¿Son importantes las tácticas?

En muchos documentos de estrategia de negocios y, por supuesto, en la prensa de negocios se ha llegado al definir lo estratégico como "lo importante", y de alguna manera se menosprecia a la táctica como algo de segundo nivel, como lo "menos importante". Creo que todos, yo el primero, hemos caído en esto.

Estrictamente, la estrategia se refiere a los movimientos que hace un ejército en su conjunto o, en su caso, una empresa en su conjunto, mientras que la táctica se refiere a los movimientos que hacen las filas de soldados, las formaciones y las maniobras, equivalentes a las actividades de las distintas funciones de una empresa. Es importante no confundirlas; hay muchos empresarios que creen que tienen una estrategia cuando en realidad sólo tienen una colección de tácticas.

Pero esto no quiere decir que las tácticas no sean importantes. Tanto táctica como estrategia son importantes y necesarias: de hecho, no es fácil establecer dónde llega una y dónde termina la otra. B. H. Lidell Hart, uno de los mejores escritores de estrategia militar del siglo XX, quien ya he mencionado en estas cartas, dice al respecto: "Las dos categorías, aunque convenientes para discusión, nunca pueden ser verdaderamente divididas en compartimientos separados porque cada una no sólo influye sino se mezcla con la otra".

En la historia de los principios de la estrategia, las dos grandes potencias de occidente, Grecia y Roma, tenían formaciones, es decir tácticas, muy peculiares y que eran un factor de éxito en los enfrentamientos. Los griegos tenían sus falanges, desarrolladas por Filipo y perfeccionadas por Alejandro el Magno; los romanos tuvieron la formación de la línea triple o “triplex acies”, que permitía orden a las tropas en el combate y que, en los enfrentamientos decisivos contra los griegos, demostró ser superior a la formación de la falange. Pero claramente estas tácticas no eran suficientes si no había una estrategia para aplicarlas en el lugar y el momento adecuado, donde pudieran tener un efecto decisivo.

Algo parecido ocurre con las empresas. La disposición de nuestro personal, la manera como está organizado, su entrenamiento, su capacidad de maniobra, no son por sí solos una estrategia y no bastan por sí solos para decidir un enfrentamiento con nuestro competidor. Pero también es cierto que aún la mejor estrategia no puede funcionar si no tenemos a nuestro personal organizado en la manera adecuada, entrenado, equipado, con comunicaciones, abastecimiento y logística que les permitan llevar a cabo la estrategia de la mejor manera posible. Tal vez por ello los grandes generales no sólo animaban, sino  que llegaban hasta adular a sus soldados. Napoleón decía que cada uno de sus soldados llevaba en su mochila el bastón de un mariscal; Julio César conocía por nombre a la mayor parte de sus veteranos y les recordaba en cuáles batallas habían estado juntos. Y, por supuesto, el entrenamiento, el desarrollo de las capacidades de los soldados y de sus mandos siempre fue algo de primera importancia para ellos.

Eso, en la empresa moderna, a veces se nos olvida. Hacemos énfasis en la estrategia y  en el director general y tenemos razón; pero no debemos olvidar que cada estrategia requiere para ser cumplida tener un grupo de tácticas sabiamente escogidas, en las que nuestro personal esté rigurosamente entrenado, de manera que se vuelva para ellos casi una segunda naturaleza, un instinto; de modo que al entrar en un enfrentamiento competitivo puedan resolverlo de una manera decisiva. Esto, por supuesto, sin perder la necesaria flexibilidad y adaptabilidad, que deben ser la característica más importante de nuestras tácticas. Para eso son las tácticas; para adaptarse a las necesidades y los momentos más importantes de cada situación competitiva.