Mi estrategia es seguir las buenas prácticas. ¿De veras?

Por muchas  razones, me toca revisar o conocer estrategias elaboradas por diferentes empresas. Con frecuencia me encuentro que las estrategias que se proponen son un listado de buenas prácticas. Lo cual parece tener sentido. Si seguimos las buenas prácticas, estamos del lado de lo seguro, de lo probado, de lo que ha funcionado. ¿No es así? Bueno, yo estoy del lado que no  cree que así se deba construir una estrategia. Déjeme decirle por qué.

 Lo primero es el concepto de la estrategia. Más allá de una definición de diccionario, es importante el concepto militar y de negocio del término. Entendemos por estrategia las ventajas competitivas sistémicas  y de largo plazo.  Las buenas prácticas son las que siguen los líderes, el consenso del mercado. Si usted las tiene, tiene ventajas sobre los competidores malos, pero no sobre los competidores mejores. Es un poco como el Benchmarking. Si usted busca legar al Benchmark del líder, solo logra ser un buen seguidor. Claro, no falta quien diga: “pero no hay muchos que llegan a las buenas prácticas”. Cierto, pero si el mercado las exige, todos las van a tener. Y, además los verdaderos estrategas estarán buscando crear nuevas ventajas, sin dejar de cumplir con las  buenas prácticas.

Por otro lado, las dinámicas tecnológicas y de los mercados hacen que cada vez haya mayor exigencia. Eso hace que las buenas prácticas estén cambiando permanentemente y, por definición, no son sostenibles en el largo plazo. Sí, le pueden dar una ventaja competitiva temporal mientras que todos los seguidores adoptan las buenas prácticas o desaparecen del mercado.

Algunos ejemplos. Uber no nace de adoptar buenas prácticas de los sitios de taxis. Crea nuevas ventajas competitivas que se salen de las prácticas de los demás competidores. El Cirque du Soleil  no adopta las buenas prácticas de otros circos o del teatro de revista. Su ventaja es hacer las cosas de un modo diferente, un modelo de negocio distinto, difícil de copiar y que ha dado ventaja por años.

El concepto de Buenas Prácticas nace en la manufactura y en alguna medida en las casas de auditoría donde se aseguran que las empresas siguen las reglas generalmente aceptadas. En la manufactura uno es, en cierta medida, esclavo de Mamá Naturaleza. Y, además, ahí el orden de los factores sí afecta al producto. Hay un modo mejor de hacer las cosas. Pero en otros campos de los negocios, eso no es así. Sí hay buenas prácticas en lo operativo, pero en lo estratégico, el ser impredecible, salirse del cuadro es uno de los modos de generar estrategias ganadoras.

Tal vez por eso se encuentra uno muchas estrategias poco efectivas. Al leerlas uno se encuentra cosas como: “Nuestra estrategia es encontrar un mercado y atender sus necesidades.” Como si no fuera este el propósito de cualquier empresa. Otras: “Cumplir nuestros compromisos a satisfacción del cliente”.  “Sorprender y deleitar al cliente”. “Atenderlo con calidad y calidez”. “Cumplir con las normas de calidad del mercado”. “Ser un buen ciudadano corporativo”.

No tienen nada de malo esas buenas prácticas (o, en muchos casos, buenas intenciones). Pero eso no es estrategia. Puede ser que sean la llave para  estar en el mercado.  Frecuentemente son el costo de entrar al mercado.  Pero una vez ahí, tendrás que competir con otros que ya cumplen con esos propósitos. Y, a menos que tú hayas sido el que inventó el concepto, todos  los demás ya lo tendrán. O lo podrán copiar rápidamente.

En este mundo de los negocios del siglo XXI, la única ventaja competitiva de largo plazo es la capacidad de generar nuevas ventajas competitivas más rápido que tus competidores. Y eso, sin salirte de las buenas prácticas

¿Tiene su empresa objetivos estratégicos?

Esto es algo que parece tan obvio, tan sencillo que no se enseña, no se explica. Se supone que todos saben lo que es un objetivo. Y, en mi experiencia y las de muchos practicantes o teóricos de la estrategia,  no es así: con frecuencia se falla en tener objetivos realmente estratégicos.

El tema es importante, porque si aceptamos que  la estrategia es el modo cómo se cumplen los objetivos sistémicos y de largo plazo, y esos objetivos están mal construidos, no hay modo de crear una buena estrategia.

