Y, ¿Qué pasa con China?

Debo decir de entrada la verdad: No sé. Y, realmente, dudo que muchos de los “especialistas” sepan algo tampoco. No por el tradicional misterio que envuelve a China y a los  chinos, sino por algo mucho más mundano: porque los países socialistas de cuño soviético (China, Korea del Norte, Cuba y, aún en buena parte Rusia) mienten sistemáticamente sobre su desempeño económico y sus datos no son confiables. Antes de la debacle de la órbita soviética, se suponía que Rusia tenía un PIB casi igual que el de EEUU y que el de Alemania Oriental era muy similar, en términos per cápita, al de Alemania Occidental. Estuvieron mintiendo sistemáticamente por décadas a los organismos de la ONU, al Banco Mundial, al Fondo Monetario Internacional y a cuantos estuvieron dispuestos a escucharlos. Por razones propagandísticas. Después se supo que la Unión Soviética había inflado sus cifras por más de un 50% y Alemania Oriental por más del doble.

¿Qué garantía tenemos de que China y su Partido Comunista, no nos han estado mintiendo hablando de crecimientos de doble dígito, por décadas y de que ahora estén creciendo como Europa o menos? Realmente, ninguna. De modo que los “expertos”, sin fuentes confiables, juegan a la fantasía, basados en datos de quienes tienen motivo para seguir atrayendo capitales e inversionistas de bolsa para mantener su economía en crecimiento.

¿Por qué, entonces, meterme en este berenjenal? Estrictamente, porque clientes y amigos me han pedido una opinión. Y exactamente es eso lo que haré. Un filósofo al que estimo mucho me dijo una vez: “una opinión es una aseveración que se hace con temor a equivocarse”. Le creo y es en ese modo como doy aquí mi opinión sobre China. La información es pobre y con altas probabilidades de estar manipulada. Con esas reservas, esto es lo que pienso.

Permítanme un poco de contexto. Hasta 1997, China tenía poca relevancia en la economía mundial. En esa época, sin embargo, absorbe a Hong Kong, con 7 millones de habitantes, pero con un PIB per cápita superior al de la mayoría de los países de Europa. Por otro lado, se hablaba de la Gran China: China continental, Hong Kong, Taiwán y Singapur, todos ellos países de cultura  china. Con ellos, más la “diáspora” china, con grandes comunidades en Inglaterra, Estados Unidos, Canadá, Australia y muchos países más, forman en conjunto la economía más grande del mundo.

Después de años de hablar de la “Cuenca del Pacífico”, viene la absorción de Hong Kong, y la declaración de Deng Xiao Ping de “un país, dos sistemas”, es decir, la promesa de que en una parte del país habría algunas libertades económicas. Tanto Hong Kong como Singapur ya no tienen materialmente espacios importantes para crecer, de manera que la zona de Shanghái  empieza a crecer  rápidamente. En la “Cuenca del Pacífico”, los Estados Unidos son el “factótum”, el que mueve las cosas, como dijo en su momento Luis Rubio. A los EEUU le conviene, después del fin de la Guerra Fría, apoyar al país comunista más grande del mundo para que sea más próspero. A la vez, los altos costos de su mano de obra hacen atractivo a las empresas norteamericanas hacer “outsourcing “, es decir, maquila de ensamble electrónico, confección, calzado, muebles y otros productos intensivos en mano de obra. A los europeos, con mano de obra aún más cara  y una población más envejecida, les parece buena la idea y prefieren tener un alto desempleo que tratar de producir con mano de obra europea cara y dejar de ser competitivos.

De manera que se juntan varias cosas: un mercado ávido de servicios de maquila, dinero para invertir, apoyo técnico de americanos y europeos, un suministro casi inagotable de mano de obra barata y, con ese caldo de cultivo, la economía china crece a tasas muy elevadas. Japón, que en esa época inicia su estancamiento, empieza a maquilar algo en China y, por otro lado, no le compite.

Diez años después, inicia la crisis del 2007, que no ha acabado de resolverse. China, que en 2007 creció a más de 14%, en 2012 ya crecía al 7% y este año le irá bien si sobrepasa el 4%. Que no está mal; ya lo quisiéramos los mexicanos para un día de fiesta. Y los pronósticos son de que no pase de 5.5% en los próximos cinco años y se quede alrededor de 3.5% anual en 2020-2025, de acuerdo con el prestigiado “The Conference Board”. Pero hay más: algunos expertos se cuestionan porqué en los últimos años China creció su consumo de petróleo y energía en general a tasas como de la mitad del crecimiento de la economía. O está ocurriendo un milagro o alguien está mintiendo.

