¿Cuánto vale una patente?

Al hablar de estrategias de negocios, una de las maneras de establecer una ventaja competitiva sostenible y de impacto sistémico en la organización es poder disponer de patentes. Un tema que en nuestro medio y, sospecho, en América Latina no ha sido suficientemente bien manejado.

No es raro escuchar quejas en ambos sentidos: algunos opinan que las patentes dan una ventaja injusta a quienes las poseen y hay otros que opinan que no dan suficiente protección a los inventores y que, por falta de protección, se desanima la inversión en investigación y desarrollo, particularmente la de ruptura.

Claramente, en México no somos de lo más sobresalientes en el campo del patentamiento. En los últimos años el promedio ha sido de unas 300 patentes al año, presentadas por mexicanos. El número total, por supuesto, es mayor dado que hay compañías extranjeras que les conviene registrar sus patentes en México. En contraste, en los Estados Unidos se concedieron algo más de 140,000 patentes de origen nacional, en el año 2015. Casi 470 veces más.

Pero estos números pueden ser engañosos, ya que no dice cuántas de esas patentes efectivamente se han licenciado y han generado utilidades para su inventor. Cuando se hace una pregunta cómo esta a universidades y centros de investigación mexicanos, la respuesta normal es un silencio total o la declaración de que esa información no está disponible. Y yo sospecho que el número real de patentes que han sido transferidas es mínimo. En realidad no se espera que todas las patentes se transfieran. Menos de la quinta parte de todas las patentes que se otorgan en el mundo llegan a ser comercializadas.

En nuestro país nos encontramos con un problema mayor. Los que generan patentes (universidades, centros de investigación, inventores independientes) por regla general no tienen idea de cuánto deben de cobrar por su patente. Se han dado casos, muy concretos, de desarrollos tecnológicos importantes donde los investigadores cobraron únicamente el tiempo que les llevó a cabo hacer la investigación y sus instituciones nunca recibieron las regalías que hubieran podido recibir si han tenido una idea clara del valor de su invención.

Pero por el lado de la demanda, por el lado de los empresarios, la situación es muy parecida. No tienen una idea clara de cuál es el valor justo que debería pagarse por una patente. Y esto nos lleva a un mercado totalmente bizarro, donde compradores y vendedores no tienen una idea clara de cuál es el precio justo por el derecho a usar una invención. O sea, las peores condiciones para poder llevar a cabo una correcta compra -venta de los derechos de uso de esa patente.

Esta situación pone a los inventores y a  los usuarios de sus invenciones de un cierto grado de indefensión. Y genera también una desconfianza que viene de la ignorancia de cuál es el valor justo por el uso de una patente. Malamente, el asunto termina en que el empresario paga poco más o menos lo que le pida un proveedor extranjero por el uso de sus patentes. O acaba pagando dentro de un paquete de transferencia tecnológica que incluye toda una serie de conceptos adicionales. Por ejemplo, cuando un franquiciatario de Mac Donald’s paga un 12% de su venta por concepto de franquicia, está pagando en el paquete las patentes, la asistencia técnica, una parte de la mercadotecnia corporativa que hace el franquiciador y otros servicios más, como manuales de operación y entrenamiento. De manera que no resulta claro cuánto se pagó por las patentes mismas. También es frecuente que el empresario nacional busque los servicios de un "technology broker”, un profesional que se dedica a comprar y vender tecnologías que, se supone, tiene un criterio educado sobre cuánto debe valer una patente, al menos como un rango.

A fin de cuentas, el tema es relativamente simple. El pago de la patente debería calcularse mediante los ahorros que generaría la misma o el tamaño de los mercados a los que les daría acceso. Pero esto, aparentemente simple, no siempre es una información que se tiene disponible. Tanto los ahorros como las ventas, o para ser precisos las utilidades que generarían dichas patentes, dependen de un pronóstico que no siempre puede ser exacto. Esto requiere de una cultura similar a la de los escenarios: establecer diferentes niveles de posibilidades del incremento de utilidades debido al uso de las patentes, hacer una suposición razonable de tiempo durante el cual se podría explotar, traer ese incremento a valor presente  y hacer un reparto justo de esa ganancia, de manera que esta no quede totalmente en manos inventor ni en manos del usuario de la invención.

No es simple, pero con práctica se puede llegar a tener criterios aproximados que permitan tener una negociación adecuada que nos dé acceso a las innovaciones en la tecnología. Y que, por otra parte, que compense adecuadamente al generador de la invención, de manera que pueda seguir en el negocio de desarrollar nuevos conceptos, gracias a que el sistema de patentes le permite poder aprovechar sus resultados.

Hace tiempo se hablaba mucho de la necesidad de la independencia tecnológica, es decir, de no depender de proveedores extranjeros que nos pueden bloquear en cualquier momento el acceso a las mejores tecnologías. El tema ha dejado de discutirse, pero en la práctica seguiremos teniendo un problema mayor al explotar las mejores tecnologías, si no aprendemos a entender cuál es su valor y cómo beneficiarnos del mismo, con criterios iguales y superiores a los que tienen los compradores y vendedores de derechos de patentes en otros países.

