Aprendiendo de las victorias y las derrotas

Ya he escrito una carta sobre el libro de estrategia del Cuerpo de Infantería de Marina de los EEUU (USMC)[1]. Un manual corto, extraordinariamente concentrado, del que se puede obtener una gran cantidad de enseñanzas para la estrategia competitiva. En dicha carta exploré de una manera somera la teoría de guerra que expone ese libro[2] y ahí dije que hay mucho más que aprenderle al mismo. No creo que sea una exageración poner a este manual junto al Arte de la Guerra de Sun Tzu, entre las lecturas de cabecera del estratega de negocios.

Al hablar del entrenamiento, como parte integral de la preparación y planeación de la de guerra, ese manual habla de la crítica como el medio para aprender y mejorar la preparación de la capacidad combativa. Vale la pena comentar en qué sentido se habla de crítica. Habría que empezar por considerar que se está hablando de crítica en el concepto inicial del término, que es el de examen. Un examen sobre lo correcto o incorrecto de un razonamiento o de un comportamiento. No se trata de una significación forzosamente  negativa, como entendemos hoy el concepto de crítica, sino de un modo de usar la razón para reflexionar sobre la idoneidad de algo.

En este sentido, los marines ven la crítica como un importante medio de perfeccionamiento y aprendizaje. Algo que en nuestras empresas y en nuestro medio raramente se entiende. Para poder aprovechar esta crítica, el manual da algunos criterios[3]:

• Hacer un auto análisis, no solo de las fallas sino también de los éxitos
• Obtener las enseñanzas de este análisis
• Conducir el análisis inmediatamente después de los hechos, antes de que la memoria de los eventos se haya diluido
• Las críticas  deben ocurrir en una atmósfera el diálogo abierto y franco en el cual se anime a todos a participar y contribuir
• Se aprende tanto de los errores como de las cosas bien hechas, así que debemos estar dispuestos a admitir y discutir ambos
• Por supuesto, la disposición de un subordinado para aceptar sus errores dependerá de la disposición del comandante de tolerar los mismos
• Debido a que reconocemos que las situaciones en la guerra nunca son iguales, estas críticas deben enfocarse no solamente en las acciones que tomamos sino por qué tomamos esas acciones y porque dieron los resultados que estamos analizando.

Hay que reconocer que en nuestro medio este no es el modo como se actúa. No cabe duda de que tenemos la piel muy delgada, que tenemos poca capacidad de aceptar observaciones y que, por lo tanto, no aprendemos todo lo que podríamos aprender de nuestras experiencias.

Los conceptos que establece el libro de estrategia de los marines, nos resultan bastante extraños en nuestras empresas. En términos generales, no nos gusta ser evaluados. La actitud frente a una evaluación es casi siempre defensiva, por parte del evaluado. Se necesita un cambio de mentalidad. Hay que evitar absolutamente personalizar las fallas y también los éxitos. Cuando personalizamos, la conclusión es que las fallas ocurren por tontería del que se equivocó y los aciertos se deben a la genialidad del que obtuvo buenos resultados. Al personalizar los resultados, no analizamos que otros factores pudieron haber influido para bien o para mal en el desempeño, por ejemplo: si se dispuso de los recursos necesarios, si se obtuvo la colaboración adecuada, o si el éxito se debió a los errores de nuestros competidores.

Estrictamente, eso no es modo de aprender. Si, puede haber factores personales en el desempeño de una estrategia, pero puede haber habido otros muchos elementos en el mercado, en la competencia, en el entorno o en las capacidades de la propia empresa que condujeron al resultado, bueno o malo, que se está analizando. Y es importante tomar en cuenta cuáles fueron esos factores.

Un buen modo de enriquecer estas evaluaciones es hacernos la pregunta: “Si ahora tuviéramos que repetir esta misma estrategia, ¿qué haríamos diferente?” Eso nos puede conducir a mejorar los puntos débiles que tuvimos y, posiblemente, aplicar con mayor prontitud y profundidad las acciones que nos llevaron al éxito.

Dicen los militares que se aprende estrategia estudiando batallas. Esa es la razón por la que en muchos cursos de estrategia se utiliza el método del caso, donde analizamos batallas corporativas. Pero el mejor aprendizaje, el más aterrizado, es el análisis de nuestras propias batallas y de las batallas que observamos a nuestro alrededor durante la competencia con nuestros competidores o entre nuestros propios competidores. Estrictamente hablando, queridos estrategas, el aprendizaje de la estrategia no termina nunca. Lo que se aprende en cursos y universidades son herramientas útiles para entender las batallas competitivas que ocurren a nuestro alrededor e ir ganando experiencia. Nada más.