Al parecer, lo que ha estado pasando es que el gobierno chino ha estado interviniendo de varias maneras en la economía. Se dice que están construyendo grandes carreteras que no conectan a zonas que lo requieran, se habla de construcción masiva de departamentos que nadie ocupa, obras que generan empleo temporalmente, pero que no sostienen el crecimiento económico a largo plazo. Devalúa su moneda, lo que les permite vender mejor afuera de China así como desincentivar las importaciones. Pero no han actuado para abrir la mayor parte de la economía, y no han hecho reformas importantes en las empresas del gobierno. Falta mucho para que la economía china sea realmente abierta. Hoy, el crecimiento económico y la prosperidad ocurre en las llamadas “zonas económicas especiales” ¿Qué ocurre en el resto de China? No es claro.

Esto, por supuesto, se refleja en su bolsa de valores, que ha perdido fuertemente en los últimos meses. Mala noticia: el financiamiento que ofrecen las bolsas es imprescindible para el crecimiento de la economía china. Pero, si los índices de la bolsa bajan, quiere decir que hay más personas tratando de vender acciones que personas comprándolas. Y eso indica falta de confianza de los inversores.

A largo plazo, la situación es incierta. China tiene una población envejecida, donde  más del 50% tiene más de 43 años de edad (México, por ejemplo, tiene 50% con más de 27 años) y su fertilidad por mujer en edad de tener familia es de 1.5, menor de la tasa de reposición de la población. Todo ello, gracias a la política de “un solo hijo”, instaurada por Mao. Es la primera economía del mundo, pero en PIB per cápita es la número 78 con casi 7,600 dólares anuales per cápita en 2014 (México en ese año tuvo más de 10,300 dólares anuales per cápita y es la número 62), según datos del Banco Mundial

¿Qué podría pasar? Ya lo dije: no sé. Pero, si China liberaliza más su economía tiene un enorme mercado interno donde puede llegar a crecer  casi sin término. Si no  cambia el modelo, su salida es seguir devaluando su moneda para ser más barato y competitivo. Si la economía mundial sigue estancada, China encontrará difícil encontrar nuevos mercados. Tanto Estados Unidos como Europa están encontrando que los costos de logística y de supervisión de la producción en China son elevados y difíciles de reducir, por lo que se habla de la producción “Next Shore”, en países cercanos donde los costos de logística y de supervisión sean bajos. Malo para China: se verá forzada a devaluar más su moneda y a hacer  “dumping”. Hasta que los países que son sus clientes empiecen a ponerles sanciones.

Y ¿cuáles son las consecuencias para México? En el mejor escenario, un mercado muy importante. Lo dudoso es si estamos preparados para atenderlo. En el peor caso, una competencia muy dura que nos quitará posibilidades a productores que atienden el mercado interno y la exportación. Y, en ambos casos, la necesidad de mejorar mucho muestra capacidad y productividad.

Más sobre los principios militares de Liddell Hart

En la carta anterior comenté algunos de los conceptos de estrategia militar de Liddel Hart[1] y su aplicación a la estrategia  de negocios. En el mismo capítulo comentado en la carta anterior, el autor habla de ocho principios que son válidos tanto para la estrategia como para la táctica militar. En esta carta los comentaré brevemente.

 Ajustarse a los medios disponibles- Este principio nos habla del sentido práctico, el sentido de lo posible que debe tener toda acción competitiva. Sin embargo, no hay que perder de vista que hay ocasiones en que la fe en un objetivo logra lo que parecía imposible.

Mantener en todo momento el objeto en mente. Liddell Hart distingue entre el objeto  y los objetivos, siendo el objeto el propósito al más alto nivel de una guerra. Este objeto no es únicamente  la victoria. Es el estado de paz que se obtendrá después de la guerra. En el mundo de los negocios diríamos que el objeto de una campaña competitiva es cambiar el equilibrio de fuerzas que hay en el mercado. Supongamos que su empresa se embarca en una guerra de precios para quitar participación a sus contrincantes y que estos se defienden fuertemente. ¿Cuál será el equilibrio de fuerzas en ese mercado después de la guerra de precios? Posiblemente Usted habrá ganado participación y logrado debilitar a sus oponentes. Pero ¿cuál será el estado de su negocio después de esa guerra de precios? ¿Se habrá habituado el mercado a las continuas rebajas y se encontrará su empresa con una mayor participación, pero con menores utilidades? Puede ser que, en tal caso, más hubiera valido no iniciar la campaña. Toda acción competitiva debe buscar, no solo la victoria, sino además un estado de equilibrio de fuerzas que sea más favorable a su empresa que la situación antes del enfrentamiento.

Escoger la línea de acción que el oponente menos espere. La sorpresa, la velocidad de respuesta, que ya mencioné en otra carta  como ventajas competitivas dinámicas tienen este sentido. Por supuesto, esto significa que Usted debe conocer muy bien lo que espera su oponente. De otra manera, el sorprendido podría ser Usted.

