Importación libre de gasolina. ¿Nos beneficia?

¿Qué pasa en PEMEX? Empezamos el año con una simbólica, pero bienvenida reducción en el precio de las gasolinas. Misma que se presentó como un resultado de la Reforma Energética. Seis semanas después renuncia Emilio Lozoya, director general de la empresa (o lo renuncian) y se nombra a José Antonio González Anaya, en su lugar. Durante su primera quincena en su puesto, se notifica un recorte presupuestal de 100,000 millones de pesos en PEMEX y recortes de personal por 11,000 plazas. Y se anuncia que se adelanta la libre importación de combustibles: empresas privadas podrán empezar a pedir permisos de importación en el próximo abril.

Dada la limitada información que se ha dado, es difícil decir nada con precisión. Lo que quedó claro es que las gasolinas no bajarán de precio de inmediato. De modo que lo único que se puede hacer es especular con algunas bases. O plantear escenarios, si usted lo prefiere.

Es claro que se podrán importar gasolinas. Lo que no es claro es si tendrán que hacerlo a través de PEMEX o si lo harán directamente. En todo caso, PEMEX ya está importando gasolina. La diferencia sería que PEMEX reduciría su flujo de efectivo, al no tener que pagar esa gasolina.

No queda claro como transportarán la gasolina que importen. La estructura más eficiente para hacerlo son los poliductos. El transporte por carretera es mucho más caro. ¿Pondría PEMEX este servicio a disponibilidad de los importadores? ¿A qué precio? ¿De qué manera garantizaría PEMEX que no seguirá la "ordeña" de los ductos y cómo compensaría las empresas si eso ocurriera?  Es claro que los importadores encontrarían muy costoso y lento crear su propia red de ductos. Si esto no se resuelve, la apertura de gasolineras ocurriría probablemente en los estados de la frontera Norte y sitios cercanos a puertos que tengan instalaciones para recibir combustibles.

¿Construirían los importadores sus propias gasolineras? No es nada fácil. La red actual de distribuidores es de aproximadamente 11,000 establecimientos. Las ubicaciones más rentables ya están tomadas. Por supuesto, siempre habrá la opción de adquirir  las gasolineras existentes, remodelarlas y ponerles la marca del importador. Y también pudiera ocurrir que los actuales distribuidores se asocien para poner sus marcas propias. Lo cual podría dejar a PEMEX con una cadena de distribución muy mermada.

El mantener congelado el precio de las gasolinas suena como una medida para proteger a PEMEX, en lo que se pone al día en productividad. Pero, por otro lado, también les daría a los importadores un período de ganancias elevadas que les permitiría capitalizar sus negocios, invertir en instalaciones más adecuadas o remodelar las existentes y hacer la inversión necesaria en mercadotecnia para sus marcas.

Es cierto que al no poder aprovechar sus costos más baratos,  se pierde una potente herramienta competitiva. Pero también es cierto que con sólo entregar litros completos al servir el combustible, el público rápidamente compraría en las nuevas gasolineras. Por otro lado, el gobierno podría cobrar impuestos más elevados a los distribuidores cuando sus ganancias fueran mayores, gracias a que estuvieran pagando precios muy bajos en su abastecimiento de combustible. Hoy, dependiendo por supuesto de la localidad y el día, estamos pagando casi un 75% más por la gasolina que lo que se paga en las gasolineras de la parte estadounidense del Golfo de México. Ese diferencial le daría al gobierno un ingreso bastante jugoso.

Con tantas incertidumbres, hay pocas cosas que se puedan afirmar con toda seguridad. Algunas empresas que se han adelantado a poner gasolineras propias, como es el caso de FEMSA, tienen una clara ventaja. Ya tienen infraestructura y seguramente tienen resuelto el tema de la recepción de la gasolina, al menos parcialmente. La mayoría de sus gasolineras están en el norte del país, y son unas 250. Pocas en comparación del número total de esos establecimientos. Pero ya tiene una presencia y una marca establecida. Y tiene una buena posición para facilitar su abastecimiento. También ya están en el país algunas de las marcas mundiales de gasolina, que operan en el negocio de lubricantes y que conocen bien el mercado mexicano. Esos son los candidatos para aprovechar pronto esta apertura.

Pero no será rápido. Hay barreras que superar, incógnitas que resolver y un tiempo de implementación que no será muy expedito. Obviamente, todo puede ocurrir y también puede ser que haya empresas dispuestas a gastar fuertemente para ganar rápidamente una participación alta en el mercado mexicano de los combustibles.

