Estrategia de Gobierno: ¿Qué es lo estratégico?

En todo el tema de la estrategia siempre hay un área confusa: ¿dónde está la diferencia entre una estrategia y una mera táctica? La misma confusión existe en la estrategia de negocios y, curiosamente, incluso en la literatura militar se discute en donde se establece la diferencia entre una estrategia y una táctica.

En el gobierno resulta particularmente difícil establecer la diferencia. A veces se sigue el dicho muy repetido y, en lo fundamental, muy erróneo que dice: "la táctica del superior es la estrategia del subordinado". Siguiendo este criterio, las tácticas del Presidente, serían las estrategias de los Secretarios de Estado, por ejemplo. O las tácticas de un gobernador serían las estrategias de sus funcionarios.

La realidad es que la definición de una estrategia no tiene que ver con el nivel al cual se toman las decisiones. No todas las decisiones federales son estratégicas, ni todas las decisiones municipales son tácticas. En el mundo de los negocios hay quien dice que la estrategia no la define el tamaño del  sueldo del que toma las decisiones.

Con esto volvemos a un tema muy básico. Las estrategias son las decisiones que tienen impacto en el largo plazo y que tiene un efecto sistémico. En el gobierno, en el ámbito lo federal, las estrategias tienen que ver con decisiones de largo plazo y que afectan a toda la Federación. Por ejemplo, la reforma energética es una que dará resultados a largo plazo y que afectará a toda la economía del país, de diferente manera y con diferente intensidad. En cambio, la agenda de inauguraciones que lleva a cabo la presidencia, responde a decisiones eminentemente tácticas, aunque hayan sido tomadas en la propia oficina de la presidencia.

Por otro lado, cuando una decisión contribuye al cumplimiento de una estrategia, generalmente se le considera una táctica. Por ejemplo, la decisión de abrir las importaciones de gasolina a partir del mes de abril. Sí es una decisión que tendrá efecto por lo menos en el mediano plazo, pero no tiene un efecto sistémico sino tiene que ver solamente con una parte de las reformas energéticas. Y, por otro lado, su justificación es que ayudará para hacer cumplir con la Reforma Estructural en materia energética. Claramente, una decisión táctica.

No siempre es fácil definir cuándo una decisión tiene un efecto sistémico. Por ejemplo, el gobierno de la Ciudad de México decidió que 15,000 de sus empleados, portarán una cartulina color de rosa para indicar que están dispuestos a "dar aventón" a la ciudadanía. Lo cual, difícilmente puede decirse que tendrá un efecto importante. El endurecimiento del Hoy no Circula saca de la circulación a un millón de vehículos cada día, o deja sin su medio ordinario de movilidad algo así como un millón 300,000 ciudadanos. ¿Verdaderamente es de creer que esos 15,000 "aventones" van a tener un impacto en la problemática de la ciudadanía? Claramente, es una acción totalmente táctica, con un efecto mediático muy limitado pero que da la impresión de que se está haciendo algo para aliviar las dificultades de quienes se transportan en automóvil.

Y muchas veces en el sector privado se maneja la misma confusión. Por ejemplo, el personal de mercadotecnia de una famosa firma embotelladora de refrescos, ante la reducción del consumo de refrescos al subir sus impuestos, presentaron como una estrategia el poner nombres de personas en las latas. La campaña fue exitosa, pero tuvo éxito durante un plazo muy corto: aproximadamente tres meses. Difícilmente se le puede llamar a eso una estrategia: en realidad fue una táctica muy limitada.

Esto no quiere decir que tener tácticas sea algo malo. Tampoco necesariamente que todo deba ser estrategia. El que algo sea estratégico no lo hace necesariamente bueno. Hay estrategias buenas y estrategias malas, aunque sean verdaderas estrategias. Y también puede haber malas y buenas tácticas. Y, con mucha frecuencia, el éxito de una estrategia consiste en elegir adecuadamente las tácticas que mejor la apoyan. No se trata aquí de centrarse en exclusiva sobre los temas estratégicos.