Tal vez uno de los mejores elogios que he oído sobre un empresario fue el siguiente: "Comete pocos errores y ha aprendido de todos y cada uno de ellos". Fervientemente deseo que así se pueda hablar de todos ustedes.

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[1] Warfighting.  The US Marine Corps. Currency Doubleday, 1995

[2] La teoría de Guerra de los Marines, Carta a Estrategas, 18 de Octubre 2011, http://bit.ly/1IrKQHH

[3] Warfighting, obra citada, página 63

Una Visión poderosa

Uno de los conceptos que va más allá de la estrategia de negocios, es el concepto de Visión. Cuando se habla de un gran hombre o mujer de negocios, se dice que es una persona con una gran visión, que ve más allá de los demás, que ve lo que otros no ven; que se anticipa y ve negocios que nadie más ha ubicado. Más allá de una herramienta de estrategia, es una cualidad, una característica del gran estratega.

Eso no quiere decir que no se pueda tener un método, mejorar la propia visión y construir una visión poderosa. Por supuesto que se puede; la herramienta ayuda a aprovechar mejor las capacidades innatas del buen estratega.

Un grave error ha sido ver la Visión como una herramienta de mercadotecnia. Un mensaje para enviar a los clientes, para que nos prefiera y para los empleados, para que los inspire. Sí, puede ser que se logre ese cometido. Pero eso no es lo importante. Lo más importante es que la visión es una parte del diseño del futuro de la empresa y una guía para construir ese futuro.

 Hay quienes opinan que el concepto de visión debería cambiarse, porque conduce a un pensamiento fantasioso, algunos tan prestigiados como Hamel y el difunto Prahalad, por ejemplo. Y no los culpo: al leer las  visiones de muchas empresas es claro que sus declaraciones no están  cumpliendo su propósito.

• Algunas son meramente descriptivas, por ejemplo: “Somos proveedores de servicios financieros especializados para empresas en rápido crecimiento”. Nos están diciendo lo que hacen y  cuál es su mercado, pero no adonde quieren llegar en el futuro.
• Otras son aspiracionales: “Somos el referente en nuestro campo de negocios en términos de rentabilidad, eficiencia, calidad y servicio”.
• A veces se confunde con un juego de objetivos: “Duplicar el valor de nuestro negocio cada cinco años, ser líderes en mercados de rápido crecimiento”.
• Algunas dicen su historia y sus aspiraciones: “Somos una empresa singular, con una historia que nos enorgullece y un futuro brillante. Tenemos planes ambiciosos para un crecimiento sostenible y un fuerte sentido de deber hacia la sociedad”.

No es fácil. Los ejemplos que he puesto, procurando no descubrir de qué empresas son, pertenecen a firmas poderosas,  con fondos suficientes para tener una asesoría de primer nivel. Y sin embargo, sus declaraciones de visión no dejan claro lo fundamental.

La visión, concuerdan muchos especialistas, describe hacia dónde vamos, el curso y la dirección que sus estrategas han planteado y el enfoque futuro de la empresa en términos de producto-servicio-cliente-mercado-tecnología.

La visión debe ser concreta, sintética, orientada a futuro, flexible, alcanzable, deseable y fácil de comunicar. Tristemente, no siempre es así.

Y ya que estamos en esto, mis queridos estrategas: Ustedes, ¿ya han desarrollado su visión? Más precisamente: ¿Tienen una idea clara de donde estarán dentro de 5 o 10 años? No su empresa, no su puesto  en la empresa. Ustedes. ¿Qué clase de profesional serán ustedes en esas fechas?

Desde luego, su visión puede ser muy operativa. Que estarán haciendo, cuanta gente supervisarán, cuanto recibirán de salario.

Puede ser muy táctica, parcial y de corto plazo. Ver parte de  su futuro, en términos de capacidades, por ejemplo.

O puede ser una visión poderosa, que abarque el diseño de su propio futuro en términos personales, de capacidades, de alianzas, de aportación a la sociedad, a los suyos, a su empresa. Una visión que le dé guía, que lo inspire, que es para usted, no para presumirla a los demás. Y que tenga flexibilidad, para que si algo no se cumple, usted ajuste el rumbo, pero no pierda su ideal a alcanzar.