A más largo plazo, hay otros temas. ¿Podrá PEMEX sobrevivir ante una competencia a la que nunca se ha enfrentado? La competitividad no está en su ADN. Ahí está su naturaleza monopólica, aunque su nuevo nombre sea el de Empresa Productiva del Estado. Y la historia nos demuestra que cuando se desregulan los mercados monopólicos u oligopólicos, rara vez sobreviven las empresas que existían previamente.

Información es poder. ¿En serio?

Creo que será muy raro que alguien diga que información NO es poder.  Sin embargo, a la hora de los hechos, el tiempo y los recursos dedicados a captar y usar la información no están en relación con esa percepción del poder que da el estar bien informado. ¿Por qué?

No es raro encontrar a gerentes de empresa que se cuestionan si se requiere usar información de alto valor. Después de todo, dicen, la información es gratuita. Está en el Internet. Solo es cuestión de sacarla. Y, al menos en mi experiencia, la empresa se queda con la impresión de que tiene el poder que le da la información, pero su nivel de conocimiento está muy rezagado en comparación de lo que tienen algunos de nuestros competidores globales. Y es nuestra culpa. Nuestro subdesarrollo en este, como en otros temas, no es casualidad. No es por qué, como dice el Himno: “En el cielo tu eterno destino, por el dedo de Dios se escribió: México será subdesarrollado”. Nos lo hemos ganado.

Habría que empezar por el comentario sobre la información gratuita. Sí, la información del Internet es gratuita, siempre que tu tiempo no tenga costo. Cuando buscas información y no la encuentras, tienes que buscar nuevas fuentes, nuevos descriptores, nuevos modos de presentarla. Y eso ya no es tan gratis.  Pero si te pasa lo contrario, si encuentras que en un tema hay millones de datos, y eres el buscador promedio, lees los cuarenta primeros títulos, lees 5 documentos y das por terminada tu búsqueda. No tienes tiempo de más. Y tu probabilidad de usar información incorrecta también tiene costo.

Luego está el tema de la validación de los datos. ¿Cómo saber que recibes información completa y sin modificar? No hay ley que prohíba poner información errónea en el Internet. Ni nadie que la vigile. Sí, hay sistemas profesionales de bancos de datos que garantizan que recibes información validada. Por ejemplo, Information Handling Services o el sistema Dialog. Pero, claro, eso tiene un costo. Y no es bajo, pero lo vale.

Pero, aún en este nivel, falta analizar esa información ya validada, para convertirla en conocimiento. ¿Cuál es la importancia de la información? ¿Cuál es su sentido, su significado? ¿Qué consecuencias tendrá a futuro? ¿A qué decisión me lleva? Preguntas que son relevantes, si quiero que la información, convertida en conocimiento, sea poder.

Y, en este nivel, todavía no hay sistemas automatizados que hagan la tarea por nosotros. Y, cuando los haya, no serán baratos. En las empresas más avanzadas, ya se está teniendo un nuevo tipo de directivo, el Chief Analitics Officer (CAO), el principal oficial de analítica, un puesto que está sustituyendo al Chief Information Officer (CIO).

De acuerdo con los expertos, la mayoría de las empresas están en el nivel de la Analítica Descriptiva (Analitics 1.0) con sistemas transaccionales. El software de nómina, de control de almacén son ejemplos típicos de este nivel. Unas cuantas empresas, ya están en sistemas integrados de análisis de datos del tipo del ERP y CRM, por ejemplo,  con sistemas de alerta y una analítica integrada. Estos expertos llaman a este nivel: Analítica Predictiva o Analitics 2.0

Además, de acuerdo a esos expertos y a quienes predicen las nuevas tendencias tecnológicas, lo que sigue es el uso de inteligencia artificial para tomar decisiones de manera automatizada o, al menos, presentar opciones validadas, sustentadas y priorizadas para que el tomador de decisiones ya solo dé la aprobación final. Este sería el nivel Analitics 3.0, analítica prescriptiva. Esto, combinado con el Internet de las cosas, podría cambiar mucho el modo como manejamos los negocios.