Las opciones de estrategia tecnológica

Se dice que cuando no hay opciones, es que no hay estrategia. Y es muy cierto: si no hay opciones, todos deben seguir el mismo modo de operar y no se pueden crear ventajas competitivas sostenibles. En tecnología siempre hay muchas opciones y por lo tanto, muchas posibles estrategias. Tratando de agruparlas, podríamos hablar de tres grupos de opciones:

Liderazgo tecnológico: conocida por algunos como la "estrategia del glamour". En este caso la ventaja procede de ser el primero en desarrollar tecnologías nuevas o en mejorar las existentes. En ocasiones, lo que se busca es evitar que un mercado madure prematuramente, agregando innovaciones graduales que crean un incentivo para que los usuarios renueven su tecnología anticipadamente, buscando aprovechar las nuevas ventajas que se han creado mediante investigación y  desarrollo. En otros casos, se trata de una tecnología disruptiva, que genera un nuevo modo de obtener soluciones, en la mayoría de los casos reduciendo el costo de la solución que provee dicha tecnología. Por supuesto, se trata de una estrategia costosa y, sobre todo, de alto riesgo. No hay garantía de que una investigación y desarrollo tecnológicos vayan a generar soluciones viables y el costo más importante de este camino estratégico es el costo de todas las pruebas fallidas en el trayecto del desarrollo de esta nueva solución. Por ejemplo, en la industria farmacéutica que hace innovación, se considera que aproximadamente por cada 1000 moléculas que se investigan para convertirlas en medicamentos, cuatro llegan al mercado y una genera ingresos importantes. En realidad, el gran costo es el de desechar las 996 moléculas que no tienen posibilidades de hacer negocio. Uno de los factores necesarios para tener éxito, es la capacidad de proteger el desarrollo tecnológico, sea mediante patentes redactadas de tal manera que cierren todas las posibilidades de una copia legal o irse por el camino de los secretos industriales, para lo cual tiene que haber la capacidad de mantener esa innovación en condiciones en que sea muy difícil de observar.

Seguidor rápido: esta es la segunda opción. El estratega no asume el riesgo de la innovación, pero tiene toda la preparación necesaria para poder asimilar y replicar esa tecnología muy rápidamente. En términos generales, para que funcione la estrategia de ser un seguidor rápido, normalmente  es necesario tener un fuerte "músculo mercadológico". Históricamente, los amos de esta estrategia han sido los japoneses, seguidos en cierta medida por los coreanos. Han asimilado tecnologías desarrolladas por otros, las han mejorado en algunos aspectos y, sobre todo los japoneses, han hecho uso de su arma secreta: las comercializadoras japonesas, las sogo shosha, que llevan a sus mercados los productos con enorme eficiencia haciéndolos extraordinariamente competitivos. El punto clave de esta estrategia es la rapidez. Quien asume este método se evita el riesgo de la innovación; entra al mercado cuando el concepto ya ha sido desarrollado y probado, con lo cual se evita los costos enormes de la falla en la innovación. A cambio de esto, está asumiendo un riesgo distinto. El riesgo de qué, si el seguidor no es suficientemente rápido, el innovador logre tal posicionamiento en el mercado que ya sería muy difícil desbancarlo. En resumen, se trata de un juego de riesgos. El innovador acepta el riesgo de la innovación, el seguidor rápido asume el riesgo de poder crear la velocidad suficiente para qué, cuando el mercado madure, el seguidor rápido esté en las posiciones de liderazgo.

Seguidor lento o no seguidor: es una estrategia que no toma riesgos, y que asume la posibilidad de que quedarán mercados restringidos, que a veces subsisten cuando los productos entran en declinación. Típicamente, una estrategia de pequeña empresa, que busca ser un jugador de nicho y obtener rentas superiores al promedio precisamente por su adaptación a características del propio nicho. Obviamente, está asumiendo el riesgo de que el mercado sí adopte rápidamente las nuevas tecnologías y no se formen nichos que puedan sostener al seguidor lento. El seguidor lento siempre deberá de buscar alguna ventaja sobre los competidores que sea válida en su nicho, aunque no lo sea en el mercado general.

Como es de esperarse, en cualquier tipo de estrategia basada en tecnología, es necesario tener una capacidad adecuada de inteligencia tecnológica, de pronóstico tecnológico, que permita conocer la probabilidad de que se adopten las nuevas tecnologías y con qué rapidez es de esperarse que ocurra el cambio. También es necesario tener un conocimiento adecuado de los mercados para poder evaluar la posibilidad de que haya nichos en los que en la adopción de una nueva tecnología ocurre de una manera muy lenta o que no se adopte en lo absoluto.

El aumento en la rapidez del desarrollo de nuevos conceptos, nuevas soluciones y nuevos productos o servicios hace imprescindible que toda empresa tome la decisión de cuál será su enfoque de largo plazo respecto a la tecnología y que genere las capacidades necesarias para poder seguirla de una manera sobresaliente. No es un tema para estar improvisando ni para estar cambiando de enfoque con cada nuevo enfrentamiento. Se requiere una larga y cuidadosa preparación para poder evitar ser empujado hacia el cementerio de las empresas que no pudieron evolucionar cuando las tecnologías cambiaron.