No es poca cosa. Y puede ser que tarden en llegar a una visión totalmente precisa. No me preocupa, mientras que ustedes no dejen de seguir en búsqueda, que no se conformen fácilmente y que no dejen de seguir perfeccionando su visión sobre el estratega que quieren llegar a ser.

¿Un cambio importante para las multinacionales?

En este fin de semana del 14-15 de noviembre, países miembros de la OECD estuvieron discutiendo, en una reunión en Turquía, una propuesta para regular las prácticas de las empresas multinacionales para reducir los pagos de impuestos en los países donde generan sus utilidades.

Un tema que parece un tanto esotérico, pero que ha preocupado a los ministros de finanzas de los países miembros de la mencionada OECD. De acuerdo con The Economist [1]  el 55% de las utilidades de las multinacionales de EEUU se declaran en otros países, entre los que destacan Holanda, Luxemburgo, Irlanda, Suiza, Singapur, Bermudas y otras Antillas, entre ellas las famosas Islas Caimán. Según un autor citado en ese artículo[2], en promedio las multinacionales pagan en Estados Unidos un 15% sobre las utilidades, debiendo pagar en el orden del 35%. A nivel global, la evasión por este medio es de 240 000 millones de dólares y, dice dicho artículo, equivale al 1.75% del PIB de los países desarrollados y más del 5% del PIB de los países en desarrollo.

Para evitar esta fuga, en la OECD se discutió este fin de semana un proyecto llamado Base Erosion and Profit Shifting (BEPS), que propondrá reglas para hacer que las multinacionales paguen impuestos en los países donde se genere la utilidad y no en donde les cueste menos pagar impuestos. Esto es necesario porque las reglas en este tema vienen de los 1920’s cuando la economía dependía fuertemente de la manufactura y no de los servicios y del capital intelectual, además de que había pocas empresas multinacionales y eran poco significativas. Obviamente la OECD hará recomendaciones, porque no tiene poder legal para imponer reglas a sus países miembros.

De aceptarse estos acuerdos, veremos próximamente un cambio muy importante en las economías de los países y la mundial. Habría mucho más dinero en manos de los gobiernos y mucho menos en manos de las multinacionales. Estas tendrán menos fondos para financiar su crecimiento y, en un entorno que no termina de resolver la crisis financiera mundial, su opción sería el financiamiento, incrementando sus costos y beneficiando a la Banca. Los gobiernos, en cambio, tendrían más amplitud para aumentar sus gastos y reducir sus déficit.

Esto, ¿es bueno o es malo? Eso depende de sus creencias. Hay quienes creen, con una fe casi religiosa, que los gobiernos gastan el dinero mejor que los particulares. Ese es  el caso de los socialistas. Para ellos, entre mayor ingreso tenga el gobierno, mejor. Otros, capitalistas que pueden estar al borde el anarquismo, piensan que entre menos dinero tengan los gobiernos, mejor y que estos deberían reducirse al mínimo. Con una fe no menos religiosa. Y digo que es una fe religiosa, porque es un tema de dogma. No se ha podido demostrar científicamente si el dinero genera mayores beneficios a la sociedad en manos de los gobiernos o en manos de los particulares.

Por ilustrar el punto, déjeme poner un ejemplo. Starbucks ahorra una cantidad sustancial en impuestos, declarando sus utilidades en Irlanda. Ese ahorro, obviamente genera crecimiento a la empresa, que lo invierte en nuevas instalaciones, empleo, desarrollo de la empresa y genera más utilidades. Todo lo cual genera beneficios en su país de origen y en los países donde opera. Si esos mismos ahorros se entregaran a la administración Obama, ¿crearía la misma cantidad de beneficios a la sociedad? ¿Serían gastados sabiamente? Yo, entre otros, dudo mucho de la sabiduría del gobierno americano para gastar ese dinero. O de cualquier otro gobierno: no metería las manos en el fuego por ninguno de ellos.

Pero ese tema no es fácil de demostrar. No se pueden hacer experimentos, el tema es extraordinariamente complejo y los tiempos de mostrar resultados de la inversión privada y del gasto gubernamental, son muy diversos y los beneficios difícilmente equiparables, de modo que habría que sumar “peras con manzanas”, como dice el refrán.