No es raro oír decir en las empresas cosas como estas: “Nuestro objetivo es cumplir con el presupuesto” O sea, no importa cuál sea el presupuesto, como se construyó, que supuestos utilizó, ese presupuesto es casi sagrado. Se debe cumplir a toda costa. La realidad es al revés: el presupuesto debe ser la expresión financiera de los objetivos estratégicos y de los costos de la estrategia. Y lo importante es cumplir los objetivos; el presupuesto es solo un modo de medir su cumplimiento.

Imagínense una empresa que creó un presupuesto y lo cumplió. Pero no logró sus objetivos de largo plazo. No gastó más de lo presupuestado, cumplió con las ventas presupuestadas. Pero perdió posicionamiento, creció menos que  la competencia, perdió miembros de su base de clientes y no retiene a sus clientes nuevos, no se ha actualizado en su tecnología de producto… ¿Le servirá haber cumplido con el presupuesto? Un poquito, nada más.

Con frecuencia, el énfasis  está en el presupuesto de egresos. Y si este no tiene un enfoque de largo plazo, las empresas se dedican a aprovechar sus capacidades actuales sin considerar las necesidades que tendrá en el futuro. ¿Qué opinaría usted de un general que nos dijera: “Mi objetivo es que no se acaben las balas antes de que termine la batalla?”. Por supuesto, es importante que no se le acaben las balas. Pero eso no es el objetivo. A corto plazo, en lo táctico, su objetivo es ganar la  batalla. A largo plazo es ganar la guerra. Y más aún: el tema realmente estratégico, el objeto, es qué clase de paz quedará una vez que gane la guerra.

Otro error muy común es generar objetivos estratégicos de actividad. Recientemente intervine en una empresa que decía: “Nuestro objetivo es dar servicios de mantenimiento.” Es claro, es medible, pero es una actividad, no un resultado. Es más: es una descripción de lo que hace. Y, a menos que haya un cambio mayor, siempre lo cumplirá. No importa si hace mucho o poco. Algunos lo justifican diciendo que eso es el objetivo general y que después vendrán los objetivos específicos. La realidad es que un objetivo así sirve de muy poco. Aunque se le pongan números para especificarlo.

La regla no es compleja. Los objetivos estratégicos expresan resultados sistémicos y de largo plazo. Si no son sistémicos o no son de largo plazo, son objetivos tácticos. Y si son objetivos de actividad, son objetivos operativos.

Un ejemplo. Supongamos que un centro de investigación y desarrollo tiene como un objetivo estratégico tener permanentemente investigadores reconocidos a  nivel mundial por sus resultados de investigación. A nivel objetivo táctico podría considerar tener personal certificado por organismos internacionales relevantes. Y a nivel operativo, estar enviando a su personal a cursos, congresos y actividades formativas. 

Hay que reconocer que no es simple. La discusión sobre donde está el nivel estratégico  y el táctico ocurre aún en los militares, que son los que generaron estos conceptos. Pero es algo vital y vale la pena clarificar estos conceptos continuamente. Porque si no hay buenos objetivos estratégicos, solo por casualidad de puede tener una buena estrategia. Y Usted, estratega, no puede depender de la casualidad.

¿Cuál debería ser el modelo educativo de México?

             

En estos días que se están discutiendo diversos temas de la Reforma Educativa, en medio de diálogos y cierto nivel de amenazas y presiones, se ha difundido y discutido en los medios el modelo educativo de Singapur. Es importante conocerlo y vale la pena ver si podría generarnos una ventaja estratégica. Y también nos puede servir para conocer como son nuestros competidores.

Ya he dicho en estas páginas en estas páginas que el factor humano es la mayor ventaja competitiva. Habiendo acuerdo en esto, no lo hay en cuanto al modelo de educación que deberíamos seguir. O en todo caso, crear. Porqué  es muy difícil que haya un solo modelo que se adapte a todas las culturas. Y, de hecho, también dependerá el nivel de educación del que partimos. Muy bajo, en el caso de México.

Esto, sin duda, importa al estratega. Porque con personal mal educado y capacitado, es muy difícil crear y sostener una de las ventajas competitivas más importantes. No podemos aspirar a tener una economía avanzada con una educación deficiente. En esto hemos tenido una gran confusión y se han propuesto múltiples recetas. Enseñanza basada en el aprendizaje. Enseñanza basada en el alumno. Enseñanza basada en competencias laborales. Mejora basada en la capacitación del docente. Introducción de tecnología en el aula y en manos del alumno. En fin, por intentos no ha parado.