Explotar la línea de acción en la que se espera menor resistencia del contrincante. Este principio coincide con el de concentrar las fuerzas en el lugar donde harán el mayor efecto posible. Sin embargo, no se está hablando de hacer el menor esfuerzo de cualquier manera. Se trata siempre de una línea que conduzca al objetivo. En otras palabras, no se trata de la flojera del que selecciona el camino más fácil, solo porque lo es. Se trata de un sentido de eficiencia en la conducción de la estrategia.

 Seguir una línea de ataque que  ofrezca varios objetivos. Esto pone al oponente en un dilema, porque no sabe cuál es el verdadero propósito del ataque y permite al atacante seleccionar hasta el último momento el objetivo en el que tiene mayor probabilidad de éxito. Por otro lado, si es claro para el oponente cuál es el objetivo de nuestra campaña competitiva, reforzará los mercados que vamos a abordar.

Asegurarse de que  el plan, las tácticas y la estrategia se mantienen flexibles y adaptables a las circunstancias. La rigidez es una de las mayores fallas en un estratega, ya que lo hace empeñarse en caminos que ya han fracasado y sobre todo porque lo hace muy predecible, con lo que le facilita la tarea a su contrincante.

 No poner toda la fuerza en una ofensiva mientras el oponente está en guardia. Una vez más, el valor de la sorpresa, de atacar en el lugar menos esperado, y sobre todo de no atacar del modo que el contrincante espera que lo hagamos. Hay que escoger el momento en que el oponente está descuidado, confiado en sus fuerzas y suponiendo que es tan fuerte que nadie se atreverá a atacarlo.

No renovar un ataque en la misma forma, una vez que ha fallado. Una vez más aparecen los conceptos de “aproximación indirecta” (indirect approach) que Liddell Hart propone a lo largo de su libro. Si se repite un ataque en la misma forma, una vez que este ha fallado, el contrincante ya se habrá reforzado y estará esperando que uno ataque de la misma manera.

Es muy interesante el hecho de que estos principios son válidos en todos los niveles de la competencia. Se trata de principios que son útiles tanto en la estrategia de más alto nivel como en la táctica del día con día. Por supuesto, su aplicación requiere de un conocimiento a fondo del mercado y del competidor. De otra manera, aun siendo válidos no es posible aplicarlos a profundidad.

Desgraciadamente en nuestro medio empresarial aún hay empresas que tratan de hacer su estrategia sin tener información al día y válida de su cliente, del mercado y de sus competidores. En tal caso, lo más probable es que la estrategia sea débil, poco efectiva. No lo olvide: la información, actualizada, validada, precisa y oportuna es la materia prima de una buena estrategia.

---

[1] . H. Liddell Hart, Strategy (Meridian Books, 1991). [1] Capítulo XX: “The concentrated essence of strategy and tactics

Los principios militares, según Liddell Hart

Probablemente el libro de estrategia militar más comentado ha sido El Arte de la Guerra, de Sun Tsu, autor chino que vivió hace casi 2500 años. Múltiples traducciones de sus libros están disponibles en las librerías y también están existen diversos comentarios sobre la aplicación de sus principios a la estrategia de negocios.

Mucho menos conocida en el mundo de los negocios es la obra de B. H. Liddell Hart, Strategy (Meridian Books, 1991). Considerado uno de los más sobresalientes escritores militares del siglo XX, su libro estudia una gran cantidad de campañas militares extrayendo de ellas valiosas enseñanzas para la estrategia y táctica competitivas. Dado lo interesante del tema, no bastará una carta para comentarlo, aunque sea parcialmente.

Al tratar de los conceptos militares básicos[1], el autor expone lo que llama el  principio  militar básico, los dos problemas mayores de la estrategia y la táctica así como ocho guías prácticas.

Según Liddell Hart, los principios de la guerra pueden condensarse en la palabra concentración. Se trata de la concentración de las fuerzas contra las debilidades. Pero para lograr que esta concentración tenga efecto, uno debe lograr primero que el oponente disperse sus fuerzas, de manera que no pueda oponer una resistencia concentrada, que nos conduciría a un desgaste terrible.

Este es un concepto muy fundamental. El éxito de la estrategia competitiva depende en buena parte, como he insistido en otras cartas, de que la estrategia se construya con las fortalezas de la empresa. Pero esto no basta: la fortaleza debe aplicarse al punto donde haga mayor efecto. El ataque frontal, como la historia demuestra, pocas veces da resultado.

Al aplicar este concepto, el empresario debe conocer a detalle a su contrincante, sus fuerzas y debilidades, cómo están distribuidas esas fuerzas. Posteriormente debe llevar a cabo tácticas que hagan que el contrincante se disperse, de manera que tenga que defender muchos puntos simultáneamente, para que no sea demasiado fuerte en ninguno de ellos.

Para tener éxito, dice Liddell Hart, hay dos problemas mayores que deben resolverse: el de la dislocación del contrincante y el de la explotación del efecto del ataque.