Pero: Hoy, hoy, hoy como dijo algún político famoso, hay que actuar con lo que tenemos. Y lo que tenemos en la mayoría de las empresas es: un acceso casi ilimitado a la información, escasas habilidades de selección y validación y, sobre todo en empresas grandes, una capacidad decente de interpretar a esa información. Las empresas medianas y pequeñas son otra historia. Y aún en las empresas grandes, los casos pueden ser muy variados. Conversando sobre este tema con el CIO de una de las grandes empresas mundiales, que tiene una fuerte presencia en México, me dijo algo iluminador: “Yo ya tengo todo el Hardware de última generación. También tengo lo último y más poderoso en software avanzado. Lo que no tengo son decisiones.” Sí, hemos visto el tema como algo que depende de la inversión en hardware y software y hemos olvidado el “Humanware”, el talento humano. Y no hay dinero en el mundo que lo sustituya.

Concluyendo: casi todos creen que la información es poder. Pocos entienden a qué nivel esa información es verdaderamente valiosa. A qué nivel de valor agregado se tiene la capacidad de tomar decisiones poderosas. En el mejor de los casos gastamos en hardware y software. No estamos igual de dispuestos a gastar en información validada. Y, tristemente, olvidamos desarrollar el Humanware. Y así la información es de un valor mediocre. Consecuentemente, con esa materia prima, la estrategia será muy dudosa.

¿Cómo ve el Foro de Davós al mundo?

“Nunca ha habido un tiempo de mayor peligro o de mayor promesa que el actual”. Klaus Schwab, fundador y presidente del Foro Económico Mundial de Davós. Los participantes en el Foro no se ponen de acuerdo en cuál de los dos prevalecerá.

El foro mundial de Davós, la reunión mundial de líderes que año con año se lleva a cabo, acaba de terminar. Como de costumbre sus reflexiones nos dan, no necesariamente lo que creen esos líderes pero, al menos, lo que ellos quieren que el mundo crea.

En este año, la impresión es que hubo dos bandos: el de los optimistas y el de los pesimistas. Los pesimistas llegan después de semanas de malos resultados en las bolsas de valores mundiales. Abundan las frases y los conceptos que llaman la atención mediática. Como muestra, Warren Buffett, uno de los hombres más ricos del mundo dijo: “Ya se ve la luz al final del túnel, pero no veo cómo llegar allá.” Y, diría un pesimista, si alguien así no sabe, probablemente nadie lo sabe. Dentro de este bando, también se habló de que el crecimiento no ha significado mejora de distribución de la riqueza y, por supuesto, que un crecimiento así es muy de dudarse. La sombra de China y de su estancamiento económico estuvo muy presente. Sin reconocer, sin embargo, que ese estancamiento ha sido ocultado por el gobierno chino por varios años, metiendo dinero a construcciones inútiles y falsificando sus datos. Y ahora, metiendo 300,000 millones de dólares de sus reservas al mercado de divisas, para evitar una devaluación repentina. Así como interviniendo al manipular la bolsa de valores, para evitar caídas mayores.

Son los mismos pesimistas que hablaban del agotamiento de los commodities y que ya estábamos en los límites del crecimiento, y ahora nos hablan del exceso de producción y cómo se ha caído el precio de los commodities. Tal parece que siempre es más fácil pronosticar desastres. Si el desastre no ocurre, la gente respira con alivio, pero no critica tan fuertemente al pronosticador. Si se pronostica prosperidad y no ocurre, el pronosticador es criticado con toda la fuerza.

Hubo participaciones realmente catastrofistas: el Centro para el Desarme en Viena dijo que, debido a la “robotización” de la tecnología militar, pronto el monopolio de la guerra ya no estará en las manos de los humanos. Aterrador, sin duda. Súper pesimista.

Los optimistas, en la mayor parte, se centraron en la “cuarta revolución industrial”. Un concepto que no es nuevo, que tiene que ver con las “Tecnologías Disruptivas” que analizaré en alguna otra Carta y que generarán mercados muy amplios. Tecnologías como el Internet de las cosas, la inteligencia artificial, robótica avanzada, la nube, genética avanzada y otras más que podrían generar mercados tan grandes como si al mundo le agregáramos un nuevo EEUU o una nueva Unión Europea. Sí, respondían los pesimistas, pero esas tecnologías solo concentrarán la riqueza y el poder y provocarán que haya cada vez más pobres. O. como dijo despectivamente la señora Christine Lagarde: “No necesitamos un Internet de las cosas, necesitamos un Internet de las mujeres”.