Hasta aquí la discusión  es un tanto pragmática. ¿Cuál decisión genera mayor beneficio a mayor número de personas? Queda por ver otro tema, el de la justicia distributiva. La obligación de los que tienen altas utilidades de repartirlas con los menos favorecidos. Un tema también muy enlazado con las creencias religiosas. Algunos, y Starbucks es un ejemplo, canaliza parte de los impuestos que ahorra a través de una fundación filantrópica, lo hace Bill Gates y otros más. Seguramente convencidos de que pueden hacer más bien de ese modo que entregando sus utilidades a los gobiernos.

Lo que sí es un hecho es que las cosas cambiarán. No necesariamente en este fin de semana, pero ya se han puesto en marcha mecanismos y planes para evitar la evasión de las grandes multinacionales. Y mucho cambiará. Ojalá con las nuevas medidas para evitar la evasión de impuestos, se establezcan medidas para lograr una mejor administración de los dineros públicos, de modo que generen mejores resultados. Y, por supuesto, medidas muy efectivas para erradicar la corrupción. Porque son dos temas diferentes: la ineptitud para invertir con sabiduría y la corrupción. Y, generalmente, se juntan. Hay que pensar muy bien esas medidas; de otro modo, todos estos esfuerzos darán muy pocos beneficios.

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[1] New Rules, same old paradigm, The Economist, October 10, 2015

[2] The Hidden Wealth of Nations, Gabriel Zucman, Chicago University Press, 2015

El dilema del estratega

Al reflexionar sobre diversos hechos recientes, tanto del mundo de los negocios como de la política, por ejemplo los debates sobre el presupuesto federal, me ha quedado muy claro el hecho de que muchos de nuestros problemas, tanto en lo negocios como en la sociedad, vienen de no tener claro el dilema fundamental a que se enfrenta todo estratega.

Este dilema es, claramente, el de escoger entre el enfoque de largo plazo y el de corto plazo; que visto desde otro ángulo, es el dilema de escoger entre lo urgente (y por lo tanto, que debe ser resuelto en un plazo muy breve) y lo importante (que generalmente tiene sus efectos en el largo plazo). Nuestro mundo del siglo XXI se ve fuertemente marcado por una inclinación exagerada a privilegiar el corto plazo. Esto no es nuevo, por supuesto, y es parte de nuestra cultura occidental, mientras que en las culturas orientales, tiende a verse los asuntos en el largo plazo.

Esta tendencia es muy clara en el mundo político. La discusión de los presupuestos y en muchos otros temas, es una lucha entre el criterio de corto plazo contra el de largo plazo. Y conste que ningún partido tiene el monopolio de estos enfoques. Algunos ejemplos: El aumentar el gasto social a través de un déficit presupuestal o la emisión de bonos (un modo disfrazado de deuda pública) genera, en el mejor de los casos, algún alivio de la situación, parcial en todo caso. Pero las repercusiones, a largo plazo, son terribles: no hay tal cosa como un almuerzo gratis. En el corto plazo, hay un aumento en el nivel de vida de algunos, pero en el largo plazo se termina con un deterioro generalizado del nivel de vida de todos. Otro ejemplo. Una empresa que hace un recorte drástico de su personal, logra en el corto plazo una mejor productividad. Pero en el largo plazo, daña su capacidad de responder al mercado y de aprovechar las oportunidades. En el ámbito de país,  fincar el desarrollo en la ventaja que da la mano de obra barata, genera desarrollo y crecimiento en el corto plazo. Sin embargo, si no se genera capacidad de consumo en la mayoría de la población, ese desarrollo se estanca.

Este es el dilema fundamental de la estrategia. Generalmente se presenta como la disyuntiva entre ganar dinero o ahorrarlo en el corto plazo, lo cual es muy atractivo, incluso necesario, pero dañando el logro de metas a largo plazo. Por ejemplo, una empresa que “ahorra” en la capacitación de su personal, efectivamente mejora sus utilidades por un tiempo. Pero a futuro, deja de ser competitiva en el largo plazo, frente a las que si invirtieron.

Bien pensado, el asunto va más allá de la estrategia. El tema de la ética, está relacionado casi siempre con este dilema. Quien no es ético está privilegiando las ganancias en el corto plazo, sin ver el beneficio de ser una empresa digna de confianza, porque los beneficios de serlo siempre tardan en materializarse. El político populista busca, tal vez de buena fe, beneficios para su “clientela” en el corto plazo, causándoles daños casi irreparables en el largo plazo. Establecer un sistema de calidad tiene un alto costo, tanto en dinero como en molestias, y los resultados tardan en verse. Tal vez por eso, hay pocas empresas que lo intenten. El corrupto es alguien que no quiere invertir en el largo plazo, sino que busca la ganancia fácil.

