¿Tiene Usted una estrategia?

E

s muy posible que a Usted le haya molestado un poco el título de esta carta. “¡Claro que tengo una estrategia! ¿Acaso no la tenemos todos los directores de empresas? Además, yo me preocupo de mi actualización. ¿Quién se cree que soy?”

Sin embargo es notable como, aunque todos los directores creen tener una estrategia, son pocos los que en realidad la tienen. ¿Por qué me atrevo a decir esta barbaridad?

La razón es que he encontrado que muchísimas veces la empresa cree que tiene una estrategia, cuando en realidad no la tiene.

Tal vez hemos olvidado un poco que una estrategia no es sólo el modo como se cumplen los objetivos (también las tácticas son el modo de cumplirlos). Una estrategia es, fundamentalmente, el modo como la empresa ha decidido actuar en su mercado para superar a sus oponentes. Hemos perdido el sentido militar y militante de la estrategia, como una herramienta (o mejor LA herramienta) para competir.

¿Cuándo tenemos una “estrategia” que no es estrategia?

Cuando es el resultado de una copia. Si es el resultado de un “bench marking” mal entendido. En tal caso, la estrategia la está poniendo otro, aquel a quién estamos imitando. Si mi estrategia es hacer lo que el líder hace, es ese líder quien está poniendo esa estrategia. Al imitarlo, yo estoy bailando al son que el líder toca. Y el conoce la tonada mejor que yo; el la inventó. Tiene más experiencia en ese modo de competir. ¿Qué esperanzas tengo de superarlo en su propio juego? Pocas, muy pocas.

A veces consideramos una estrategia como algo que nos da una ventaja. Por ejemplo: “Nuestra estrategia es certificarnos con ISO 9000”. Perfecto. Es clara, da una ventaja competitiva. Pero ¿es una ventaja competitiva significativa? ¿Cuántos más tienen ese certificado o están trabajando por tenerlo? La verdad, en la mayoría de los casos, esa no va a ser una ventaja permanente. En lo que mis competidores se “ponen las pilas” y se certifican, puedo tener una ventaja temporal pero, tarde o temprano, ese certificado va a ser un requerimiento del mercado y dejará de ser una ventaja.

Con frecuencia, la estrategia se expresa como una colección de términos de moda (buzz words les dicen los gringos), tomados de los textos y revistas de administración. “Mi estrategia es dar ‘empowerment’ a mis empleados”. “La mía es sorprender y deleitar a mis clientes.” “Yo voy a encontrar un nicho y satisfacer sus necesidades.” Por desgracia esas frases no pasan de ser un lema publicitario o de motivación. Como el de aquel banco que muy ufano nos decía en su publicidad: “Nuestra misión es la excelencia y nuestra estrategia es el esfuerzo.” Muy bonito pero, ¿qué guía da? Posiblemente a sus empleados les quedó muy claro que tienen que “echarle hartas ganas”, pero eso no es una guía para derrotar al oponente.

También he encontrado una gran confusión entre estrategias y objetivos. “Mi estrategia es tener un 40% de participación en el mercado” De acuerdo pero ¿cómo? Tal vez esto lo vemos con mayor frecuencia en los ofrecimientos de los políticos. “Mi estrategia es que haya más empleo, seguridad pública, ahorro y soberanía nacional.” Correcto. ¿Cómo lo va a lograr? A todos nos gustaría tener lo que ofrece; ¿quién desea menos empleo y más inseguridad? Su estrategia nos debe decir cómo.

“Ya basta de crítica me dirá”, y con razón. Entonces, ¿cómo debe ser una estrategia?

·      Una estrategia debe reflejar una singularidad, un modo peculiar de competir. Algo que los demás no puedan o no sepan hacer. Debe ser, en cierta medida, impredecible.

·      Debe dar a la empresa una ventaja significativa (no únicamente sostenible); debe ser algo que haga una diferencia, que haga que el mercado me prefiera o que me de algún tipo de superioridad sobre mis oponentes.

·      La estrategia debe reflejar las fortalezas de su empresa. De hecho, uno construye la estrategia usando sus fortalezas como materia prima. “Aplicar sus fortalezas en los puntos donde hacen el mayor efecto posible” es una receta siempre vigente para construir su estrategia.

·      La estrategia establece las “reglas del juego” que aplicará su empresa en un mercado. ¿Competirá en el mercado de alto precio y alta calidad? ¿Dará un mejor servicio de entrega que sus oponentes? ¿Qué mercados preferirá? ¿A qué competidores tratará de desbancar? ¿Cuáles serán los puntos débiles de la competencia que atacará? ¿Cómo definirá lo que es servicio? ¿Cuáles serán las ventajas competitivas significativas que creará?

Como ve, no es una tarea fácil. Una estrategia, de acuerdo con la definición clásica, influye en todas las actividades de la empresa y tiene efecto en el mediano y largo plazo. No es, por lo tanto, algo banal, ni algo de lujo.

La estrategia procede de un buen análisis estratégico, no cabe duda, pero no basta el análisis. Además de un buen análisis, se requiere de operaciones mentales de síntesis, de creatividad, de lógica y una buena cantidad de información de primera calidad. Pero vale la pena el esfuerzo. Si me sigue a lo largo de estas cartas, juntos exploraremos más a fondo qué significa el tener una buena estrategia.