Dislocar las fuerzas del oponente, significa hacer que pierda su equilibrio, sus puntos de apoyo, de tal manera que se vuelva vulnerable. Y una vez desequilibrado el oponente, la concentración de fuerzas ocurre sobre su apoyo más importante, una vez que logramos debilitarlo.

El concepto es interesante. No se trata solamente de atacar las debilidades de su competidor, ya que esto sería poco efectivo si el oponente conserva fuerzas significativas. Se trata de desequilibrar a su competidor, para que su punto o puntos de apoyo no sean firmes, y un ataque lo tome fuera de balance.

Supongamos que uno de sus competidores tiene como ventaja competitiva el servicio, y que lo más importante de este servicio sea la velocidad de respuesta. Su mayor apoyo para lograr esta rapidez de respuesta podría ser, por ejemplo, proveedores muy confiables. Antes de lanzar un ataque habría que buscar desequilibrarlo, por ejemplo, logrando quitarle a alguno de sus mejores proveedores, o provocando una escasez de sus materias primas en el mercado. Una vez logrado ese desequilibrio, el ataque debería concentrarse en los clientes más sensibles a la velocidad de respuesta, a los cuales el competidor ya no podrá darles el servicio que estos esperan, debido a que le hemos quitado su fuente confiable de aprovisionamiento.

El segundo problema a resolver es el de la explotación. El concepto aquí es darle seguimiento al ataque para explotar el éxito de la acción inicial. Este es un punto crucial. Donde quiera que una táctica o estrategia tenga éxito, hay que seguir aplicando presión, hasta que se consolide el logro. En el ejemplo que se cita arriba, no bastaría con quitarle a nuestro contrincante sus clientes más exigentes una vez. La explotación de ese éxito inicial debería de consolidarse, buscando por ejemplo compromisos de largo plazo con los clientes que se le quitaron, dando a conocer a otros posibles clientes que ya hemos sustituido a nuestro contrincante, precisamente en el mercado más exigente, y que podemos darles también a ellos un mejor nivel de servicio.

El error más frecuente y más fundamental, dice Liddell Hart, es el de darle al oponente tiempo y libertad para recuperarse de la dislocación y reestructurar sus fortalezas, para oponerlas a las fortalezas concentradas con las cuales lo estamos atacando.

Dispersar al contrincante, dislocar sus puntos de apoyo, concentrar nuestras fortalezas en el ataque a esos puntos y explotar el resultado hasta sus últimas consecuencias, sería el proceso. Todo ello tiene como supuestos básicos el conocer bien al contrincante, tener una idea clara de su manera de pensar y de sus reacciones, y ponerse en su lugar, para poder sorprenderlo de la manera más completa posible.

Para ello se usan las ocho guías prácticas que mencioné antes, pero esas las trataré en una próxima carta.

---

[1] Lidell Hart, libro citado, Capítulo XX: “The concentrated essence of strategy and tactics"

Ventajas competitivas dinámicas: ¿Cuáles puede construir?

En una era de comunicaciones rápidas, muchas decisiones y cambios frecuentes, ¿Cuánto tiempo puede sostener sus ventajas competitivas? Al parecer todo conspira para que las ventajas competitivas duren cada vez menos. La velocidad a la que se difunde la información, la abundancia de datos disponibles en línea, y el fácil acceso de la tecnología se unen y dan un resultado: cada vez le van a copiar más rápidamente. La ventaja competitiva cada vez dura menos. Parece una carrera que nunca tiene un fin claro.

El gran problema en este ambiente es que el tiempo necesario para recuperar su costo de desarrollo de nuevos productos, descubrir de nuevos modos de dar soluciones a su clientela e innovar su modelo de negocio  antes de que su competidor lo copie, ese tiempo que significa posibilidad de recuperar la inversión, es cada vez menor. Y un empresario necesita recuperar lo que ha invertido para lograr su nivel competitivo.

Terrible, ¿No? Es el mundo de la Hipercompetencia que describe D’Aveni[1]. Y, si recuerda Usted, en un mercado hipercompetitivo las utilidades son mínimas, marginales. Pero es aún peor. Una vez que algún   competidor genera una nueva ventaja competitiva, a Usted no le queda más que adoptarla rápidamente. Lo que por un corto tiempo fue ventaja, al poco tiempo ya se volvió obligación: una condición para seguir en el mercado. En otras palabras: se volvió un costo. Hay quién dice que solo queda una ventaja competitiva sostenible: la capacidad de crear ventajas antes y más rápido que los demás competidores. No es del todo cierto, pero se acerca mucho.

Por supuesto, a usted no le queda mucho por hacer en este ambiente. Puede escoger ser el líder en innovación o ser un seguidor rápido. Si decide esto último, el nombre del juego es, precisamente la rapidez y además un músculo de mercadotecnia tal,  que le permita crecer más rápido que el innovador. Su ventaja competitiva será la rapidez en adoptar la nueva tecnología y tener los mecanismos necesarios de mercadotecnia para llegar más rápido a los clientes.