Vale la pena examinar el modelo de Singapur, considerado junto con el finlandés y el koreano, los mejores del mundo. Singapur, un país pequeño, con cinco millones de habitantes, con una superficie de 700 kilómetros cuadrados, que cabría 2,800 veces en México. Y no tiene materias primas. Su producto per cápita es de 83,000 dólares anuales, ajustados por poder de compra, el sexto más alto del mundo.

Lo que me parece muy interesante es el documento que se comentó recientemente en nuestros medios, donde se muestra cuáles son los resultados que se quieren de esa educación. Particularmente importante porque en las discusiones que he escuchado sobre modelos educativos, no recuerdo que se haya hablado de resultados. El documento titulado “The Desired Outcomes of Education” (Los resultados deseados de la educación)[1] se centra en los resultados deseados, más que en las actividades. El documento es directo y al punto. Dos páginas, sin desperdicio.

Los resultados, en síntesis, buscan formar:

• Una persona con confianza en sí misma, con un fuerte sentido del bien y el mal, adaptable, resiliente, que se conoce a sí misma, capaz de juicio, que piensa independientemente y críticamente y se comunica eficazmente.
• Que dirige su propio aprendizaje y toma responsabilidad del mismo, que cuestiona, reflexiona y persevera en la búsqueda del conocimiento.
• Un participante activo, que es capaz de trabajar efectivamente en equipo, toma iniciativa, acepta riesgos calculados, es innovador y lucha por la excelencia y,
• Un ciudadano involucrado, arraigado en su país, con una fuerte consciencia cívica, que está informado y toma un papel activo en mejorar las vidas de los que lo rodean.

Difícil de medir, de evaluar pero a la vez fascinante. Sus propósitos están centrados en el resultado que se da en el futuro ciudadano. El documento establece cuales son los resultados esperados en los niveles básico, secundario y post secundario, que están alineados pero tienen diferente nivel de profundidad.

Claro, estamos hablando de otra cultura. Singapur es un país de cultura china, fuertemente arraigada en los conceptos de Confucio, que tiene una jerarquía de valores que en parte concuerda con los nuestros y en otros no. Pero imagine, solo por un momento, que tuviera usted colaboradores así, en todos los niveles. Que usted mismo fuera su ejemplo en estos conceptos. ¿Cuál sería la capacidad de su empresa?

Necesitamos hablar de esto. Nuestro país necesita para poder ser competente a largo plazo, tener claridad en los resultados que queremos de la educación. Y luego implementar lo que haga falta para llegar a esos resultados, meticulosamente. No es el momento de la demagogia, de las soluciones a medias. La educación de este país necesita cirugía mayor. No fomentos de agua caliente.

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[1]https://www.moe.gov.sg/docs/default-source/document/education/files/desired-outcomes-of-education.pdf

La mayor ventaja competitiva

                     

No es fácil definir lo que es una estrategia. Aún entre los militares, siempre hay una zona gris entre lo que es la estrategia y la táctica así  como entre lo que es la táctica y la operación. Muchas veces, la estrategia se confunde con una serie de actividades, con la mera suma de tácticas y frecuentemente se confunde con los objetivos.

No es fácil, pues. Probablemente una de las mejores maneras de ver la estrategia es describirla como: concentrar nuestras ventajas competitivas sostenibles en el lugar donde hagan el mayor efecto posible. Lo cual no es simple. Hay que tener muy claro, con total objetividad, cuáles son nuestras ventajas competitivas y entender cuáles de ellas son verdaderamente sostenibles, al menos en el mediano plazo. También es muy importante tener una comprensión muy clara del  mercado y de la competencia para poder entender cuál es el lugar donde nuestras ventajas competitivas pueden hacer el mayor efecto posible.

Es importante, sin embargo, recordar que puede haber muchos tipos de ventajas competitivas. Recursos, especialmente dinero. Conocimiento. Tecnología. Organización. Un modelo de negocio diferente y difícil de copiar. Barreras de entrada al negocio. Y posiblemente muchas otras más. Pero todas ellas, siendo importantes, requieren siempre de un multiplicador. Un multiplicador que es precisamente la mayor ventaja competitiva. Y ese multiplicador es el estratega.

