran empresa está basada en las economías de escala, es decir, en el hecho de que hacer las cosas en grande es mucho más económico que hacerlas en pequeño, sea fabricar un bien, dar un servicio, o comercializar algún producto. La empresa pequeña, en general, nunca podrá competir por precio o por escala con las grandes empresas. Su estrategia debe ser, no la de los grandes ejércitos, sino la de las guerrillas. Me explico: su ventaja competitiva está en la movilidad, en la adaptabilidad, en encontrar oportunidades que no son suficientemente atractivas para las grandes empresas y que por ser mercados pequeños no les conviene atenderlos.

Siguiendo con la comparación militar, imagínense ustedes a los guerrilleros vietnamitas tratando de enfrentarse con los Estados Unidos y haciendo un análisis estratégico. Se encontrarían que no tenían portaviones, jets de combate, satélites espía, helicópteros… si hubieran tratado de seguir esa estrategia, todavía lo estarían pensando. Simplemente, no había manera de ganarles siguiendo esa misma estrategia. ¿Qué hicieron? Aprovechar sus fortalezas de conocimiento del terreno, su movilidad, su habilidad para esconderse de los grandes grupos de soldados, descentralizar la toma de decisiones, y atacar las debilidades de esa fortaleza impresionante que eran las fuerzas armadas americanas. Y ganaron.

Amigo empresario de los negocios pequeños y micro: no le estoy diciendo que no estudie estrategia. Tampoco le estoy diciendo que no tiene posibilidades; muy al contrario. Estudie todo lo que pueda, para entender a su contrincante, para entender a la gran empresa y saber cómo  va a competir contra usted. Pero no trate de imitarlos. Tenga muy claro que Usted tiene que encontrar su estrategia en los huecos que la empresa grande deja sin atender, en los mercados pequeños que son muy costosos de atender de una manera especializada, en los mercados que requieren una calidad mayor que el promedio o menor que el promedio, una tecnología más avanzada que el promedio o menos avanzada que el promedio. Si su empresa es pequeña, sálgase del promedio. Y encontrará no solo cómo sobrevivir; encontrará el modo de triunfar.

Objetivos que no son objetivos

Objetivos que no son objetivos

Disculpe, por favor, el juego de palabras. Creo, sin embargo, que es válido. Y de hecho, puede ser tomado en dos sentidos. Hay objetivos que no lo son; son meramente una descripción de actividades o de anhelos. También los hay que, aunque suene raro, carecen de objetividad; objetivos que no son alcanzables, que no están basados en realidades, que nunca se van a cumplir. Rosarios de buenas intenciones, nada más.

Y no cabe duda de que esto es muy raro. En la base de la Administración Estratégica está la definición de objetivos. Para ello se hacen las estrategias; no tiene ningún sentido una estrategia que no responda a un juego de objetivos. Parafraseando a algunos clásicos, si usted no tiene un objetivo, cualquier estrategia le sirve.

Es algo tan básico que es olvidado por la mayoría de los autores de manuales y textos de administración estratégica; se da por hecho que todo mundo ya sabe establecer correctamente objetivos de corto, mediano y largo plazos. La literatura académica no reporta, desde hace muchísimo tiempo, investigaciones sobre la formulación de objetivos. La práctica nos dice otra cosa: muchísimas empresas no saben cómo poner objetivos. Y los gobiernos no son mejores.

Con mucha frecuencia los objetivos se plantean en términos de actividades, no en términos de resultados. Por ejemplo, para mejorar la educación en México, se planteó como objetivo el que los alumnos de educación básica tengan 200 días al año de asistencia a la escuela. Ese es el típico objetivo de actividad, pero no de resultado. La realidad nos muestra que a pesar de que se aumentó la actividad escolar, no han mejorado las calificaciones de los alumnos en términos de materias tan básicas como lenguaje, matemáticas, y otras más. Esto no es un caso raro; muchas empresas caen en la misma trampa.

También se establecen objetivos que son imposibles de medir. Algún empresario dice: "nuestro objetivo es sorprender y deleitar al cliente". Y eso, ¿cómo se mide? ¿Por lo ancho de la sonrisa o por lo grande que abre los ojos? No cabe duda que es un propósito interesante, pero no es un resultado. Nadie nos dice si la sorpresa de agradable o desagradable, si la sonrisa fue de gusto o de burla. Sin embargo es interesante encontrar a empresarios que, muy satisfechos, establecen así sus objetivos.