Pero es muy importante conocer la diferencia y aprender a usar estos conceptos. Porque el gran riesgo es que, confiados en que ya tenemos una gran cantidad de tácticas, a las que a veces confundimos con estrategias, ya dejamos de hacer el esfuerzo por definir las acciones que tendrán efecto en el largo plazo y tendrán consecuencias sistémicas. Y esto no es algo menor. Por desgracia gobiernos, empresas lucrativas o no, y muchos otros tipos de organizaciones abandonan demasiado rápido el trabajo, a veces complicado, a veces molesto, de construir una verdadera estrategia.

Hay muchos puntos que hacen la diferencia entre la labor del estratega y otras labores dentro de las organizaciones y en mi opinión el más claro, es que el estratega no pierde nunca de vista los efectos sistémicos y de largo plazo de sus decisiones y después tiene la capacidad de bajar a los aspectos tácticos, sin perder de vista el gran panorama que es su responsabilidad.

¿Tiene suficiente enfoque su estrategia?

Es muy claro que muchísimas empresas no han hecho una buena tarea en desarrollar una estrategia precisa. Con demasiada frecuencia la estrategia simplemente contiene demasiados conceptos. "Una mala estrategia no es simplemente la ausencia de una buena estrategia. Nace de concepciones erróneas muy específicas y disfunciones del liderazgo", como dice Richard Rumelt[1].

Muy recientemente tuve la oportunidad de revisar el documento de estrategia de una empresa grande, mexicana. Si entrar a muchos detalles, esta empresa tiene 10 divisiones y 498 estrategias así como 235 metas. Claramente, es un plan estratégico extraordinariamente difícil de manejar. Para empezar, más de la mitad de las estrategias no conducen a metas concretas. Pero, por otro lado, cada división tiene en promedio más de 50 estrategias.

Aquí partimos de algunas concepciones erróneas. Evidentemente, a cualquier cosa están llamando estrategia. Y, entrando al detalle, encontramos en ese documento una mezcla bastante compleja de actividades, objetivos, y sobre todo de buenas prácticas que están siendo presentadas como estrategias. Difícilmente puede hablarse de que tienen una visión sistémica y de largo plazo que es una de las características de una verdadera estrategia. Y desde luego, en un porcentaje muy elevado de sus metas, están basadas en actividades y no en  resultados.

Lo triste es que no es un caso aislado. El propio Rumelt establece, de acuerdo con su extensa experiencia con empresas, organismos gubernamentales y organismos internacionales, que raramente se encuentra una buena estrategia. Y esto no es algo menor. Si la estrategia está establecida de una manera poco enfocada, puede ser bastante inútil.

En la última década ha habido una insistencia sobre las "buenas prácticas". Una especie de recetas que, supuestamente, deberían de aplicar a todas las empresas al menos en un sector determinado. En la vida real, encontramos que las empresas exitosas deben su éxito precisamente a que se salen de las "buenas prácticas" y enfrentan su mercado de un modo diferente y original a lo que hacen sus competidores. Claro, también puede ocurrir que su éxito se deba a  las fallas de sus competidores o a situaciones anómalas en los entornos, no necesariamente porque tengan una buena estrategia. Claramente un estratega tiene que tomar en cuenta la posibilidad de que haya buena suerte, pero no puede confiar  en que siempre la va tener.

Volviendo un poco al caso de muchas empresas que tratan de cumplir con todas las buenas prácticas a través de un gran número de estrategias, nos encontramos con otro problema que, ustedes perdonen, viene de falta de liderazgo. Construir una estrategia, cualquier estrategia, significa escoger entre varias opciones. Opciones que muchas veces tienen mérito y que sería extraordinario poder seguir todas simultáneamente. Pero por puro sentido práctico no puede uno tratar de hacer todo a la vez. Y aquí muchas veces entra en juego la firmeza del líder, que tiene que tomar una decisión a sabiendas de que no va a dar gusto a todos, ni entre su grupo directivo ni entre su Consejo de administración. Aquí es donde es necesario ejercer la capacidad de enfoque. Centrarse en lo relevante, preferir lo más factible, en donde la concentración de nuestras fuerzas hará el mayor efecto posible. Y esto, créanmelo, no es fácil.