A riesgo de simplificar excesivamente, parecería que en el bando de los pesimistas están los que  ven las cosas a corto plazo,  los que ven al mundo en general y a la economía en particular como un juego de suma cero, donde lo que ganan unos es porque lo arrebataron a otros. Una visión ampliamente refutada por Macario Schettino, en su libro “El fin de la confusión” y por Matt Ridley en su libro “El optimista racional”.

El bando optimista sí cree, a diferencia del otro bando, que sí se puede crear riqueza y que no necesariamente para que unos ganen hay que despojar a otros. Y, por lo mismo, sí creen que la tecnología creará nuevos mercados, nueva riqueza aunque, al menos temporalmente, habrá puestos de trabajo que desaparezcan. Como ocurrió en todas las revoluciones industriales anteriores.

En resumen, no hay una visión compartida y, tristemente, ninguno propone como atender el problema de la mitigación y erradicación de la desigualdad económica. Para mi gusto, las mejores intervenciones y en particular la de Joseph Stiglitz, premio Nobel de economía, dan un paso muy importante.  El profesor Stiglitz, autor del libro “El precio de la desigualdad”, entre otros, propone cambiar el modo de medir el desempeño económico. “El PIB- dice- es un pobre indicador del desempeño económico, no es una buena medida del bienestar”. Otros economistas señalaron que quienes desarrollaron el PIB como indicador cerca de 1930, advirtieron que solo mide lo que se compra y se vende y que no es preciso para medir el desempeño económico.

Posiblemente no llegaremos a buenas propuestas  para mejorar la economía si cada quien mide de un modo diferente y poco preciso los resultados. Y es necesario balancear la visión de largo plazo y la de corto plazo. Entender también que hay que tener una mayor generación de riqueza, pero además un mejor modo de distribuirla. Por justicia, en primer lugar, pero también porque es el único modo de generar mercados más amplios que generen a su vez mayor riqueza para poderla distribuir.

Mientras tanto yo, un aprendiz de estrategia, me alineo con el  bando de los optimistas.

¿Supuestos en la estrategia?

Cuando se está construyendo la estrategia, con alguna frecuencia, hay que hacer algunas suposiciones. No es raro que algunas personas les parezca poco preciso el hacer suposiciones en este tema. Pero es algo muy común y, en términos generales, muy necesario.

Si no pudiéramos hacer supuestos mientras construimos la estrategia y quisiéramos tener toda la información perfectamente validada, probablemente el tiempo que nos consumiría sería tan largo que nuestra estrategia ya no sería oportuna. Por no hablar del costo: en alguna ocasión un investigador trató de calcular el costo de la información perfecta y, aparte de que no lo logró, llegó a la conclusión de que el costo sería prohibitivo.

De hecho todo empresario y todo estratega debe tener la capacidad de hacer suposiciones sensatas, útiles para la administración. En buena parte, esta habilidad de hacer suposiciones es uno de los motivos por los cuales la administración en general y la estrategia en particular se consideran como una mezcla de arte y ciencia.

Lo que sí es muy importante es que no confundamos nuestras suposiciones con hechos. Sí, se vale hacer suposiciones, pero deben estar claramente etiquetadas como supuestos que deben ser comprobados. Claramente, uno de los primeros pasos en la implementación de la estrategia debe ser comprobar tales suposiciones y crear métricas para poder asegurarse de que esos supuestos se están cumpliendo en la realidad.

Ahora, no todo sirve como supuesto. No se trata de meras ocurrencias. Nuestros supuestos tienen que reflejar un buen sentido de los negocios y un conocimiento del modo como los mercados operan. Son supuestos que tienen que ver mucho con el modo como creemos que el mercado va a reaccionar frente a nuestra estrategia, sobre la reacción de nuestros competidores y cómo tratarán de copiar o de contrarrestar nuestra estrategia, cómo funcionará nuestra estrategia en la situación económica que actualmente tenemos y si funcionará de la misma manera cuando cambien las situaciones económicas. Y puede haber otros muchos tipos de supuestos, pero todos ellos están relacionados con los básicos del negocio.

Para poner algunos ejemplos ridículos, no podríamos hacer supuestos que incluyeran la llegada de alienígenas a nuestro mercado, o que supusieran que las leyes de la economía dejarán de aplicarse, por ejemplo haciendo la suposición que cuando la oferta superara a la demanda los precios crecerían. Y algunos supuestos son verdaderamente peligrosos. Por ejemplo, Suponer que somos geniales. Que nuestros competidores nunca nos van a poder igualar. Que el mercado o nuestros competidores son tontos. Que nuestra estrategia es insuperable y que no nos la van a poder copiar o contrarrestar. Supuestos que nos llevan a la complacencia y a confiarnos.