También se encuentran mitos sobre el modo como se debe construir un objetivo. No falta quien dice que el objetivo no es correcto a menos que empiecen con un verbo en el modo infinitivo. Desgraciadamente, este tipo de verbos inducen a crear objetivos que son acciones, no resultados. En los países de habla hispana, seguimos hablando en términos de Objetivos Generales y Objetivos Específicos. Como si los objetivos generales no debieran ser suficientemente específicos y podrían quedarse en vaguedades. Por cierto, nunca encontrado algo parecido a esto en los manuales de planeación en lengua inglesa; no sé si esto signifique algo, pero es un hecho.

Es importante que tengamos una crítica constructiva sobre nuestros objetivos. Si los objetivos están mal expresados, si no son medibles, si no reflejan resultados sino actividades, estamos mandando a la organización un mensaje confuso. Y la gente, por regla general, tiende a seguir lo que percibe que se le está pidiendo. Si tú les pides mucha actividad, pero no resultados, después no te quejes de que tu estrategia no funciona. Y esto se vuelve todavía peor si sus bonos y promociones dependen del cumplimiento de los objetivos. Aunque les parezcan absurdos, ellos los seguirán, porque entienden que así es el modo como se les está midiendo.

Estoy consciente de que este es un tema aburrido, que no es parte de lo "sexy" de la formulación de la estrategia. Pero es algo vital. No importa que hagas, si sus objetivos están mal planteados, tu estrategia seguramente fallará.

¿Tiene Usted una estrategia?

E

s muy posible que a Usted le haya molestado un poco el título de esta carta. “¡Claro que tengo una estrategia! ¿Acaso no la tenemos todos los directores de empresas? Además, yo me preocupo de mi actualización. ¿Quién se cree que soy?”

Sin embargo es notable como, aunque todos los directores creen tener una estrategia, son pocos los que en realidad la tienen. ¿Por qué me atrevo a decir esta barbaridad?

La razón es que he encontrado que muchísimas veces la empresa cree que tiene una estrategia, cuando en realidad no la tiene.

Tal vez hemos olvidado un poco que una estrategia no es sólo el modo como se cumplen los objetivos (también las tácticas son el modo de cumplirlos). Una estrategia es, fundamentalmente, el modo como la empresa ha decidido actuar en su mercado para superar a sus oponentes. Hemos perdido el sentido militar y militante de la estrategia, como una herramienta (o mejor LA herramienta) para competir.

¿Cuándo tenemos una “estrategia” que no es estrategia?

Cuando es el resultado de una copia. Si es el resultado de un “bench marking” mal entendido. En tal caso, la estrategia la está poniendo otro, aquel a quién estamos imitando. Si mi estrategia es hacer lo que el líder hace, es ese líder quien está poniendo esa estrategia. Al imitarlo, yo estoy bailando al son que el líder toca. Y el conoce la tonada mejor que yo; el la inventó. Tiene más experiencia en ese modo de competir. ¿Qué esperanzas tengo de superarlo en su propio juego? Pocas, muy pocas.

A veces consideramos una estrategia como algo que nos da una ventaja. Por ejemplo: “Nuestra estrategia es certificarnos con ISO 9000”. Perfecto. Es clara, da una ventaja competitiva. Pero ¿es una ventaja competitiva significativa? ¿Cuántos más tienen ese certificado o están trabajando por tenerlo? La verdad, en la mayoría de los casos, esa no va a ser una ventaja permanente. En lo que mis competidores se “ponen las pilas” y se certifican, puedo tener una ventaja temporal pero, tarde o temprano, ese certificado va a ser un requerimiento del mercado y dejará de ser una ventaja.

Con frecuencia, la estrategia se expresa como una colección de términos de moda (buzz words les dicen los gringos), tomados de los textos y revistas de administración. “Mi estrategia es dar ‘empowerment’ a mis empleados”. “La mía es sorprender y deleitar a mis clientes.” “Yo voy a encontrar un nicho y satisfacer sus necesidades.” Por desgracia esas frases no pasan de ser un lema publicitario o de motivación. Como el de aquel banco que muy ufano nos decía en su publicidad: “Nuestra misión es la excelencia y nuestra estrategia es el esfuerzo.” Muy bonito pero, ¿qué guía da? Posiblemente a sus empleados les quedó muy claro que tienen que “echarle hartas ganas”, pero eso no es una guía para derrotar al oponente.

