Fricción, un tema a considerar en la guerra y en la competencia

 

El libro de estrategia Warfighting, de la Infantería de marina de los Estados Unidos, dedica un espacio al concepto de fricción. Un concepto muy relevante al llevar a cabo la estrategia y las tácticas asociadas a la misma. Porque, tanto en la guerra como en la competencia entre  empresas, levar a cabo la estrategia es fundamental. Una estrategia brillante, pero que no se pudo ejecutar es de muy poco valor.

El cuerpo de Infantería de marina de EEUU define la fricción como “una incontable cantidad de factores que hacen la guerra muy difícil”. “La esencia misma de la guerra (competencia) como un enfrentamiento entre voluntades opuestas, crea fricción. Es crítico mantener en mente que el enemigo (competidor) no es un objeto inanimado, sino una fuerza independiente y animada. El enemigo (competidor) busca resistir nuestros propósitos e imponernos  los suyos. Es esta interacción dinámica entre su voluntad y la nuestra lo que hace la guerra (competencia) difícil y compleja. En este entorno, la fricción abunda.”[1]

Aplicando este concepto a la competencia en el mercado, se pueden distinguir algunos tipos de fricción:

1.       Mental, por ejemplo en la indecisión sobre cuál es la mejor estrategia o sobre el modo de aplicarla en un caso concreto o sobre cuál táctica es la mejor para que la estrategia se cumpla.

2.       Física, como las características del mercado o las  características del nicho en el que se compite

3.       Externa, impuesta por las acciones del competidor, por la fortaleza del mismo, el entorno o la mera casualidad

4.       Auto inducida, por factores como la falta de metas claras, falta de coordinación, planes confusos o complicados, organización complicada  de su estructura o de las tareas, indefinición de los tramos de autoridad así como sistemas de comunicación complicados o deficientes.

Muy en el estilo de los Marines, el manual dice que, aunque hay que tratar de minimizar la fricción, lo más importante es tener la capacidad de combatir (o competir) efectivamente en un ambiente de fricción. Y, en su opinión, el medio para superar la fricción es la voluntad, la persistencia y fortaleza de mente y espíritu. Y, por supuesto, causarle al competidor tanta fricción que lo desestabilice o lo paralice.

En nuestro medio empresarial, hay otros elementos que considerar. La falta de costumbre de obtener, validar y aprovechar información de alto valor agregado agrega un aspecto más de fricción, tomando decisiones con supuestos no suficientemente validados que nos llevan a indecisión o decisiones erróneas. Un área donde se requiere de mucha mejora: salirnos de la cultura del chisme y tomar decisiones con la mejor información disponible y la mejor interpretación posible de la misma. Porque, como se dice mucho, en el siglo XXI, el problema ya no es el acceso a la información. El problema es su validación y, sobre todo, su interpretación.

Otro generador de fricción es la superficialidad en el diseño y construcción de la estrategia. Limitarla a un evento de fin de semana, que genera documentos que después no se usan en la toma de decisiones. Y que se revisan solo una vez al año o en ocasiones hasta cada tres años o más. Muchas veces seguimos el último procedimiento de moda, generamos algunos materiales para nuestra página web y en eso queda todo.

La falta de congruencia entre las actividades de las áreas es otro poderoso generador de fricción. Sigue costándonos mucho trabajo dejar de trabajar como silos y actuar con un enfoque de sistemas. Es inmenso el esfuerzo desperdiciado en esas guerritas feudales que se dan en las empresas.

Naturalmente, usar los conceptos militares para la administración, es una metáfora que tiene sus limitaciones. Hay que entenderlas. La estrategia militar nos puede dar puntos de  vista interesantes sobre la competencia entre empresas. Nos puede ayudar a construir una mentalidad estratégica. De nosotros depende usar estas lecciones con sabiduría.

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[1] Warfighting, The United States Marine Corps. Courrency Doubleday, New York 1994, página 5. (La traducción es mía)

¿Tenemos deberes hacia los competidores, según la ética empresarial?

En la amplia literatura sobre los deberes y derechos, contenidos en la ética de la empresa, se hace muy poca referencia a hacia los deberes que un competidor tiene hacia sus otros competidores. ¿Es necesario desarrollar más estos conceptos a la luz de una competencia de cada vez más amplia?