Dentro de esta categoría de los supuestos caen los escenarios. Los escenarios, como ustedes saben, no pretenden tener una validez matemática o estadística. Pero eso no quiere decir que todos los escenarios sean igualmente válidos o útiles. Los escenarios son situaciones futuras que son posibles, que responden a una lógica y que debe ser descritos con una narrativa basada en un muy buen sentido de los negocios. Y, en términos generales, son muchos más útiles que las proyecciones matemáticas o estadísticas, ya que permiten explorar una gama mucho más amplia de posibilidades y plantearse estrategias alternativas si el entorno cambia.

Típicamente, es importante incorporar en los escenarios algunos supuestos de tipo económico, político, social, y tecnológico en diferentes futuros posibles. Y, si se trata verdaderamente de un buen ejercicio de escenarios, la lógica de esos supuestos y de su impacto en los negocios debe ser muy clara.

Por supuesto, no deja de causar algún temor hacer supuestos. Uno quisiera tener una total precisión y un tino perfecto en sus suposiciones. Pero, desgraciadamente, el mundo no es así. Una parte de la descripción de un puesto de un excelente estratega es que tiene la capacidad de hacer suposiciones sensatas, con una visión superior a la de los demás, pero en esa descripción de puesto no está el que todas sus suposiciones siempre sean correctas. De ahí que sea tan importante plantearse varios escenarios, de manera que nuestras estrategias siempre tengan varios planes alternativos que entran en operación en cuanto se confirme que algunos de los supuestos no ocurren en la realidad.

Complejo, con toda seguridad. Pero a la vez fascinante. Esta porción de arte que tiene la estrategia es  particularmente atractiva y es lo que logra que algunos nos enamoraremos de éste tema.

Los límites de los oligopolios: Precios del petróleo

El tema de los precios del petróleo da un buen ejemplo de las aberraciones que pueden generar las fuerzas oligopólicas y son también un modo de ver un ejemplo del mecanismo que describe Michael Porter en su libro “Estrategia Competitiva”, donde explica las cinco fuerzas que influyen en las utilidades de las empresas.

El primero de abril de 2014, el precio internacional del petróleo empezó a disminuir. Las razones de esto no son inmediatamente obvias. La demanda  de petróleo no ha disminuido. De hecho, dice la prensa seria de negocios, se ha “debilitado”. Creció 1.4% en 2015 y se espera algo similar en el 2016. De modo que la explicación de la baja de los precios no se justifica por una disminución de la demanda. Lo que sí ocurrió fueron dos hechos importantes: un  crecimiento en la producción de energéticos en EEUU a partir de procesos para obtener el petróleo y gas disponible en rocas de esquisto (shale). EEUU tiene las mayores reservas mundiales de ese recurso y su explotación comercial le podría dar total independencia energética. El otro hecho, que concuerda con el anterior, es que ahora se le permite a las empresas de EEUU exportar petróleo y sus derivados, cosa que tenían prohibido por ley. De modo que los EEUU, que eran importadores netos de petróleo podrían volverse exportadores. Sí, y solo sí los precios del petróleo fueran altos.

En el esquema de Michael Porter, hay varias fuerzas que reducen las utilidades. La competencia interna: en este caso, productores de petróleo no tradicionales: Brasil, Ecuador, Colombia, Nigeria, que son rentables mientras los precios sean altos, pero no lo son a los precios actuales. La amenaza de nuevos productores, China por ejemplo. La entrada de substitutos: el petróleo procedente del esquisto, o “shale oil” y “shale gas”. De acuerdo con el esquema de Porter, los proveedores actuales usarían su fuerza negociadora bajando los precios para hace inviables  a algunos proveedores actuales, desanimar a nuevos productores y, sobre todo, impedir la entrada de nuevos sustitutos, no solo los de el “shale oil” sino también las energías no tradicionales, como la eólica, solar, geotérmica, de biomasa y otras.