También he encontrado una gran confusión entre estrategias y objetivos. “Mi estrategia es tener un 40% de participación en el mercado” De acuerdo pero ¿cómo? Tal vez esto lo vemos con mayor frecuencia en los ofrecimientos de los políticos. “Mi estrategia es que haya más empleo, seguridad pública, ahorro y soberanía nacional.” Correcto. ¿Cómo lo va a lograr? A todos nos gustaría tener lo que ofrece; ¿quién desea menos empleo y más inseguridad? Su estrategia nos debe decir cómo.

“Ya basta de crítica me dirá”, y con razón. Entonces, ¿cómo debe ser una estrategia?

·      Una estrategia debe reflejar una singularidad, un modo peculiar de competir. Algo que los demás no puedan o no sepan hacer. Debe ser, en cierta medida, impredecible.

·      Debe dar a la empresa una ventaja significativa (no únicamente sostenible); debe ser algo que haga una diferencia, que haga que el mercado me prefiera o que me de algún tipo de superioridad sobre mis oponentes.

·      La estrategia debe reflejar las fortalezas de su empresa. De hecho, uno construye la estrategia usando sus fortalezas como materia prima. “Aplicar sus fortalezas en los puntos donde hacen el mayor efecto posible” es una receta siempre vigente para construir su estrategia.

·      La estrategia establece las “reglas del juego” que aplicará su empresa en un mercado. ¿Competirá en el mercado de alto precio y alta calidad? ¿Dará un mejor servicio de entrega que sus oponentes? ¿Qué mercados preferirá? ¿A qué competidores tratará de desbancar? ¿Cuáles serán los puntos débiles de la competencia que atacará? ¿Cómo definirá lo que es servicio? ¿Cuáles serán las ventajas competitivas significativas que creará?

Como ve, no es una tarea fácil. Una estrategia, de acuerdo con la definición clásica, influye en todas las actividades de la empresa y tiene efecto en el mediano y largo plazo. No es, por lo tanto, algo banal, ni algo de lujo.

La estrategia procede de un buen análisis estratégico, no cabe duda, pero no basta el análisis. Además de un buen análisis, se requiere de operaciones mentales de síntesis, de creatividad, de lógica y una buena cantidad de información de primera calidad. Pero vale la pena el esfuerzo. Si me sigue a lo largo de estas cartas, juntos exploraremos más a fondo qué significa el tener una buena estrategia.

¡Bienvenidos!

¿Porqué un blog sobre estrategia de negocios?


Claramente ya hay mucho, y cada día más, escrito sobre Estrategia empresarial o institucional, pero poco de la aplicación en nuestros países de habla hispana.


Hace ya una década empecé a escribir una carta para mis amigos y clientes titulada Cartas a Estrategas, escrita de manera coloquial y buscando la discusión de algunos puntos básicos de la estrategia de las organizaciones. Me obligué a mantener la extensión en un máximo de dos páginas y, dadas las limitaciones de la época, distribuir las cartas mediante correo electrónico.


El resultado me sorprendió. En pocos meses varias organizaciones me pidieron permiso para retransmitir las cartas a sus propias listas de correo y, antes de seis meses los correos llegaban a más de 10,000 personas en forma directa, muchas más eran retransmitidas y varias fueron pirateadas (dicen que el plagio es la forma más sincera de reconocimiento).


Eso me convenció de que estas cartas eran de algún valor para sus lectores y, pasando el tiempo, me llevan a volver hacer este intento mediante un blog, las redes sociales y los nuevos medios que nos traiga la tecnología.


Por supuesto, ahora aspiro a que un medio unidireccional, como era Carta a Estrategas, se vuelva ahora un camino en dos direcciones, mediante el cuál aprendamos todos, compartamos experiencias  y mejoremos nuestras habilidades estratégicas. Espero que yo sea el más beneficiado de este aprendizaje en común y les ruego que sean duros, críticos y analíticos, por el bien de todos los que formemos parte de esta pequeña comunidad.


Les deseo el mayor de los éxitos.


Antonio Maza Pereda