Porque se pueden obtener recursos, conocimientos, tecnología y muchas otras de las ventajas que aquí se han descrito y, sin embargo, no tener la capacidad de aprovecharlas al máximo. Porque todas ellas requieren del juicio, el valor, la decisión y la prudencia que sólo el ser humano puede dar.

En primer término, tenemos al estratega. Un estratega mediocre, no sabrá cómo aprovechar al máximo los recursos que tiene disponibles y no tendrá la capacidad de juicio para aplicarlos en el lugar donde hagan el mayor efecto posible. La historia está llena de situaciones donde estrategas que tuvieron acceso a enormes recursos, pero no supieron utilizarlos, fueron derrotados por estrategas brillantes que tenían recursos más limitados.

Por supuesto, esto no es suficiente. Otro tipo de  cualidad humana hace una gran diferencia. Y también depende del estratega. Estamos hablando de lo que Sun Tsu, en su libro El Arte de la Guerra llama "ley moral". La capacidad del estratega para hacerse respetar y querer por su personal a todos los niveles, para hacerse seguir hasta donde haga falta, sin temor y sin dudar. Es el estratega, pero también su equipo a todos los niveles. Y ésta, posiblemente, sea la capacidad más escasa.

En otras palabras, el multiplicador es el factor humano. El estratega y su equipo, a todos los niveles, son los que hacen que las ventajas competitivas se aprovechen al máximo. Por eso se puede decir que la primera tarea del estratega es desarrollarse a sí mismo. Conocer nuevas herramientas, aprender a interpretar  cada vez mejor su entorno, aumentar su capacidad de decidir. Y, casi con el mismo nivel de importancia, desarrollar a su gente en todos los niveles. La primera tarea no se puede delegar. Nadie la puede hacer por el estratega. La segunda, requiere del esfuerzo de muchos. Es tarea del estratega inspirar, marcar la dirección, apoyar, convencer. Hacerse seguir, no por imposición sino por convencimiento.

Nuestro país y sospecho que todos los países necesitan de grandes estrategas, en todos los campos. Amigas y amigos estrategas: ¿Estamos a la altura de esa necesidad?

El BREXIT y sus consecuencias estratégicas

A un poco más de una semana del plebiscito sobre la salida del Reino Unido (UK) de la Unión Europea (UE), la discusión sobre las consecuencias del triunfo de la propuesta salida de la Unión Europea continúa.

Por supuesto, hubo consecuencias inmediatas. La Libra cayó frente al Dólar a niveles como los de 1985. La Bolsa, obviamente cayó. Dos calificadoras de crédito redujeron la calificación de la deuda soberana del UK, bajándola  dos lugares. A la fecha, más de 4 millones de ciudadanos del Reino Unido han pedido que se repita el referéndum. En Escocia e Irlanda del Norte ha habido quiénes han hablado de independizarse del Reino Unido para seguir en la UE. David Cameron, el primer ministro conservador que propuso el referéndum sobre la pertenencia a la UE, anunció que renunciará a su cargo. Los propios proponentes de la salida de la UE, están extrañamente callados, guardando un perfil bajo. La catástrofe, parece.

Por otro lado, esas son consecuencias de brevísimo plazo, algunas con un claro tinte especulativo. Pero, a menos de una semana, el índice FTSE100 de la bolsa londinense ha superado el de 2011 y los calificadores de crédito han cambiado sus calificaciones dándole al UK la posibilidad de obtener un crédito soberano barato, según reporta la acreditada revista The Economist. Además el turismo está incrementándose fuertemente en este verano, impulsado por la campaña “Su dólar nunca le había dado tanto”, con lo cual las reservaciones han crecido enormemente. Y se prevé que con esos niveles de la libra esterlina, las exportaciones británicas serán mucho más competitivas. Con todo esto, los catastrofistas están bastante callados.

Pero el tema es uno de largo plazo. Para empezar, en las leyes británicas el referéndum no obliga al Parlamento. Podrían no tomarlo en cuenta, aunque no sería políticamente conveniente. Tampoco hay prisa: se dice que la discusión del BREXIT podría empezar en Octubre próximo. Los procedimientos para salir de la UE tienen un plazo de dos años, aunque hay expertos que dicen que, debido a la complejidad de acuerdos que involucra la salida de esa Unión, la salida total podría tomar hasta cinco años. Y luego está el tema del modo que adoptará esa salida, la cual puede ser total o parcial. Desde una salida total y absoluta hasta una afiliación como la que tiene Noruega, que tiene muchos de los beneficios de la UE, pero sin derecho a voz ni voto en las decisiones de esta Unión.