Otras ventajas serán necesarias: una excelente inteligencia competitiva, grandes capacidades de ingeniería inversa y acceso a expertos en patentabilidad e infringimiento de patentes, un tipo escaso de consultores que combinan capacidades jurídicas y tecnológicas que le permitan encontrar el modo de evitar ser demandado por infringir patentes. Complejo, pero posible. De hecho muchos lo hacen.

Otras ventajas dinámicas también están ligadas a  la rapidez. La capacidad de reacción; la posibilidad de atender a las urgencias, imprevistos y necesidades emergentes de sus clientes. Ellos también están sujetos a esta Hipercompetencia y necesitan un apoyo eficaz de sus proveedores. Otra: la flexibilidad. La capacidad de tomar decisiones rápidamente y no estar limitado por los usos y costumbres tradicionales en su Empresa.

 Finalmente hay quien dice que la última ventaja competitiva es la capacidad de análisis. Poder entender y hacer sentido de la situación de los negocios. Nada fácil, en medio de este diluvio de información que hace que la nuestra ya no sea la edad de la información, sino la era de la confusión. Y esa capacidad de hacer sentido, por cierto, es difícil de copiar: requiere una gran visión, capacidad de traducir esa visión en hechos concretos con gran rapidez así como un profundo conocimiento de los negocios. Un sistema que le permita actualizar constantemente su información.  Y la flexibilidad de estar rotando la visión a nuevos campos: lo que algunos le llaman ver el horizonte

Al final, el mensaje es: que todo lo que reduzca sus tiempos y le ahorre tiempo a su clientela, será valioso y apreciado. La dinámica será, me parece, el nombre del juego por mucho tiempo. Usted, amiga y amigo ¿tiene lo que se necesita para competir de este modo?

---

[1] Hypercompetition; Richard D’Aveni. Free Press, 2010

¿Cuáles son las fortalezas de su empresa?

En la metodología de la construcción de la Estrategia, una de las técnicas más básicas es el análisis de Fortalezas y Debilidades. Es lógica, engañosamente sencilla y de alguna manera “de rigor” en todo documento de estrategia de la empresa.

¿Por qué, entonces, insistir en ello? Yo creo que los “básicos” son muy importantes. En las artes marciales, por ejemplo, al cursar el primer grado (cinta blanca) se le enseña al practicante las técnicas básicas. Estos “básicos”, se siguen practicando y practicando a lo largo de todo el aprendizaje del arte marcial, en una forma aparentemente obsesiva, mientras se van aprendiendo otras técnicas más complejas. Sin embargo, cuando se llega a las competencias reales, la mayoría se ganan mediante las técnicas básicas. Lo que ocurre es que ese aprendizaje repetitivo, desarrolla algo muy importante: hace que la técnica básica se vuelva una reacción instintiva.

Algo parecido ocurre aquí. Los análisis estratégicos más básicos, deben practicarse una y otra vez, refinarse y perfeccionarse hasta que se vuelvan instintivos y de alta precisión. Pero, en mi experiencia de consultor, me he encontrado que el análisis de fortalezas y debilidades, aparentemente tan sencillo, es generalmente aplicado mal.

Un aspecto de método es tratar el ejercicio de Fuerzas y Debilidades como una tormenta de ideas, sin mayor orden, aceptando sin pensamiento crítico las ocurrencias de los participantes. Hay que darle un orden a este método y lo que propongo es el llamado “FODA ampliado”. En la parte de Fortalezas y Debilidades, ese método propone buscar en la empresa esos conceptos en las áreas de Estructura (sea física, humana, organizativa, tecnológicas u otras) en las Habilidades y Capacidades (generalmente residentes en el personal de la empresa), en los Procesos de Negocio (el modo como se opera), de los cuáles vale la pena analizar por separado los Procesos de Autoridad y de Comunicación y, finalmente la Cultura Organizacional. Podrá haber un tema que no encaje del todo en este método: si ese es el caso, hay que anotarlo de todas maneras. Hay, de hecho, algún traslape en los resultados. No importa, no vale la pena perder el tiempo en discutir a qué categoría pertenece el tema. Lo importante es que este método nos permite revisar sistemáticamente y con mayor amplitud nuestra situación.

Un error obvio es el engañarse uno mismo, suponiendo fortalezas y a veces debilidades que no existen. Al pensar en este análisis como uno interno, no buscamos validarlo con el entorno, pero hay que hacerlo. Una primera validación es la comparación con la competencia. Nadie es fuerte o débil más que  en relación a otros, sobre todo en relación a aquellos que compiten por el mismo mercado que nosotros.

