En realidad, esta es una pregunta fundamental. Una que, desgraciadamente, muchas veces se deja sin contestar. La respuesta estándar es: "si da resultado, es decir que la estrategia era buena". Es cierto, pero es bastante inútil. De nada nos sirve enterarnos, tres años o cinco años después del hecho, de que una estrategia era mala.
Obviamente, cada estrategia implica un riesgo de falla. La estrategia no es una ciencia exacta: el resultado de una estrategia puede depender de factores del entorno, de competencia, de entendimiento de la estrategia por los propios encargados de llevarla a cabo, y muchos otros factores más. Esto lo hace terriblemente difícil de pronosticar y prácticamente imposible asegurar su resultado. Por otro lado, tampoco podemos caer en el extremo de aceptar la estrategia de cualquier manera. Algo se puede hacer.
Como mínimo, debemos ser capaces de poder seleccionar entre distintas opciones de estrategia, cuál es la que presenta mejores posibilidades de éxito. Cuando sólo hay una estrategia posible, se puede decir con certeza que ya no hay una estrategia; todos los competidores estarán obligados a seguir esa misma estrategia y, por definición, ya no será una que genere una ventaja competitiva, en otras palabras, no hay estrategia.
Un método interesante para evaluar las posibles estrategias es el presentado por Barney y Hesterly [1]. Para ello, señalan cuatro puntos a evaluar:
- · Valor: ¿esta estrategia genera mayor valor para la empresa y sus clientes que otras opciones disponibles?
- · Rareza: ¿se sale de lo común? ¿No es realmente una variante mínima en comparación con lo que todos los demás están haciendo? ¿Es realmente singular?
- · Imitabilidad: ¿Es fácil de imitar? Por buena que sea, si mis competidores la podrán copiar muy rápidamente, esta estrategia será de muy bajo valor.
- · Organización: ¿tenemos en nuestra organización las capacidades, habilidades, estructura, procesos adecuados para llevar a cabo esta estrategia?
Es un modelo engañosamente simple. Se puede llenar, como muchos otros modelos, de manera superficial. Sin embargo, viéndolo a fondo y, sobre todo, obteniendo la información necesaria para poder dar respuestas muy completas a estas sencillas preguntas, puede ser una herramienta bastante útil. No infalible; lo suficientemente útil como para poder seleccionar, entre varias estrategias, aquellas que más le convienen a nuestras unidades estratégicas negocio.
Lo interesante de este modelo es que incorpora un análisis profundo de las capacidades de nuestros competidores, para poder decir si efectivamente nuestra propuesta de estrategia es singular y también decir si nuestro competidor tiene las capacidades para imitarla rápidamente; no sea que nuestra estrategia solamente sirva para alertar a nuestro competidor y abrirle los ojos para nuevas maneras de competir. Por otro lado, busca un uso efectivo de nuestro análisis de fuerzas y debilidades. Claramente, no es raro fantasear, ni siquiera en el mundo de los negocios. De ahí la importancia de asegurarnos de que nuestra estrategia no sea fantasiosa, sino que es algo al alcance de nuestra organización, que aprovecha de la menor manera posible nuestras fortalezas y que no tenemos ninguna debilidad suficientemente importante como para hacer imposible el seguimiento de esta estrategia.
Estoy suponiendo, claro está, que usted verdaderamente tiene una estrategia. Ya he mencionado en estas Cartas a Estrategas, que muchas empresas creen tener una estrategia cuando, en realidad, sólo tienen un conjunto de tácticas más o menos deshilvanadas. Y, en opinión de muchos expertos en el tema, son mayoría las empresas que no tienen estrategia. O, diría yo, muchos tienen una estrategia que surgió espontáneamente y que está sujeta a un proceso darwiniano de supervivencia, en el cual muchas empresas se estancan o perecen.
[1] Strategic Management and competitive advantage: Concepts; Barney J, Hesterly W., 3a edición 2010, Prentice Hall
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