Sin embargo, como dije arriba, elegir el largo plazo es un dilema. Puede haber razones válidas para actuar en determinados momentos con una visión de corto plazo. Es famoso el dicho atribuido a Keynes: “En el largo plazo, todos estaremos muertos”. Para llegar al ver los frutos del largo plazo, uno debe de alcanzar a sobrevivir hasta entonces. Lo complejo es lograr un equilibrio entre los dos enfoques.

Esto es lo que hace difícil e interesante la labor del estratega. No puede ser alguien que solo piense en el largo plazo, porque dañará a su empresa. Pero tampoco puede quedarse solo en el corto plazo. Se trata de un equilibrio que no se alcanza fácilmente. El criterio estratégico nos pide varias cosas:

• Examinar siempre las consecuencias de largo plazo de todas nuestras estrategias.
• Preferir las acciones que den la mejor perspectiva de largo plazo, a menos que pongan en riesgo la supervivencia de la organización
• Estar dispuesto a pagar el precio, en paciencia y en dinero, que tiene el actuar con una visión de largo plazo.

Estos criterios deben permear todo el análisis estratégico. Por ejemplo, el análisis de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas cambia radicalmente cuando se manejan las consecuencias de estas a corto y a largo plazo. El análisis de vulnerabilidad es muy diferente cuando se plantea el esquema actual de vulnerabilidad o cuando se plantea a  mediano o largo plazo.

Algo parecido ocurre con el dilema relacionado con este que mencioné antes; el de lo urgente contra lo importante. Para una empresa es relativamente fácil no atender los asuntos importantes, que influirán en su situación futura, porque está demasiado ocupada en los temas menos importantes, pero urgentes. Pero el mundo de los negocios siempre pasa la factura de errores como este; llega un momento en que las cosas importantes que no atendimos a tiempo nos “alcanzan” y entonces tendremos que tomar soluciones apresuradas y de menor calidad que las que podríamos haber tomado, si lo hubiéramos hecho con tiempo.

Oportunidades: un enfoque proactivo

Más allá de ser un enfoque clásico de la planeación, el análisis de oportunidades y amenazas es un ingrediente vital para una buena estrategia. Pero hay otro tema. Las oportunidades son hechos que ocurren en el entorno, pero no todos tienen la  capacidad de verlas. Y la razón es que muchos esperan a que las oportunidades vayan a tocarles hasta su puerta. De ahí el viejo dicho: “La oportunidad no toca dos veces”. Dicho en el qué, de paso, no creo: he visto  oportunidades verdaderamente tercas que tocan una y otra vez y nadie las aprovecha.

Pero este modo de ser refleja un enfoque pasivo hacia las oportunidades, en particular hacia las oportunidades de negocio. Es como esperar sacarnos la lotería: que por buena suerte una oportunidad nos venga a llamar hasta nuestra puerta, sin mayor esfuerzo de nuestra parte y, soñamos, no irá a tocarles a nadie más, para que tengamos la exclusiva. El sueño dorado de algunos empresarios mexicanos.

Lo que se requiere es un enfoque proactivo. No estar sentados en nuestra empresa a la espera que la oportunidad pase y tenga el deseo de llamarlos. Un mejor enfoque, mucho más proactivo, es buscar las oportunidades de negocio. Buscarlas sistemáticamente, constantemente, evaluar cuales podemos atender con nuestras capacidades y cuales requieren que nos asociemos con otros, que compremos una tecnología apropiada para esa oportunidad, etc. Desgraciadamente es muy difícil de medir esta proactividad. Las oportunidades perdidas no dejan huella medible. No causan “dolores”: el negocio sigue vendiendo lo mismo, no se ha perdido nada, parece que todo sigue igual. Si, puede haber algunos indicadores indirectos, por ejemplo: qué porcentaje de las ventas vienen de productos o servicios creados en los últimos tres o dos años. No está mal, pero solo mide las oportunidades que asumimos, no las que dejamos pasar.

Hay herramientas de administración que se pueden usar para ser más proactivos en este campo. El libro clásico de Edward de Bono, Opportunities (Penguin Books) desarrolla la parte de creatividad para buscar las oportunidades. Ahí detalla una “Auditoría de Oportunidades” y propone crear equipos de búsqueda de oportunidades en las empresas qué, constantemente, estén buscando y evaluando nuevos campos.