De hecho, en un reporte de The Economist, se comenta que, a los precios actuales (30 dólares el barril en los petróleos de referencia más lo que baje esta semana)  solo Irán, Irak, Arabia Saudita y Kuwait operan arriba del punto de equilibrio. Por poner algunos ejemplos, Nigeria necesita 70 dólares el barril, para estar en punto de equilibrio, EEUU necesita 65 dólares/barril, Gran Bretaña necesita 60 y Rusia 50. No hablan de México, pero solo la extracción de petróleo nos cuesta algo en torno a 20 dólares el barril. Si a eso le agregamos el costo de logística y los indirectos más los impuestos, seguramente ya estamos operando muy por debajo del punto de equilibrio.

Pero, ante esta teoría, una poderosa herramienta de análisis, algo está fallando. Una disminución de precios de 70%, no ha hecho que la demanda crezca  de un modo apreciable. Un aumento de la demanda de solo 1.4% con una baja de 100 a 30 dólares. Por otro lado, los productores que están por abajo del punto de equilibrio no están dejando de producir. Y la razón es que las inversiones que ya han hecho son costos hundidos. Aun sin utilidades, en algo contribuyen a solventar esos costos, que son mayormente de depreciación.

¿Qué pasará? No es fácil decirlo. Subir los precios es difícil. No mientras la economía mundial esté a ritmo lento. Es posible que la OPEP y en particular los países árabes hayan cometido un error estratégico, muy difícil de enmendar. Y algunas consecuencias ya están a la vista. Arabia Saudita anunció que está considerando poner en la bolsa de valores su empresa estatal ARAMCO. En términos más sencillos: vender parte de su empresa para tener fondos con qué remediar su déficit fiscal y para diversificar su economía. Se habla de que esa empresa podría valer millones de millones de dólares. Solo para darle contexto a la cifra, el PIB anual de México es de 1.2 millones de millones de dólares y la fortuna de Bill Gates es de aproximadamente 80 mil millones de dólares. O sea que ni siquiera el hombre más rico del mundo tendría dinero podría comprar esa empresa, al menos al contado.

Otras consecuencias son posibles. El costo bajo de energía podría hacer competitivos a algunos países pobres, al menos temporalmente. Esto podría actuar como un catalizador que les ayudara a crear nuevas capacidades, si tienen la sabiduría para aprovechar la oportunidad.  También podría ayudar a países ricos importadores de petróleo. Por el lado negativo, los costos bajos de energía pueden hacer lento el cambio hacia tecnologías limpias, no tradicionales, energías que tendrían menor atractivo mientras los combustibles fósiles sigan baratos.

Una situación de oportunidades y amenazas. Y una lección para los estrategas: la teoría del oligopolio no siempre funciona. Ni tampoco otras teorías de estrategia económica. No hay que jugar al aprendiz de brujo.

¿Cómo viene el 2016?

Bien saben ustedes lo que pienso de los pronósticos. No voy a profundizar en el tema, pero les recuerdo que me parece preferible hacer escenarios, donde se vean varias posibilidades. Y, a propósito, en algunas semanas haré el ejercicio de los escenarios para este 2016, a través de una de estas Cartas a Estrategas.

En estos días se han empezado a publicar en los diferentes medios algunas proyecciones y pronósticos para este año nuevo. Algunos, como los de la señora Christine Lagarde, directora del Fondo Monetario Internacional, no son sino meramente la continuación de la situación del 2015. Nada nuevo.

En términos generales, lo que se observa es que los "pronosticadores" no se atreven a hacer proyecciones que requieran una gran valentía. Todos son muy cautelosos. Crecimientos económicos en el orden del 3% anual, para México y cercano al 2% anual en la economía mundial. Precios del petróleo relativamente estancados y un moderado fortalecimiento del dólar americano. Una discreta subida del costo del dinero. Nadie se atreve a más.

Hay, por supuesto, muchas incertidumbres. ¿Qué pasará con España? ¿Se convertirá en la nueva situación griega, sólo que en grande? No es imposible, dado que los partidos de centro derecha en este país pueden tener dificultades para formar gobierno y un Frente Popular, formado por una enorme variedad de izquierdas, podría llevar España a una situación grave. ¿Nos afectará a México? ¿Afectará a Europa? Por otro lado, ¿Seguirá bajando el precio del petróleo? ¿Seguirá deteriorándose la situación de China, con grandes caídas en sus bolsas de valores como las ocurridas en los primeros días del 2016? Todas estas incertidumbres, son de signo pesimista.

