El libro de estrategia Warfighting, de la Infantería de marina
de los Estados Unidos, dedica un espacio al concepto de fricción. Un concepto
muy relevante al llevar a cabo la estrategia y las tácticas asociadas a la
misma. Porque, tanto en la guerra como en la competencia entre empresas, levar a cabo la estrategia es
fundamental. Una estrategia brillante, pero que no se pudo ejecutar es de muy
poco valor.
1. Mental, por ejemplo en la indecisión
sobre cuál es la mejor estrategia o sobre el modo de aplicarla en un caso
concreto o sobre cuál táctica es la mejor para que la estrategia se cumpla.
2. Física, como las características del
mercado o las características del nicho
en el que se compite
3. Externa, impuesta por las acciones del
competidor, por la fortaleza del mismo, el entorno o la mera casualidad
4. Auto inducida, por factores como la
falta de metas claras, falta de coordinación, planes confusos o complicados,
organización complicada de su estructura
o de las tareas, indefinición de los tramos de autoridad así como sistemas de
comunicación complicados o deficientes.
Muy en el estilo de los Marines, el manual dice que, aunque hay que
tratar de minimizar la fricción, lo más importante es tener la capacidad de
combatir (o competir) efectivamente en un ambiente de fricción. Y, en su
opinión, el medio para superar la fricción es la voluntad, la persistencia y
fortaleza de mente y espíritu. Y, por supuesto, causarle al competidor
tanta fricción que lo desestabilice o lo paralice.
En nuestro medio empresarial, hay
otros elementos que considerar. La falta de costumbre de obtener, validar y aprovechar
información de alto valor agregado agrega un aspecto más de fricción, tomando
decisiones con supuestos no suficientemente validados que nos llevan a
indecisión o decisiones erróneas. Un área donde se requiere de mucha mejora:
salirnos de la cultura del chisme y tomar decisiones con la mejor información disponible
y la mejor interpretación posible de la misma. Porque, como se dice mucho, en
el siglo XXI, el problema ya no es el acceso a la información. El problema es
su validación y, sobre todo, su interpretación.
Otro generador de fricción es la superficialidad
en el diseño y construcción de la estrategia. Limitarla a un evento de fin de
semana, que genera documentos que después no se usan en la toma de decisiones.
Y que se revisan solo una vez al año o en ocasiones hasta cada tres años o más.
Muchas veces seguimos el último procedimiento de moda, generamos algunos
materiales para nuestra página web y en eso queda todo.
La falta de congruencia entre las
actividades de las áreas es otro poderoso generador de fricción. Sigue
costándonos mucho trabajo dejar de trabajar como silos y actuar con un enfoque
de sistemas. Es inmenso el esfuerzo desperdiciado en esas guerritas feudales
que se dan en las empresas.
Naturalmente, usar los conceptos
militares para la administración, es una metáfora que tiene sus limitaciones.
Hay que entenderlas. La estrategia militar nos puede dar puntos de vista interesantes sobre la competencia entre
empresas. Nos puede ayudar a construir una mentalidad estratégica. De nosotros
depende usar estas lecciones con sabiduría.
[1] Warfighting, The United States Marine
Corps. Courrency Doubleday, New York 1994, página 5. (La
traducción es mía)
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