 Probablemente la validación más importante, sin embargo, es la que debemos hacer con el mercado. ¿Cómo nos califica el mercado en esos aspectos de fortaleza o debilidad? Aún más importante: esos aspectos en que nuestros clientes nos califican de fuertes o débiles, ¿son aspectos que tienen una alta prioridad para nuestro cliente? Cuando ambas cosas coinciden, una alta calificación de nuestro mercado en aspectos que, además, son muy importantes, entonces no solo tenemos una fortaleza: tenemos una ventaja competitiva. Y eso es lo que realmente cuenta. De nada sirve tener grandes fortalezas en temas que al mercado le parecen de escasa importancia. Por supuesto, esto también es válido en el caso contrario: una debilidad es muy importante cuando se da en un tema de alta importancia para nuestro cliente.

Sin embargo, con todo y lo importante que es el tema de la validación de nuestras fortalezas con el mercado, creo que hay otro tema en el que se cometen muchos más errores. Uno creería que las empresas tienden a la auto complacencia. Mi experiencia es la contraria. Con muchísima frecuencia, el ejercicio de definir las fortalezas y debilidades de la empresa se convierte en sesiones de autocrítica, de pesimismo, de las cuales salen largas listas de defectos y fallas, y una cortísima lista de fortalezas que son rápidamente apabulladas por el peso de la enorme cantidad de debilidades. No cabe duda de que somos buenísimos para encontrar los defectos de nuestras organizaciones, y miopes hasta la exageración para ver sus puntos fuertes.

Obviamente, el conducir el análisis de esta manera lleva al pesimismo y al derrotismo. Con todo, eso no me parece lo más grave. No hay manera de construir una estrategia eficaz, si uno no la basa en sus fortalezas. Esto es cierto de una empresa, de un ejército y  hasta de un individuo o de un país. Las fortalezas son la materia prima de la estrategia. Y si uno las ignora, o las minimiza, malamente puede crear una estrategia triunfadora.

Hay empresas que construyen sus objetivos estratégicos en torno a luchar contra sus debilidades. Está bien, pero eso no es lo mismo que aprovechar las fortalezas que tenemos hoy, y construir las fortalezas que contarán en el mercado del futuro. La estrategia se construye, decíamos en la primera de estas cartas, concentrando nuestras fuerzas en el lugar en el que más efecto pueden hacer. En un clima de pesimismo, donde solo se ven debilidades, ¿cómo construir una estrategia?

Tal vez esa es una razón muy poderosa por la cual no encontramos las estrategias que saquen a nuestro país de las crisis recurrentes. Hace al menos tres o cuatro sexenios en que todo lo que se escucha en los medios de información y en los ámbitos empresariales es una larga lista de las debilidades de nuestro país. Tal parece que hubiera un torneo para ver quién encuentra la debilidad más grave, la falla más espantosa, el tema que más escandalice. Y no está del todo mal; tampoco se trata de ver todo de color de rosa. Pero así no se puede construir una estrategia. ¿Quién habla de las fortalezas que tiene este país y del modo como estas pueden usarse para crear nuestra estrategia nacional?

Para tener una estrategia triunfadora, amigos y amigas, hay que encontrar, con todo realismo, nuestras fortalezas, cultivarlas, pulirlas, perfeccionarlas y con ellas construir nuestra estrategia. Por supuesto, no se olviden de sus debilidades. No estoy diciendo que no se preocupen de mejorar. Háganlo. Pero no dejen de construir las fortalezas mediante las cuales derrotarán a sus oponentes.

El Reto Estratégico

Una de las trampas más frecuentes al tratar de establecer la estrategia de negocios, es fallar para entender cuál es verdaderamente el reto sistémico y de largo plazo que la empresa está afrontando. Y, claramente, si es problema es porque no es fácil de establecerlo.

Para muchos, la estrategia se reduce a encontrar el modo de ser más productivo. Lo cual no está mal, pero muchas veces el problema está más allá de la productividad. Imagínese a los fabricantes de máquinas de escribir preocupadísimos por ser cada vez más productivos, mientras que las computadoras absorbían su  mercado. Imagínese a los fabricantes de cámaras fotográficas baratas y de película fotográfica para las aplicaciones del gran público, preocupadísimos por su productividad mientras que los teléfonos celulares y la fotografía electrónica se estaban comiendo su mercado. La historia nos dice que ninguno de ellos vio claramente el reto.

A este tipo de estrategia centrada en mejorar la productividad, se llama muchas veces la “estrategia del plomero”. Piense usted en un plomero. Llega a su casa y se dedica a dos cosas: a reparar fugas en los caños o a destapar tuberías tapadas. Un "estratega plomero" se dedica a ubicar cuellos de botella en los procesos de la empresa y fugas de utilidades. Nada malo; al contrario, muchas veces puede ser necesarísimo. Pero eso no responde a una visión sistémica y de largo plazo; puede ayudarle a seguir viviendo en una situación similar a la que ahora tiene su mercado mientras nada cambie, pero no le permite visualizar los verdaderos retos.