Podría haber otras incertidumbres de signo optimista. ¿Se crearán nuevos mercados gracias a las tecnologías disruptivas? ¿Se abrirán nuevos mercados gracias a la mejora en los países pobres? ¿Gracias al bajo costo de la energía? En México, ¿lograremos finalmente una fórmula para desarrollar en serio a los Estados más pobres, por ejemplo, a través de las zonas económicas especiales que está anunciando el Gobierno Federal?

En términos generales, la mejora del país y de sus empresas, estimados estrategas, es posible si logramos pasar de un concepto de la lamentación continua a uno de la búsqueda de oportunidades y soluciones.  Lo único que se puede pronosticar con casi absoluta certeza es que si usted o su empresa no hacen algo diferente, sus resultados no van a ser mejores. Algunos temas que podría valer la pena explorar:

• Abandonar la obsesión por el denominador: si la productividad de su empresa se representa como una fracción, donde el denominador son los costos y el numerador son los ingresos, la mayoría de las empresas han estado enfocándose de un modo casi obsesivo en reducir los costos y muy poco en mejorar sus ingresos. Modificar el numerador significa encontrar nuevos mercados, nuevos productos, abandonar negocios anticuados y que ya no son rentables para emprender negocios menos competidos.

• Adoptar una posición pro activa: muchas empresas han tomado la actitud de "agacharse y esperar a que pase la tormenta". Muy razonable en medio de un ambiente generalizado de miedo por las situaciones económicas. Pero, si se espera demasiado, cuando la situación haya mejorado será porque algunos tomaron la delantera, desarrollaron nuevas oportunidades y le dejaron las migajas a quienes esperaron en exceso. No, no puede usted darse el lujo de ser reactivo.

• Invertir en su capacidad de analizar la realidad: no puede usted dejar a otros los análisis de los mercados en los que usted participa. Por ejemplo, tomar sus decisiones con los análisis de negocios  de Televisa y otros medios. Es importante que aumente la cantidad, variedad y calidad de la información que usa para tomar decisiones, pero probablemente sea aún más importante adquirir la capacidad de validar la información que recibe para evitar lo que se ha llamado la "infoxicación”, es decir, la intoxicación por exceso de información. Y una vez teniendo la capacidad de validarla, es muy importante que desarrolle una gran capacidad para interpretar la información que va a utilizar.

Este es un buen momento para analizar y poner al día su estrategia. Ampliar su horizonte: si usted tenía una estrategia para el período 2015 -2020, es el momento de crear una estrategia para el período 2016 -2021. Y, como mínimo, preparar dos escenarios. No necesariamente uno optimista y otro pesimista: puede ser que usted genere dos escenarios que tengan una mezcla de puntos buenos y puntos malos. Eso es lo más probable, creo yo. Estos escenarios totalmente positivos o totalmente negativos generalmente son artificiales y raramente se cumplen. La realidad generalmente es una mezcla de puntos buenos y puntos malos. Finalmente, es importante que usted repase sus fortalezas y debilidades, asegurándose de que tiene las capacidades necesarias para poder llevar a cabo su estrategia.

Se dice que una definición de la locura, es volver a hacer una y otra vez las mismas cosas, esperando que los resultados sean diferentes. Algo que, desgraciadamente, se ve mucho en el mundo de los negocios y en la política. Si usted espera un mejor año nuevo, que supere los resultados del 2015, evidentemente algo diferente tendrá que hacer. Y nadie lo vendrá a hacer por nosotros. Ni el entorno, ni los gobiernos, ni la buena suerte. Algo ayudarán, pero probablemente no sea suficiente.

Le deseo un excelente año 2016, lleno de logros y satisfacciones.

¿Ya tiene su estrategia 2016-2021?

Siempre he encontrado muy interesante que muchos estrategas, muy capaces para tener clara la estrategia para su empresa, no tienen elaborada formalmente su estrategia de mediano y largo plazos. Su estrategia, la de su propio desarrollo como profesionales y como estrategas. Y me parece extraño porque precisamente es la estrategia personal la que debería ir en primer lugar. Personalmente me cuesta trabajo creer en alguien de quien me digan que es muy buen estratega y que opere en sus asuntos personales de una manera improvisada.