A esta excelente herramienta hay que complementarla con instrumentos de estrategia que permiten definir criterios para aceptar las distintas oportunidades y tomar la decisión de evaluarlas formalmente mediante estudios de preinversión. Criterios muy necesarios, porque una vez que se domina el método De Bono, el problema es que no se les puede gastar en la evaluación de todas las oportunidades que se ubican, sino solo a las más prometedoras.

Esto no es teoría. He visto en casos, en particular en el Proyecto Nueva Vizcaya que en una década aplicó este método con empresarios en el sur de Chihuahua y norte de Durango. Con el método De Bono se desarrollaron en distintos talleres unas 4,000 ideas de oportunidades de las cuales, por supuesto, la mayoría no se pudieron desarrollar, pero se generaron algo más de 500 empresas.

En este enfoque proactivo, aún hay un grado más alto. Los que no solo buscan oportunidades, sino que las crean. Con una buena inteligencia comercial y tecnológica, ubican necesidades y desarrollan mejores soluciones. Esto es la esencia de las innovaciones de ruptura, de alto riesgo pero con enormes posibilidades de beneficio. Y muchas veces, aún eso no basta: muchos que desarrollan nuevas oportunidades se encuentran con que no tienen el músculo financiero y mercadológico y que tienen que vender su desarrollo a empresas que sí tienen esas capacidades. Lo cual no es necesariamente malo: hay empresas que han hecho excelentes negocios de ese modo.

Usted, estratega: ¿en dónde se ubica?  ¿Está en un enfoque reactivo? Bueno… si ese es el caso, debería construir capacidades para ser un seguidor rápido de las oportunidades que otros desarrollen y estar preparado para asumir el riesgo de llegar tarde a esos mercados. Si busca tener un enfoque proactivo, debe estar preparado para asumir el riesgo de toda innovación, y crear reservas para solventar el costo de un número importante de nuevos negocios que no funcionen, pero que de ser exitosos tendrán grandes rentabilidades. Lo que no puede hacer es confiar en que todo seguirá igual. Porque eso no va a ocurrir.

Hipercompetencia: ¿Qué es? ¿Por qué ocurre?

Un término más en la ya abundante familia de términos de estrategia es el de hipercompetencia. Fue creado por Richard A. D’Aveni[1], probablemente el primer autor que va más allá de los conceptos de estrategia competitiva generados por Michael Porter  en 1980. Lo que el autor hace es describir un nuevo tipo de competencia, bastante extendido, que difiere mucho del tipo de competencia estructurada que propone Porter. Un tipo de competencia que no sigue las reglas establecidas y que podría ser comparado con la guerra de movimientos de la segunda guerra mundial, mientras que el sistema de Porter se parece más a la guerra de posiciones usada en la primera guerra mundial. También se parece a las doctrinas militares de la segunda guerra mundial en que la estrategia con frecuencia llegó al concepto de guerra de exterminio, con ataques masivos a la población civil por medios tradicionales o nucleares.

¿Es esto bueno o malo? La verdad,  Yo creo que hay mucho de negativo en el modo como se dan las rivalidades hipercompetitivas. Sin embargo el punto no es ese. Para mí, el punto es entenderlas y aceptar, como un hecho de la vida, que se dan en los mercados comportamientos de este tipo, preparándonos para enfrentarlos.

Tal vez la mejor manera de entender en qué radica la hipercompetencia,  es comparándola con la competencia tradicional:

1. La competencia tradicional busca crear ventajas competitivas sostenibles. La hipercompetencia trata de destruir todas las posibles ventajas, incluso atacando las de nuestros propios productos
2. La competencia tradicional busca una estrategia estable, basada en un ajuste entre los recursos que se tienen y los objetivos estratégicos. La hipercompetencia cambia muy frecuentemente sus estrategias, basándolas en  la velocidad de respuesta, la rapidez, la sorpresa, la búsqueda de una constante innovación, cambio constante de reglas y ataques simultáneos en varios frentes
3.  Mientras la estrategia competitiva tradicional (por ejemplo en Porter), se basa en reconocer y crear estructuras que generen competitividad, en la hipercompetencia, la capacidad de crear una disrupción de las estructuras y generar caos son las ventajas competitivas más buscadas
4.    La estrategia tradicional busca crear ventajas competitivas sostenibles. La hipercompetencia crea ventajas competitivas temporales, no sostenibles a largo plazo, pero las crea continuamente
5.  La competencia tradicional busca un estado en que las utilidades sean crecientes o al menos estables. En la hipercompetencia se reducen las utilidades por unidad vendida en forma constante, con la intención de destruir  al contrincante. Una vez que un mercado ya no genera utilidades, se brinca a una nueva manera de competir, a una nueva definición de valor para el  producto o negocio

Los mejores ejemplos de hipercompetencia se encuentran en los mercados de electrónica de consumo. Algunos buenos ejemplos son los equipos de entretenimiento portátil, los teléfonos inteligentes y las computadoras personales.