Si la salida fuera total, ¿cuáles serían las conclusiones previsibles? Desde luego, un encarecimiento de las exportaciones del Reino Unido a la UE, al perder la exención de impuestos de que goza hoy. Muy importante, porque sus exportaciones a la Unión Europea son el 50% de su total. Esto podría significar una caída de las mismas, aunque mitigada en parte por la caída de la paridad de la Libra frente al Euro. Y, es de esperarse, las importaciones procedentes de la UE, se encarecerían al establecer el UK impuestos a las importaciones procedentes de los miembros de la misma. Lo cual podría hacer más competitivas a las empresas británicas frente a sus pares europeos. Y, si la Libra sigue a niveles bajos,  la competitividad de sus exportaciones al resto del mundo podría mejorar mientras que sus importaciones serían más caras. Algo parecido al modelo japonés de mantener subvaluada su moneda. Valioso, pero con límites.

Un costo difícil de evaluar es el de restablecer acuerdos comerciales y de mutuo reconocimiento de normas y procedimientos país por país. Hay quien habla de más de 120 acuerdos involucrados en la Unión Europea. Con 28 países miembros, renegociar total o parcialmente  esos acuerdos uno por uno, pueden significar una carga pesada. Eso sin contar que con otros países sus acuerdos comerciales caen bajo la sombrilla de acuerdos entre la UE y dichos países. De hecho, la pertenencia a la Unión Europea tiene el beneficio de reducir las barreras al comercio exterior, y al dejarla hay que trabajar por volver a reducir dichas barreras. La movilidad laboral es otro tema. No queda claro qué pasará con los ciudadanos europeos que hoy trabajan en el Reino Unido. ¿Los expulsarán? Y en tal caso ¿tienen el personal adecuado para sustituirlos? Los proponentes del BREXIT ven el tema muy sencillo: se reducirá el desempleo británico. Pero el costo de reentrenar a los desempleados y el tiempo que lleve cubrir los puestos no cubiertos puede ser importante.

En todo caso, hay otra víctima de esta situación. El concepto de las uniones comerciales, los tratados de libre comercio y acuerdos similares está siendo cuestionado. La carga pesada de la burocracia de la UE, encareciendo y dificultando el libre comercio, está siendo discutida. La pérdida de soberanía también es vista como el costo de estos acuerdos. Muchos sienten que la UE les cuesta más de lo que les da, aunque no falte alguno  como Grecia, que sabe muy bien que no podrían sobrellevar su situación económica sin el aval de la Unión. Aunque no lo reconozcan en público.

Hace falta que la burocracia de la Unión Europea haga un riguroso examen de conciencia. ¿Qué hay de cierto en los reclamos de los Euroescépticos y de los Globalifóbicos? Pudiera haber mucho. Pero los burócratas de Bruselas no hablan de ello. Su posición, un tanto soberbia, es la de pedir  al Reino Unido que salga rápidamente. En una actitud como la de decirles: “No nos hacen falta. Si quieren irse háganlo. Pero ya.”

Los tratados de libre comercio tienen un sentido y una lógica. Contribuyen a la paz y al desarrollo. De hecho, en toda la historia europea, nunca ha habido 70 años sin guerra. Y eso es el resultado de la visión de estadistas como Robert Schuman y Konrad Adenauer, quienes pusieron las bases de la Unión Europea actual, buscando un desarrollo que permitiera sacar a Europa de la crisis de la posguerra y hacer cada vez más próspera y pacífica esa región. 

Hoy nos hacen falta en todo el mundo, estadistas de esa talla. Desafortunadamente no abundan. Ojalá el BREXIT sirva como una llamada de atención a la comunidad mundial. Ojalá nos lleve a la reflexión y el debate sobre la utilidad de los organismos internacionales de todo tipo.

Fricción, un tema a considerar en la guerra y en la competencia

 

El libro de estrategia Warfighting, de la Infantería de marina de los Estados Unidos, dedica un espacio al concepto de fricción. Un concepto muy relevante al llevar a cabo la estrategia y las tácticas asociadas a la misma. Porque, tanto en la guerra como en la competencia entre  empresas, levar a cabo la estrategia es fundamental. Una estrategia brillante, pero que no se pudo ejecutar es de muy poco valor.