Pero ¿qué es un reto? Un reto puede ser un problema: Su mercado está cambiando. Han cambiado las reglas del juego, sea porque cambio la reglamentación o sea porque se han introducido nuevos modelos de negocio en su mercado. La tecnología puede ser ahora diferente, y pudiera ser que la empresa no tenga las patentes necesarias para aprovecharla. Han entrado nuevos y poderosos competidores en su mercado. Dicho de otra manera: ya no puede hacer el negocio de la misma manera como lo hacía antes.

Pero el reto también puede ser una oportunidad. Fracasa un competidor importante: ¿cómo aprovechamos los mercados que deja sin entender? Una nueva generación llega al mercado y tiene criterios diferentes para comprar productos y servicios. ¿Qué nueva oferta de valor les podemos hacer? Cambian los criterios de compra en la industria a la que servimos: ¿cómo reinventamos nuestra empresa para aprovecharlos?

Es frecuente que las empresas (y, si a esas vamos, también los gobiernos) tengan una particular ceguera para ubicar los nuevos retos. De hecho, se requiere una gran visión empresarial (o de estadista, en el caso de los gobiernos) para ubicar retos que los demás no están viendo y encontrar nuevas maneras de atenderlos.

Dirá usted: y yo, empresario competente pero no visionario, ¿qué puedo hacer? Desde luego que no es simple. Hay algo de arte en este concepto de encontrar los retos. Algo importante es alimentar su visión empresarial con información sobre los aspectos que podrían modificar la operación de su empresa. Mantenerse al tanto de la innovación y la investigación tecnológica. No conformarse con lo que vienen a platicar sus proveedores. Ver qué tipo de patentes se están otorgando en los campos donde trabaja su empresa. Enterarse de que programas de investigación tienen universidades y centros de investigación, no sólo en México sino en todo el mundo.

También será vital tener una información confiable sobre las tendencias, tanto sociales como de mercado, las del entorno político y económico, de las tendencias reglamentarias y hacerse el hábito de cuestionar qué impacto podrían tener estos temas en los negocios en general y en el suyo en particular. Y después, confirmar que tan atinado fue en sus previsiones.

Acostumbrarse a ir más allá de los síntomas (por ejemplo, cada vez más jóvenes se transmiten música a través de la red) y ver cuáles pueden ser las causas de ese síntoma, (por ejemplo, el deseo de poder tener música a un costo relativamente bajo y fácil de transportar). Muchos vieron este fenómeno, por ejemplo las compañías disqueras, y reaccionaron tratando de hacer intervenir a los tribunales para que protegieran a su negocio. Uno, Steve Jobs, lo vio como un reto y una oportunidad que podría aprovechar: usó una tecnología que ya estaba disponible (el formato MP3), aprovechó las innovaciones en memorias cada vez más pequeñas y baratas, y llegó un modelo de negocio que permitiera vender las canciones en línea, una por una, de manera legal y creó un negocio, el iPod apoyado por el iTunes, que revolucionó su industria y creó un toda una nueva dirección para su empresa que, sin estar mal, no estaba aprovechando todo su potencial.

Lo fundamental, querido estratega, es estarse cuestionando constantemente. No esperar a que los retos lleguen. Salir a buscarlos constantemente. No conformarse con su negocio actual: estar buscando nuevas direcciones y nuevos retos. Encontrar huecos, mercados mal atendidos, deficiencias en la economía, nuevas ideas y nuevos conceptos y cuestionar cuáles de ellos significan retos y cuáles de ellos son  para usted y para su empresa. No se conforme con ver lo que está ocurriendo es su empresa. De vez en cuando levante la mirada, voltee a ver el horizonte, y asegúrese de que no hay nuevas oportunidades y nuevos retos de los cuales usted debería hacerse cargo

¿Se puede hacer estrategia?

Recientemente algunas personas muy inteligentes, y a quienes aprecio, me hicieron con la mejor buena fe esta pregunta. Sus motivos eran serios, y les contesté lo mejor que supe, pero me quedó la inquietud de reflexionar más a fondo este tema.

Sus observaciones tienen que ver con varios aspectos: la dificultad de ajustarse a un entorno cambiante (muy cambiante diría yo), la posible rigidez que podría traer el tener un plan para varios años y la dificultad de obtener la información necesaria.

Mi respuesta standard para el argumento del entorno cambiante, siempre ha sido el comparar el mundo de los negocios con un campo de batalla. ¿Se puede imaginar algo más cambiante que un campo de batalla? Seguramente no. Sin embargo, la Estrategia   fue creada para esas condiciones. No creo que sea una mala respuesta, pero creo que hay otros aspectos que analizar.

¿De veras el entorno es tan cambiante? A primera vista, sobre todo si se analiza únicamente el corto plazo, la respuesta es sí. Pero ¿qué pasa cuando vemos las cosas a mediano y largo plazo?. Tal vez los cambios ya no sean tan súbitos. Algunos ejemplos:

La natalidad está disminuyendo desde hace treinta años o más en México. De hecho, la mayor parte del crecimiento poblacional viene de la mejora de la salud, la menor mortandad infantil y el aumento de la esperanza de vida. ¿Ve usted algún cambio en esta tendencia en los próximos años?