Una búsqueda en más de treinta años de publicaciones en revistas internacionales arbitradas, especializadas en ética de la empresa, muestra un número muy escaso de artículos sobre este tema y, cuando lo hace, se refiere a una gama muy pequeña de trasgresiones de la ética empresarial: se trata de temas como el espionaje industrial, pirateo de personal y otros pocos temas más, mayormente los relacionados con abuso del poder monopólico o monopsónico.

En la literatura empresarial se hace un uso abundante y a veces abusivo de la metáfora militar para explicar y desarrollar la estrategia competitiva. Esto ha llevado muchos a ver la competencia en términos de un conflicto armado y trata de aplicar la lógica de la guerra al mundo de los negocios. Independientemente de que la metáfora no siempre se sostiene, esto lleva al empresario a pensar en términos de que "en la guerra y el amor todo se vale". Ese concepto ha  tenido su reflejo en algunos escritores en los temas de estrategia empresarial, planteando la estrategia en términos de dominar, o en casos hasta destruir a la competencia. Y muchas veces,  causando como "daño colateral" lesiones a los propios mercados. Conceptos como estrategias disruptivas, hipercompetencia y otros similares, muestran muy poco aprecio por los deberes éticos que el empresario tiene hacia sus competidores. Por otro lado, muy poco es el énfasis que se hace en la estrategia cooperativa, otra rama de la estrategia de negocios tan valiosa como la de estrategia competitiva.

Lo curioso de este enfoque es que en estrategia militar sí existe una literatura sobre los conceptos de la guerra conducida éticamente. Los autores vienen desde el siglo quinto (Agustín de Hipona) pasando por Tomás de Aquino, Francisco de Vitoria y otros más, llegando hasta las Conferencias de Ginebra en el siglo XX. Es en base a esta amplia cantidad de estudios sobre la ética de la guerra, que se han podido constituir los tribunales internacionales para poder sancionar los crímenes de guerra, de los cuales el último ejemplo reciente son los juicios a los participantes en los conflictos en los Balcanes a finales del siglo XX. Lo cual muestra que no es tan cierto que todo se vale en la guerra y, analógicamente, en los negocios.

Claramente hay una tarea por llevar a cabo. Para nuestros efectos inmediatos, habría que revisar en nuestra estrategia si no estamos cayendo en conductas que tiendan a destruir al competidor usando cualquier tipo de medios, si no estamos teniendo poco cuidado en el daño colateral, por ejemplo dañando a los proveedores de nuestros competidores, a sus distribuidores o sus empleados. También habría que cuidar el uso de "armas" similares a las de destrucción masiva, como las guerras de precios y otras interacciones hipercompetitivas que, aunque en un principio generan beneficios a los mercados, si se mantienen por un tiempo excesivo terminan haciendo daño a todos, en ocasiones hasta en la misma empresa que la inició.

Por supuesto, no estoy queriendo decir con esto que la estabilidad en los mercados sea un valor tan elevado que no se puede hacer nada que cause algún disturbio en su estabilidad. Al fin de cuentas, uno de los puntos esenciales de la estrategia es modificar los equilibrios y eso, por supuesto, modifica la estabilidad en los negocios.

No es un asunto fácil y el mero hecho de que no se haya publicado mucho sobre él quiere decir que no es un tema sencillo ni muy atractivo. Los autores que se han ocupado del tema de la guerra y su ética en los últimos 15 siglos no eran pacifistas ilusos. Tenían muy claro que siempre habrá guerras y que es un intento vano tratar de prohibirlas, pero siendo personas prácticas pensaron que, por lo menos, había que encontrar un conjunto de reglas que pudieran tener una aceptación general y a las que se pudieran comprometer las naciones en conflicto. Y algo así ocurre en el  campo de la estrategia de negocios: no se puede pensar de modo pacifista, pero si tener códigos de ética que reduzcan los daños,

La extensión y la profundización de la competencia, particularmente intensificada por la globalización y el rápido desarrollo tecnológico, hace posible prever que cada vez tendremos más competencia y que los ciclos de batallas por los mercados serán cada vez más cortos y más frecuentes. Y más violentos también.  En mi opinión, es necesario analizar a fondo toda la literatura de la ética de guerra para obtener de ahí algunos puntos de arranque, establecer con claridad los puntos que se pueden aprovechar y aquellos que no aplican directamente y de ahí desarrollar códigos de enfrentamiento entre competidores.