Hace algunos años, las distintas empresas de computadoras “lap top”  estaban muy claramente posicionadas en cuanto a calidad y precio, con algunas marcas consideradas como caras, pero de alta calidad y otras consideradas como baratas, pero de calidad inferior. Algunos años de hipercompetencia han causado una gran mortandad de las marcas menos conocidas, una mejora de las marcas de baja calidad y una baja de precio de las computadoras de mejor calidad. Junto con la salida de estos mercados de marcas icono como IBM y Sony, por mencionar algunas.

Hoy el resultado es un mercado donde las calidades y precios son muy similares, donde se compite ofreciendo “extras” como impresoras o software y donde, según dicen los fabricantes, ya no se hacen buenas utilidades. Aún el mercado ha perdido: dado qué, para competir y poder ganar, los fabricantes cada vez le agregan más accesorios a sus equipos; con lo que seguramente estamos pagando por máquinas con capacidades muy sobradas para la mayoría de los casos.

La hipercompetencia se da también en mercados maduros. La aviación comercial, en diferentes momentos históricos, por la desregulación de los mercados y el ataque de las compañías de bajo costo. Y, como consecuencia, la muerte de compañías antiguas y muy posicionadas, que parecían indestructibles. Y, similarmente, en la telefonía celular donde los liderazgos han sido de muy corta duración y varios líderes (Nokia, Motorola, BlackBerry y otros) ya no están en sus posiciones que alguna vez fueron dominantes.  El resultado, una vez más, es un mercado donde las utilidades son cada vez menores y, en largas temporadas, inexistentes.

¿Qué hacer ante esta manera de competir? Lo primero es conocerla y entenderla bien. Después, decidir si uno debe iniciar un comportamiento así en su mercado. La tentación es grande, las posibilidades si logro destruir a mis competidores, muy atractivas. Pero, obviamente, nada impide que mis competidores me paguen con la misma moneda, y al final de la batalla, podríamos encontrar que más hubiera valido que no diéramos la lucha de esa manera. O bien, puedo decidir no iniciar la hipercompetencia, pero estar preparado para responder de una manera rápida y decisiva, antes de que el daño sea grande. ¿Cómo? Cada caso es distinto, pero posiblemente brincarse las etapas y modificar la definición  de valor de mi producto antes que nadie, sea la respuesta más sensata para seguir teniendo utilidades.

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[1] Hypercompetitive rivalries. The Free Press, 1995. Traducido al español por Compañía Editorial Continental

¿Por qué no se recuperan los precios del petróleo?

Conste que no soy un experto en economía petrolera ni tampoco economista. Como estudioso de la estrategia de negocios, sin embargo, creo que algo puedo opinar en un tema que tiene mucho que ver con el análisis de la estructura industrial de Michael Porter.

Hay que tomar muy en cuenta que las leyes de la oferta y la demanda no funcionan del todo en los oligopolios, sobre todo cuando están organizados como un cártel,  como es la OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo u OPEC por sus siglas en inglés). En ese caso, los precios han dependido más de manipulaciones políticas y de oferta que a una demanda real del petróleo.

Algunos datos: en Diciembre de 1998, el precio del petróleo estaba en 10.40 dólares el barril. Doce años después, el precio rompe la barrera de los 100 dólares,  y se mantiene así hasta septiembre de 2014 donde baja a 96 y de ahí cae rápidamente llegando en Enero de 2015 a 55 dólares. Y, como dice The Economist, ahora las empresas petroleras ya desearían que el petróleo llegara de nuevo a 50 dólares.

Nada de esto tiene que ver con el crecimiento de la economía mundial. Ni hay correlación con el cambio en el consumo de petróleo. Se alega que hay exceso de oferta, pero no anuncian medidas para un recorte de esa oferta.