Cada vez hay más mujeres en el mundo del trabajo remunerado. ¿Cree usted que esta tendencia continuará en el horizonte cercano? Cada vez es menor la proporción de la población que vive de cultivar el campo. La emigración del campo a las ciudades y al extranjero es una tendencia de largo plazo. ¿Cree Usted que cambie?

Son solo algunos ejemplos. Se podrían dar más. Claro, hay muchos otros campos donde el cambio es mucho más frecuente. La Bolsa. La paridad. El precio del petróleo. No lo niego. Pero ¿en qué tendencias está Usted basando la estrategia de la empresa? Si solo vemos las tendencias de corto plazo, indudablemente será imposible tener una estrategia de largo plazo. La respuesta probablemente esté en ampliar el horizonte y ver las tendencias más duraderas, las que generan las oportunidades de negocio de largo plazo.

Por ejemplo, la tendencia a buscar conveniencia en la preparación de alimentos (propiciada por el mayor número de amas de casa que trabajan fuera del hogar) probablemente seguirá generando negocios en el largo plazo. Sí, puede haber trastornos temporales, pero nadie ha fallado al atender esa necesidad cada vez mayor. Por otro lado, con la tendencia a una natalidad menor, donde hay estudios que muestran que en pocos años sobrarán un millón de plazas en las escuelas, probablemente no sea el mejor momento para poner un nuevo kindergarten.

Correcto pero, ¿qué hacer con las variaciones de corto plazo? ¿Ignorarlas? Por supuesto que no. La respuesta está en la formulación de escenarios. Déjeme profundizar un poco en esto. Partamos de la base de que no se puede pronosticar el futuro. Es imposible. Olvídelo. Nadie puede saber que va a pasar. En cambio, si es posible imaginar que podría pasar.

Esa es la base de la técnica de los escenarios. Se trata de imaginar todo lo que sería posible. No en un plan de fantasía, sino tratando de cubrir todo el rango de lo que podría pasar, y después planear para lo más probable, pero con planes contingentes para cubrir todo el rango de lo posible. Su plan B… o C, D, E… ¿Qué es más difícil? De acuerdo. Si está usted en un mercado muy turbulento, probablemente esta sea su mejor opción. Si está en un mercado donde la tasa de cambio sea muy lenta, tal vez no necesite de tener planes de contingencia muy elaborados.

El argumento de la rigidez, como un inconveniente de la Estrategia, también tiene su mérito. Efectivamente, es difícil pensar en un plan que no pueda ser cambiado en, digamos, cinco años. Por más bien hecho que esté, algo tendrá que cambiarse. Tal vez la respuesta esté en el concepto que tenemos de estrategia y de planeación estratégica. La planeación estratégica debe incluir objetivos, estrategias y tácticas. Las tácticas, por su propia esencia, deben ser flexibles. Las estrategias lo son en menor grado, pero pueden y deben ser adaptadas a las circunstancias cambiantes de la batalla. Los objetivos mayores, son los que deben ser menos flexibles y la misión generalmente se considera la parte más permanente del plan estratégico. Periódicamente deben revisarse los objetivos y  misión, pero la flexibilidad del plan está, sobre todo, en las tácticas y en menor grado en las estrategias.

Claramente no es posible pensar en un plan rígido, que no cambie en cinco años. Pero si es posible pensar en objetivos que tengan una validez de largo plazo, si se prevén tácticas flexibles y revisiones frecuentes de lo apropiadas que resultan las estrategias. Por supuesto, y ya he insistido en el tema en varias Cartas a Estrategas, eso requiere el que no confundamos tácticas con estrategias. Me pregunto si algunos de los que ven imposible una estrategia, la ven imposible porque tienen confundidas tácticas con estrategias y, por supuesto, es imposible pensar en tácticas rígidas.

Finalmente, está el problema de la información. Concedo que ahí hay un problema. El asunto, no es tanto la falta de datos o de información, sino la falta de información con valor agregado. Pero ahí también hay algo que tomar en cuenta: nunca tendremos información completa. El arte de la Estrategia tiene mucho que ver con trabajar con la mejor información disponible, a sabiendas de que no siempre tendremos toda la información necesaria. Es como armar un rompecabezas sabiendo de antemano que nos faltan piezas. Significa tomar riesgos calculados, hacer suposiciones inteligentes, pero sin engañarnos a nosotros mismos haciendo pasar nuestras suposiciones por hechos.

En fin, ¿se puede hacer Estrategia? En mi opinión, sí. No solo eso. Lo que no veo posible es la alternativa: combatir y ganar sin tener Estrategia. Hacerlo así es confiar en la suerte o en la casualidad. ¿Estaría Usted dispuesto a confiar su empresa a la casualidad o a la suerte?