Tecnología: ¿una base para la estrategia?

Déjeme dar un paso atrás. Para muchísimos la tecnología es una especie de caja negra. Algo que puede ser muy útil, algo que podemos comprar en el mercado, que contiene la promesa de una gran competitividad. Pero, si no entendemos adecuadamente qué cosa es la tecnología y como es su impacto en la estrategia, malamente podremos usarla estratégicamente.

Partamos de una base. Tecnología quiere decir: los métodos que nos permiten crear un producto o desarrollar un servicio. No es sólo la electrónica. No es sólo el cómputo. Hay tecnología prácticamente en todo lo que se puede comprar o vender. Alguna es tecnología avanzada: por ejemplo la "Light-Fi”, una tecnología experimental que se supone que sustituirá al Wi-Fi con grandes ventajas en cuanto a la cantidad de información que se puede transmitir por ese medio. Otras, pueden ser consideradas como tecnologías tradicionales. Por ejemplo, el modo de fabricar quesos. Aunque, aún en un campo tan tradicional como ese, con tecnología que probablemente tiene más de 5000 años de existencia, todavía hay la posibilidad de grandes desarrollos a través de la biotecnología.

También hablamos de tecnología dura, es decir, la que genera productos tangibles. Una “Tablet” es una tecnología dura.  Un nuevo proceso químico es una tecnología dura. Pero también hay tecnologías blandas. Nuevos procedimientos. El software. Que no están expresados en un producto sino en un conjunto de instrucciones, procesos y actividades.

También es importante entender que en el tema de la administración tecnológica hay distintos grados de sofisticación y que, de alguna manera, son acumulativos. Es decir, muchas veces no se puede llegar a los niveles más avanzados si no se ha pasado antes por los niveles básicos.

En el nivel más básico está saber comprar la tecnología. Parece sencillo, pero es impresionante el número de empresas que todavía compran tecnología sin un proceso riguroso de selección y sin considerar cuál es la más adecuada para sus condiciones. De hecho, hay compañías que al adquirir tecnología avanzada que no es la que les resulta adecuada, pierden competitividad.

En el siguiente nivel está: saber usar la tecnología. Es frecuente que muchas empresas compren una tecnología excelente, pero no tienen las capacidades necesarias para sacarle todo el provecho posible. Todavía en el siguiente nivel está en entender la tecnología, entender sus bases y saber con ello cuáles son sus límites y hasta dónde puede llegar. Esto quiere decir que una vez que se adquiere una tecnología nueva hay que emprender un proceso de asimilación de esa tecnología. De otro modo, se operará de una manera mecánica. Y, por supuesto, no se podrá llegar a los niveles más avanzados de la administración de la tecnología.

El siguiente nivel es tener la capacidad de adaptar la tecnología a las condiciones de operación específicas de la empresa. A sus condiciones de abastecimiento, materiales disponibles, escala, en ocasiones hasta a situaciones geográficas. Recuerdo, por ejemplo, una empresa de clase mundial que vendía secadores por aspersión, que tuvo graves problemas con sus instalaciones en la ciudad de México y en Toluca por no haber considerado que a estas alturas el agua se evapora a temperaturas más bajas de las que se requieren a nivel del mar. Tampoco consideraron que la densidad del aire en esas alturas es mucho menor. Y, por lo tanto, todos sus cálculos de capacidad de secado y de temperaturas en el mismo estaban equivocados.

En un nivel mayor está la capacidad de hacerle mejoras a la tecnología. Esto ya requiere proyectos específicos de investigación y desarrollo, que busquen las mejoras incrementales en el desempeño de las tecnologías.

Finalmente, el punto más elevado de la administración de tecnología está la capacidad de desarrollar tecnología totalmente nueva. Conceptos nuevos, modelos diferentes, uso diferente de las leyes de la física a la química o la biología. Lo que se les llama "tecnologías de ruptura o tecnologías disruptivas". Un juego en el que hay la posibilidad de enormes ganancias y también la posibilidad de grandes pérdidas. Un juego difícil de jugar y que solo algunos manejan de una manera extraordinaria.

Para poder definir cuál es el uso que usted hará de la tecnología, como herramienta estratégica, hay que empezar por ubicar cuál es su nivel y desarrollar las capacidades necesarias para poder estar en el nivel que usted desea tener.

Hay un mito: que basta con poder comprar la tecnología y así, en automático, estaremos en "la punta", habremos adquirido una ventaja competitiva sostenible. Como todos los mitos, está sostenido por algunos que se benefician de esta falsa creencia. Como me dijo alguna vez un CIO de una gran empresa transnacional: "Ya  compré lo último en hardware para toma de decisiones. Ya tengo todo lo más avanzado en software de administración. Lo que no tengo son decisiones".

Esto no es todo. Todavía quedan varios conceptos para definir cuál debe ser nuestra estrategia basada en tecnología. Pero ese será el contenido de mi próxima carta.