Hay otros hechos no mencionados. El regreso de Irán al mercado, después de levantarles las sanciones internacionales  limitando su exportación. La ocupación de zonas petroleras por el Estado Islámico, que está vendiendo petróleo en el mercado negro a precios de hasta 30 dólares por barril. Pero, tal vez más importante, la entrada en operación del proceso de “fracking” para extraer petróleo y gas de ciertos tipos de estructuras geológicas, proceso que ha convertido a EEUU en el segundo productor de hidrocarburos del mundo. Y algo muy importante: a la industria petrolera de EEUU se le levantó la prohibición de exportar. De modo que no solo está produciendo más, sino que está en el mercado como un jugador desde el lado de la oferta.

Ante esto, consciente o inconscientemente, la OPEP está siguiendo el análisis de Porter. Reducen los precios para evitar la entrada de competidores que tienen alto costo de producción. Con esto, se espera, los productores con el sistema “fracking” ya no serán rentables a estos precios. Pero no siempre ocurre eso.

Al inicio de los 80, los precios de petróleo eran muy altos. Casi 90 dólares el barril, a precios constantes de 2008. A esos precios, países que eran productores menores, como Ecuador y Nigeria, desarrollan sus campos y entran al mercado internacional. Pero, más importantemente, Inglaterra y Noruega desarrollan los campos del Mar del Norte y empiezan a abastecer a Europa con un costo logístico menor. Bajan los precios del petróleo, pero los nuevos productores ya habían hecho las inversiones para desarrollar sus campos. Tenían lo que se llaman “costos hundidos”. No ganaban nada con dejar de producir y tenían que recuperar sus inversiones, aunque fuera a un plazo mayor. ¿Pasará esto ahora? Los gastos de desarrollo de campos con “fracking” ya están hechos. No es creíble que dejen de producir o que dejen sin completar las inversiones ya iniciadas.

Hay, por supuesto, otros factores. Si creemos en las teorías de la conspiración, esto le crea graves problemas a Rusia, y le impide ser la superpotencia que fue y podría volver a ser. Esto le pega todavía más fuerte a la Venezuela de Maduro, y hace que no pueda dar petróleo barato a Cuba, Bolivia y otros. Y, en otra línea de la conspiración, a las empresas automotrices les viene bien la gasolina barata, porque de otro modo, los coches eléctricos serían muy viables y eso no les conviene ni a ellas ni a los productores de petróleo.

Otro aspecto, más basado en hechos, es un análisis hecho por el Fondo Monetario Internacional y el Deutsche Bank, sobre el presupuesto de los países de la OPEP. A menos de 100 dólares el barril, la mayoría de ellos tendrán un déficit presupuestal fuerte: las excepciones son Kuwait, los Emiratos Árabes Unidos y Qatar, pero aún ellos necesitan al menos 70-80 dólares el  barril para tener balance presupuestal. Eso significa que algunos de ellos, sobre todo los de la península arábiga, están gastando sus reservas, que son considerables. Otros, como Venezuela por ejemplo, no disponen de reservas para aguantar mucho tiempo y tendrán que endeudarse. Si hallan quien les quiera prestar. O bajar drásticamente su nivel de vida.

Muy difícil hacer escenarios aquí, sobre todo porque los cárteles existen para modificar  en cierta medida el efecto de las leyes de la economía. Sus  decisiones serán políticas y su lógica no es únicamente económica, sino una de preservar su fuerza oligopólica. Si la historia sirve de alguna guía, nos diría que después de la caída de precios en el 81, los precios se mantuvieron en el nivel medio-bajo por más de 20 años. Y eso sin contar que se predice que en los próximos 5 a 10 años entrarán al mercado nuevas tecnologías para rehabilitación de pozos petroleros agotados. Lo que podría hacer mayor la oferta de petróleo y sería aún más difícil el aumento de sus precios.

De modo que en estos escenarios hay dos impulsores importantes: La necesidad de muchos de los productores de petróleo de balancear sus presupuestos y evitar agotar sus reservas de divisas, lo cual les llevaría a tratar de volver a precios, tal vez no tan altos, pero más cercanos a los precios del 2012-2013 o, por otro lado, la necesidad de evitar nuevos jugadores en el mercado de energéticos y sus efectos a largo plazo, lo cual tendría como consecuencia bajar aún más los precios.  Este último escenario podría tener como efecto menores costos para la economía mundial y un respiro para la crisis económica que en unas decenas de meses más cumplirá diez años. Y otras consecuencias que no son menores: un incentivo para usar carros más grandes y consumidores de gasolina, con su impacto correspondiente en el ambiente.

Un ambiente complejo, muy difícil si no imposible de pronosticar matemáticamente y para el cual hay que preparar escenarios para tener planes alternos y atender la situación.