En este aspecto la experiencia y la investigación de Rumelt nos dice: "En general la gente no profundiza más porque el análisis de información no estructurada es un trabajo difícil y consumidor de tiempo, que requiere tanto de un rico conocimiento de los hechos así como de habilidades bien desarrolladas en lógica, deducción e inducción". Siempre será fácil construir estrategias muy elaboradas, con una gran cantidad de componentes y que traten de no olvidar ningún aspecto. El poder enfocarse en lo que realmente importa requiere tener una visión profunda de nuestro negocio, de nuestros competidores y sobre todo de lo que mueve a nuestro cliente. Incluso ahí, hablando de clientes, si pensamos que cliente es todo el que entra por nuestra puerta, ya entramos construyendo una dificultad para enfocarnos. Por supuesto, es una noble aspiración tratar de servir igualmente bien a todos los posibles clientes. En la realidad las empresas son exitosas cuando se enfocan en atender de una manera sobresaliente a aquellos clientes que aprecian un conjunto de ventajas competitivas que son particularmente valiosas para ellos.

En estrategia, como en muchos otros campos, menos es más. Sencillez, simplicidad, enfoque, precisión en el cumplimiento son aspectos que no son fáciles de lograr. Y casi siempre nos encontramos, al menos en mi experiencia, que cuando una estrategia es compleja es porque no tenemos un entendimiento claro de nuestro "campo de batalla"

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[1] Rumelt, Richard P. Good strategy, bad strategy: The difference and why it matters. Crown Business, New York 2011

¿Cuánto vale una patente?

Al hablar de estrategias de negocios, una de las maneras de establecer una ventaja competitiva sostenible y de impacto sistémico en la organización es poder disponer de patentes. Un tema que en nuestro medio y, sospecho, en América Latina no ha sido suficientemente bien manejado.

No es raro escuchar quejas en ambos sentidos: algunos opinan que las patentes dan una ventaja injusta a quienes las poseen y hay otros que opinan que no dan suficiente protección a los inventores y que, por falta de protección, se desanima la inversión en investigación y desarrollo, particularmente la de ruptura.

Claramente, en México no somos de lo más sobresalientes en el campo del patentamiento. En los últimos años el promedio ha sido de unas 300 patentes al año, presentadas por mexicanos. El número total, por supuesto, es mayor dado que hay compañías extranjeras que les conviene registrar sus patentes en México. En contraste, en los Estados Unidos se concedieron algo más de 140,000 patentes de origen nacional, en el año 2015. Casi 470 veces más.

Pero estos números pueden ser engañosos, ya que no dice cuántas de esas patentes efectivamente se han licenciado y han generado utilidades para su inventor. Cuando se hace una pregunta cómo esta a universidades y centros de investigación mexicanos, la respuesta normal es un silencio total o la declaración de que esa información no está disponible. Y yo sospecho que el número real de patentes que han sido transferidas es mínimo. En realidad no se espera que todas las patentes se transfieran. Menos de la quinta parte de todas las patentes que se otorgan en el mundo llegan a ser comercializadas.

En nuestro país nos encontramos con un problema mayor. Los que generan patentes (universidades, centros de investigación, inventores independientes) por regla general no tienen idea de cuánto deben de cobrar por su patente. Se han dado casos, muy concretos, de desarrollos tecnológicos importantes donde los investigadores cobraron únicamente el tiempo que les llevó a cabo hacer la investigación y sus instituciones nunca recibieron las regalías que hubieran podido recibir si han tenido una idea clara del valor de su invención.

