La ventaja del primero en entrar a un mercado

Un concepto interesante en la estrategia es el de las ventajas que puede tener  el primero  en  entrar a un mercado, con un nuevo producto o un nuevo servicio. Dicho en términos caseros, es aquello de que "el que pega primero pega dos veces". Incluso Sun Tsu, hace 4000 años ya decía: “el que llega primero al campo de batalla y espera a su oponente está en ventaja". Vale la pena, sin embargo, revisar un tanto este concepto.

Efectivamente, el primero en entrar al mercado suele posicionarse de un modo más rápido y barato que los que vienen después, al menos en algunos aspectos. Tiene la enorme ventaja de ser percibido como EL líder, el innovador, de una manera natural. El mercado asocia de una manera clara el nuevo producto con la marca de quien lo introduce. Por otro lado, generalmente  el líder tiene una ventaja en la curva de experiencia, es decir, con mucha facilidad puede bajar los costos más rápidamente que los que entran después,  simplemente por el hecho de tener mayor producción acumulada que los demás. Asimismo, tiene la posibilidad de escoger a los mejores proveedores para su producto o servicio y también encuentra los canales más desahogados para el producto nuevo. En términos generales, tanto los proveedores como los distribuidores adoran los nuevos productos, ya que les significan mercados adicionales a los que ya atienden.

Por otro lado, el primero en entrar corre riesgos importantes: el riesgo de que el producto o servicio no sea aceptado por el mercado; el costo de la promoción inicial para  dar a conocer un nuevo concepto, costo que debe ser asumido por un volumen relativamente pequeño de ventas, como es natural en el inicio de un nuevo mercado. Los costos del inevitable ensayo y error hasta precisar su modelo de negocio. El seguidor no incurre en esos costos: aprende del líder y de sus fallas.

Tradicionalmente los japoneses han preferido en muchos casos la estrategia de ser el segundo en el mercado,  pero como un seguidor rápido. Dejan que el innovador proponga el concepto, miden la aceptación que está teniendo, y aprovechando su enorme ventaja manufacturera y la fortaleza comercial que le dan las grandes comercializadoras japonesas con su peculiar modelo de negocio (las Sogo Socha), entran rápidamente al mercado y sobrepasan las ventas del que introdujo el producto. De estos casos hay abundantes ejemplos. El CD y el DVD fueron desarrollados por una compañía holandesa, enormemente reconocida. Sin embargo, las empresas japonesas lograron entrar a ese concepto de una manera tan rápida y tan poderosa, que la mayor parte de las consolas para esos productos son elaboradas por empresas japonesas o usando licencias de los japoneses. ¿Los holandeses? En un lugar muy distante  entre los productores de consolas.

En conclusión: ¿conviene seguir la estrategia de ser el primero en el mercado? No hay una respuesta fácil. Si la empresa innovadora no tiene las características y los recursos necesarios para poder aprovechar la ventaja,  para ocupar el mercado muy rápidamente y hacer que los que lo sigan no puedan obtener posiciones importantes, lo más probable es que tenga que buscar alianzas que le den la fuerza comercial y de negocios necesaria para poder aprovechar esa innovación. De otro modo, tristemente, lo único que logrará será "abrirle los ojos" a sus competidores más fuertes, mejor capacitados para crecer rápidamente y dejarlo atrás a pesar de haber sido el innovador.  Dicho de otro modo: no basta ser el primero, es necesario tener las fortalezas necesarias para poder seguir siéndolo.