El cuerpo de Infantería de marina de EEUU define la fricción como “una incontable cantidad de factores que hacen la guerra muy difícil”. “La esencia misma de la guerra (competencia) como un enfrentamiento entre voluntades opuestas, crea fricción. Es crítico mantener en mente que el enemigo (competidor) no es un objeto inanimado, sino una fuerza independiente y animada. El enemigo (competidor) busca resistir nuestros propósitos e imponernos  los suyos. Es esta interacción dinámica entre su voluntad y la nuestra lo que hace la guerra (competencia) difícil y compleja. En este entorno, la fricción abunda.”[1]

Aplicando este concepto a la competencia en el mercado, se pueden distinguir algunos tipos de fricción:

1.       Mental, por ejemplo en la indecisión sobre cuál es la mejor estrategia o sobre el modo de aplicarla en un caso concreto o sobre cuál táctica es la mejor para que la estrategia se cumpla.

2.       Física, como las características del mercado o las  características del nicho en el que se compite

3.       Externa, impuesta por las acciones del competidor, por la fortaleza del mismo, el entorno o la mera casualidad

4.       Auto inducida, por factores como la falta de metas claras, falta de coordinación, planes confusos o complicados, organización complicada  de su estructura o de las tareas, indefinición de los tramos de autoridad así como sistemas de comunicación complicados o deficientes.

Muy en el estilo de los Marines, el manual dice que, aunque hay que tratar de minimizar la fricción, lo más importante es tener la capacidad de combatir (o competir) efectivamente en un ambiente de fricción. Y, en su opinión, el medio para superar la fricción es la voluntad, la persistencia y fortaleza de mente y espíritu. Y, por supuesto, causarle al competidor tanta fricción que lo desestabilice o lo paralice.

En nuestro medio empresarial, hay otros elementos que considerar. La falta de costumbre de obtener, validar y aprovechar información de alto valor agregado agrega un aspecto más de fricción, tomando decisiones con supuestos no suficientemente validados que nos llevan a indecisión o decisiones erróneas. Un área donde se requiere de mucha mejora: salirnos de la cultura del chisme y tomar decisiones con la mejor información disponible y la mejor interpretación posible de la misma. Porque, como se dice mucho, en el siglo XXI, el problema ya no es el acceso a la información. El problema es su validación y, sobre todo, su interpretación.

Otro generador de fricción es la superficialidad en el diseño y construcción de la estrategia. Limitarla a un evento de fin de semana, que genera documentos que después no se usan en la toma de decisiones. Y que se revisan solo una vez al año o en ocasiones hasta cada tres años o más. Muchas veces seguimos el último procedimiento de moda, generamos algunos materiales para nuestra página web y en eso queda todo.

La falta de congruencia entre las actividades de las áreas es otro poderoso generador de fricción. Sigue costándonos mucho trabajo dejar de trabajar como silos y actuar con un enfoque de sistemas. Es inmenso el esfuerzo desperdiciado en esas guerritas feudales que se dan en las empresas.

Naturalmente, usar los conceptos militares para la administración, es una metáfora que tiene sus limitaciones. Hay que entenderlas. La estrategia militar nos puede dar puntos de  vista interesantes sobre la competencia entre empresas. Nos puede ayudar a construir una mentalidad estratégica. De nosotros depende usar estas lecciones con sabiduría.

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[1] Warfighting, The United States Marine Corps. Courrency Doubleday, New York 1994, página 5. (La traducción es mía)

El progreso improductivo

¿Estamos invirtiendo de la manera que genere los mejores resultados posibles? El tema está abierto al debate. Tanto a nivel de inversiones públicas como privadas e incluso las personales vale la pena evaluar con precisión la productividad de las inversiones.  

                           

Este concepto fue desarrollado hace años por un gran cerebro mexicano, Gabriel Zaid, ingeniero, economista, escritor y poeta. Miembro del grupo de pensadores que gravitaban en las revistas Plural, Vuelta y en Letras Libres. Un intelectual de gran talla, pero poco reconocido debido a que no está en las agrupaciones de intelectuales gubernamentales y de la izquierda.