Pero por el lado de la demanda, por el lado de los empresarios, la situación es muy parecida. No tienen una idea clara de cuál es el valor justo que debería pagarse por una patente. Y esto nos lleva a un mercado totalmente bizarro, donde compradores y vendedores no tienen una idea clara de cuál es el precio justo por el derecho a usar una invención. O sea, las peores condiciones para poder llevar a cabo una correcta compra -venta de los derechos de uso de esa patente.

Esta situación pone a los inventores y a  los usuarios de sus invenciones de un cierto grado de indefensión. Y genera también una desconfianza que viene de la ignorancia de cuál es el valor justo por el uso de una patente. Malamente, el asunto termina en que el empresario paga poco más o menos lo que le pida un proveedor extranjero por el uso de sus patentes. O acaba pagando dentro de un paquete de transferencia tecnológica que incluye toda una serie de conceptos adicionales. Por ejemplo, cuando un franquiciatario de Mac Donald’s paga un 12% de su venta por concepto de franquicia, está pagando en el paquete las patentes, la asistencia técnica, una parte de la mercadotecnia corporativa que hace el franquiciador y otros servicios más, como manuales de operación y entrenamiento. De manera que no resulta claro cuánto se pagó por las patentes mismas. También es frecuente que el empresario nacional busque los servicios de un "technology broker”, un profesional que se dedica a comprar y vender tecnologías que, se supone, tiene un criterio educado sobre cuánto debe valer una patente, al menos como un rango.

A fin de cuentas, el tema es relativamente simple. El pago de la patente debería calcularse mediante los ahorros que generaría la misma o el tamaño de los mercados a los que les daría acceso. Pero esto, aparentemente simple, no siempre es una información que se tiene disponible. Tanto los ahorros como las ventas, o para ser precisos las utilidades que generarían dichas patentes, dependen de un pronóstico que no siempre puede ser exacto. Esto requiere de una cultura similar a la de los escenarios: establecer diferentes niveles de posibilidades del incremento de utilidades debido al uso de las patentes, hacer una suposición razonable de tiempo durante el cual se podría explotar, traer ese incremento a valor presente  y hacer un reparto justo de esa ganancia, de manera que esta no quede totalmente en manos inventor ni en manos del usuario de la invención.

No es simple, pero con práctica se puede llegar a tener criterios aproximados que permitan tener una negociación adecuada que nos dé acceso a las innovaciones en la tecnología. Y que, por otra parte, que compense adecuadamente al generador de la invención, de manera que pueda seguir en el negocio de desarrollar nuevos conceptos, gracias a que el sistema de patentes le permite poder aprovechar sus resultados.

Hace tiempo se hablaba mucho de la necesidad de la independencia tecnológica, es decir, de no depender de proveedores extranjeros que nos pueden bloquear en cualquier momento el acceso a las mejores tecnologías. El tema ha dejado de discutirse, pero en la práctica seguiremos teniendo un problema mayor al explotar las mejores tecnologías, si no aprendemos a entender cuál es su valor y cómo beneficiarnos del mismo, con criterios iguales y superiores a los que tienen los compradores y vendedores de derechos de patentes en otros países.

Un ejemplo de mala estrategia: Hoy no Circula

Uno de los mejores autores en temas de estrategia, Richard P. Rumelt establece las  marcas de una mala estrategia. Una de las más importantes es fallar en atender el reto estratégico. O sea, los retos que tienen importancia a largo plazo y que tienen características sistémicas, no parciales. El reto de reducir la contaminación en la Ciudad de México es uno de los mejores ejemplos de esta falla que señala Rumelt.

En 1989, en tiempos del padrino político del actual gobernador de la Ciudad de México, se estableció como un programa voluntario y temporal, sólo durante la estación de invierno, el programa Hoy no Circula. Una solución parcial, de corto plazo, que no resolvía ni resuelve de fondo el problema de la contaminación en la Ciudad de México. Claramente, las soluciones de largo plazo tienen más que ver con cambiar el modelo de transportación de esta ciudad. También tienen que ver, aunque en menor medida, con reducir fuertemente el uso de motores de alto caballaje, que consumen muchas veces hasta el doble de la gasolina que los autos menores. El tema es tan sencillo como esto: gastar menos gasolina por persona transportada.

