¿Tiene su empresa objetivos estratégicos?

Esto es algo que parece tan obvio, tan sencillo que no se enseña, no se explica. Se supone que todos saben lo que es un objetivo. Y, en mi experiencia y las de muchos practicantes o teóricos de la estrategia,  no es así: con frecuencia se falla en tener objetivos realmente estratégicos.

El tema es importante, porque si aceptamos que  la estrategia es el modo cómo se cumplen los objetivos sistémicos y de largo plazo, y esos objetivos están mal construidos, no hay modo de crear una buena estrategia.

No es raro oír decir en las empresas cosas como estas: “Nuestro objetivo es cumplir con el presupuesto” O sea, no importa cuál sea el presupuesto, como se construyó, que supuestos utilizó, ese presupuesto es casi sagrado. Se debe cumplir a toda costa. La realidad es al revés: el presupuesto debe ser la expresión financiera de los objetivos estratégicos y de los costos de la estrategia. Y lo importante es cumplir los objetivos; el presupuesto es solo un modo de medir su cumplimiento.

Imagínense una empresa que creó un presupuesto y lo cumplió. Pero no logró sus objetivos de largo plazo. No gastó más de lo presupuestado, cumplió con las ventas presupuestadas. Pero perdió posicionamiento, creció menos que  la competencia, perdió miembros de su base de clientes y no retiene a sus clientes nuevos, no se ha actualizado en su tecnología de producto… ¿Le servirá haber cumplido con el presupuesto? Un poquito, nada más.

Con frecuencia, el énfasis  está en el presupuesto de egresos. Y si este no tiene un enfoque de largo plazo, las empresas se dedican a aprovechar sus capacidades actuales sin considerar las necesidades que tendrá en el futuro. ¿Qué opinaría usted de un general que nos dijera: “Mi objetivo es que no se acaben las balas antes de que termine la batalla?”. Por supuesto, es importante que no se le acaben las balas. Pero eso no es el objetivo. A corto plazo, en lo táctico, su objetivo es ganar la  batalla. A largo plazo es ganar la guerra. Y más aún: el tema realmente estratégico, el objeto, es qué clase de paz quedará una vez que gane la guerra.

Otro error muy común es generar objetivos estratégicos de actividad. Recientemente intervine en una empresa que decía: “Nuestro objetivo es dar servicios de mantenimiento.” Es claro, es medible, pero es una actividad, no un resultado. Es más: es una descripción de lo que hace. Y, a menos que haya un cambio mayor, siempre lo cumplirá. No importa si hace mucho o poco. Algunos lo justifican diciendo que eso es el objetivo general y que después vendrán los objetivos específicos. La realidad es que un objetivo así sirve de muy poco. Aunque se le pongan números para especificarlo.

La regla no es compleja. Los objetivos estratégicos expresan resultados sistémicos y de largo plazo. Si no son sistémicos o no son de largo plazo, son objetivos tácticos. Y si son objetivos de actividad, son objetivos operativos.

Un ejemplo. Supongamos que un centro de investigación y desarrollo tiene como un objetivo estratégico tener permanentemente investigadores reconocidos a  nivel mundial por sus resultados de investigación. A nivel objetivo táctico podría considerar tener personal certificado por organismos internacionales relevantes. Y a nivel operativo, estar enviando a su personal a cursos, congresos y actividades formativas. 

Hay que reconocer que no es simple. La discusión sobre donde está el nivel estratégico  y el táctico ocurre aún en los militares, que son los que generaron estos conceptos. Pero es algo vital y vale la pena clarificar estos conceptos continuamente. Porque si no hay buenos objetivos estratégicos, solo por casualidad de puede tener una buena estrategia. Y Usted, estratega, no puede depender de la casualidad.