El concepto de Zaid se refería sobre todo a la improductividad de las inversiones en grandes empresas y en proyectos faraónicos cuyos resultados son muy menores comparados con las mismas inversiones distribuyéndolas en una gran cantidad de empresas pequeñas y medianas. En su opinión, ese modo de invertir genera mucho más progreso y, por supuesto, mucha mejor distribución del ingreso que las grandes inversiones concentradas en organizaciones gigantescas.

Probablemente, hay muchas excepciones a estos conceptos de  Zaid. Pero vale la pena revisarlos. El tema da para mucho, de manera que me centraré en temas empresariales. Tampoco entraré a la discusión de lo que significa un verdadero progreso. Pero creo que vale la pena observar el concepto en acción. Veamos algunos ejemplos.

Automatización. Muchas veces es tomado como una especie de dogma de fe que la empresa más automatizada es también la más productiva. No siempre es el caso, sin embargo. En cada proceso productivo hay un nivel óptimo de automatización. Y este depende no sólo del proceso, sino de la escala de operación de la empresa, el costo del salario, el costo de energía e incluso el costo del dinero. Cuando se automatiza un proceso, entre más avanzada es la automatización menor es el costo de personal y en muchos casos el costo de retrabajos debidos al error humano. Pero, por otro lado, al aumentar el nivel de automatización aumentan también el costo de energía, de mantenimiento y los gastos de depreciación además de los costos financieros de la inversión que se hace en el equipo avanzado. Dibujando ambas curvas en una gráfica, se puede observar un mínimo de costo total donde está el nivel óptimo de automatización. En este caso, en una economía donde el costo de la mano de obra es bajo, el costo de energía es alto así como el costo del dinero, la decisión puede cambiar de una manera notable. Un proceso  automatizado que es más rentable con los costos de Suiza, puede que no lo sea en una república africana. Y, por supuesto, siempre está el tema de las economías de escala. Automatizar operaciones de baja escala claramente pocas veces se justifica.

Procesamiento de información. Otro mito muy extendido es que, entre más avanzados los sistemas informáticos, mayor es la productividad. Pero eso, claramente, depende también del tipo de procesos en los que se está aplicando ese avance. La inmensa mayoría de las empresas está gastando demasiado en equipo avanzado para hacer funciones de procesamiento de palabras, correos electrónicos y comunicaciones en general. Pantallas de alta definición, procesadores de altísima velocidad no van a hacer más efectivas esas operaciones básicas. Y muchas veces el problema es que en el mercado no se disponen de opciones menos avanzadas, dado que generan márgenes muy bajos.

Teléfonos inteligentes. Cada mes nos ofrecen opciones cada vez más avanzadas de telefonía, con capacidades que muchas veces ya no estamos en posibilidad de utilizar. Como fotografías de mayor definición, posibilidad de tener centenares de aplicaciones que no tenemos capacidad de utilizar, espacio para almacenamiento de cantidades prodigiosas de fotos que bien podríamos estar respaldando en otros equipos. Por no hablar de los centenares o tal vez miles de canciones y vídeos que no tenemos tiempo para estar consultando permanentemente. De hecho, estos aparatos se han vuelto instrumentos de entretenimiento y ya se ha demostrado, sobre todo en estudios hechos en escuelas, que a mayor presencia de esta tecnología en el salón de clase, menor es el aprovechamiento de la enseñanza. Y es posible que algo así pase en las empresas.

Son solamente algunos ejemplos. Desde un punto de vista de estrategia, no se trataría de limitar el progreso. El asunto es cómo convertir todo este proceso en un progreso productivo. Lo cual no es nada fácil. Solamente pensando en telefonía, la humanidad ha invertido en algo así como 3,700  millones de teléfonos celulares a un costo impresionante. Calculando un costo bajo de $150 dólares cada dos años, es una inversión en el orden de 500,000 millones de dólares cada dos años. Eso, sin considerar su costo de operación ¿Cuándo nos daría en crecimiento económico esos fondos invertidos en fábricas con una duración promedio de 10 años de vida útil?

En un mundo con recursos limitados, valdría la pena cuestionarse si ese nivel de inversión que se dedica en un porcentaje muy elevado a entretenimiento, podría dar mejores resultados si se le pudiera dar mejor aplicación.

Es un gran tema. Demasiado para un breve artículo. Algo que merece ser estudiado más a fondo y debatido con datos y hechos, con números muy duros. Tal vez podríamos comenzar a cada uno de nosotros cuestionándose en nuestras inversiones de todo tipo están generando el tipo de progreso que debería generar.