Estos días de final de año, entre la Navidad y el Año Nuevo, y los primeros días del siguiente año podrían ser momentos propicios para revisar nuestra visión a futuro. Estos días donde la clientela normalmente no nos requiere, cuando las actividades bajan su ritmo y que muchas veces aprovechamos para un muy bien merecido descanso, nos podrían dar la serenidad y el espacio para una reflexión sin prisas. Obviamente, no tiene nada de mágico estas fechas. Si a usted le parece muy adecuado hacerlo a mediados de febrero o en agosto, no importa. Con tal de que tenga el espacio y la tranquilidad para hacer esta tarea.

Empecemos por revisar nuestra visión. La visión de nuestro futuro profesional, ¿ha cambiado? ¿Hay algunos hechos de este año que está terminando que cambien  nuestra visión del futuro? La situación que preveíamos como deseable a mediano plazo, ¿sigue siendo válida? El asunto aquí es analizar y en su caso actualizar nuestras previsiones.

Con esta visión ya redefinida, hay que establecer los dos o tres objetivos estratégicos a largo plazo, por ejemplo, al año 2021. Objetivos sistémicos, que abarquen lo fundamental de nuestra actividad profesional. Objetivos que se irán cumpliendo a lo largo de los próximos cinco años. Una vez establecido estos, habrá que establecer los objetivos de corto plazo, en particular los del año 2016. Hay que cuidar de establecer objetivos de corto alcance que vayan contribuyendo al cumplimiento de los objetivos de largo plazo. Probablemente, por cada objetivo estratégico tendrá usted que establecer dos o tres objetivos de corto plazo. Y, por supuesto, tanto para los objetivos de largo plazo como los de corto plazo habrá que establecer los indicadores de su cumplimiento y las metas numéricas.

Lo que sigue es  establecer su plan de actividades para el año próximo, mismas que contribuirán al cumplimiento de los objetivos de largo plazo y de corto plazo. Hay que asegurarse de que ningún objetivo se quede "huérfano": cada objetivo tiene que tener una o varias actividades para asegurarse de que puede construirse un programa de trabajo para desarrollarlos.

Por otro lado, hay que verificar que los objetivos estratégicos estén debidamente soportados y descritos. Hay que asegurarse de que se tienen o se pueden construir las ventajas competitivas para llevar a cabo esos objetivos. Es decir, que exista una estrategia. Entendiendo por estrategia en modo como cumpliremos los objetivos sistémicos y de largo plazo. De cada estrategia tendremos que asegurarnos que tiene su lógica económica, estén establecidas sus campos de actividad (arenas), que estén establecidos los diferenciadores que le permitan a ustedes destacar en su campo, tener claro cuáles son los medios para llevarla a cabo (recursos propios, alianzas, asociaciones, compra de negocios o de actividades, etc.) y que está claro el orden en el que llevará a cabo su estrategia, de acuerdo a las prioridades que usted haya establecido.

Finalmente, vale la pena que usted revise su FODA. Seguramente ya ha hecho este ejercicio, pero es posible que a lo largo de este 2015 que está acabando, usted haya encontrado que se hayan generado oportunidades diferentes y amenazas que no existían. Por otro lado, con toda seguridad usted ya ha desarrollado nuevas fortalezas o ha descubierto nuevas debilidades. Vale la pena asegurarse de que este análisis está al día. Y establecer los dos o tres puntos de palanca, mayormente las combinaciones entre sus fortalezas y sus oportunidades, que son el sustento de su estrategia.

No estoy diciendo nada nuevo. Solamente recordándole a usted la necesidad de tener una estrategia concreta. No se trata de algo muy elaborado, pero sí debe ser algo formal. No se trata de un PowerPoint con grandes gráficas y hermosas ilustraciones. Puede ser algo hecho en un cuaderno, a lápiz, pero con lo mejor de su talento estratégico. Después de todo, sus capacidades, su sentido estratégico, son lo que construye el diseño de su futuro.

No lo deje para después. No diga "qué buena idea, a ver cuándo tengo tiempo para llevarla a cabo". Acuérdese de aquel viejo dicho: "lo mejor es enemigo de lo bueno". No se angustie por llegar a la perfección. No se preocupe por hacer un trabajo verdaderamente exhaustivo. Lo importante es que se tenga ideas claras de hacia dónde quiere llegar y cuáles van a ser los medios que usted va a poner para cumplir con su visión.

Les deseo a todos ustedes, estimados estrategas, excelentes logros en su profesión en este año próximo. No les deseo suerte, porque estoy seguro de que no la necesitan. Un fuerte abrazo y nos seguiremos viendo en éste blog.