Para ello, el transporte masivo es la mejor solución y el uso de automóviles con mucho menor gasto de gasolina es un apoyo importante. Claramente, no es una solución rápida: reconstruir la infraestructura de transporte no es fácil ni barato. De manera que una solución, como el Hoy no Circula, solamente permite ganar un poco de tiempo para implementar las soluciones de fondo. Y, por supuesto, requiere de un apoyo muy importante de la ciudadanía.

Pero, como ocurre muchas veces en la estrategia, sea en el ámbito empresarial o en el político, nos gana la inmediatez. Una vez que funcionó la táctica temporal que incorporaba el apoyo voluntario de la ciudadanía, lo único que se le ocurrió a nuestros gobernantes fue encontrar maneras de hacer obligatorio lo que fue voluntario, centrarse en la medición y en el control de la medida y se olvidaron por décadas de atender el reto fundamental, el reto de fondo.

El resto es historia: el programa que funcionó muy bien el principio, ya ha llegado a su límite. Y desgraciadamente a los planeadores urbanos y a los políticos ya se les acabaron las ideas. Ahora se reinstala el programa, endureciéndolo y sin proponer ninguna solución de fondo. Las consecuencias son previsibles: una mejora de corto plazo, una nueva fuente de corrupción para los encargados de hacer que la medida se cumpla y, como ocurrió anteriormente, la compra de coches viejos y nuevos para usarlos el día en que no se puede circular. Negocio redondo para los fabricantes de automóviles y los vendedores de coches usados. Y antes de lo que nos imaginamos volveremos a estar peor, con el mismo embotellamiento vehicular y altas tasas de contaminación.

Desde el punto de vista del análisis estratégico hay dos elementos que hacen falta:

1.    Reconocer que este programa es una táctica, que no resuelve la problemática de fondo y que debe ser solamente un elemento de un programa mucho más ambicioso, de largo plazo y por desgracia costoso. Su única bondad es ganar tiempo.
2. Tener claro que este programa sólo funciona si la población colabora. Si todos los automovilistas que circulan en la Ciudad de México emprendieran acciones de desobediencia civil, no alcanzaría el número de policías, ni de grúas, ni de corralones donde detener a todos los coches que rompieran con esta medida. Desgraciadamente, el talante autoritario de nuestros gobernantes y su poca visión democrática hacen muy difícil que tengan esto en cuenta.

Volviendo al análisis: este es un ejemplo casi de libro de texto de cómo no se debe manejar una estrategia. Se parte de un análisis superficial, no se entiende de fondo el problema que se está atendiendo, se acoge la primera solución que se les ocurre, sin darse cuenta de que sólo es una táctica de corto plazo y se dedican después a reforzarla, hacerla más incluyente, tratar de extenderla a otras entidades federativas, así como endurecer los controles y los castigos. En vez de reconocer que se cometió un error por décadas y que ya ha llegado el tiempo de enmendar.

Ojalá, por una vez en toda la historia de México, se haga una auténtica consulta democrática incluyendo a especialistas de múltiples disciplinas que tienen que usarse para construir las soluciones de largo plazo. Ojalá, por una vez en toda la historia de nuestra capital, se haga un esfuerzo importante por ganarse la aceptación y la colaboración de una ciudadanía que ya no cree en nadie. Porque la soluciones de fondo serán costosas y no serán de resultados inmediatos. No bastará con construir una nueva infraestructura, habrá que lograr que la mayoría de la ciudadanía esté dispuesta a usarla y a reducir voluntariamente el uso de los medios más contaminantes.

¿Serán capaces de nuestras autoridades de encontrar el beneficio de reconocer que han estado cometiendo errores por muchísimo tiempo? ¿Será posible que todos, gobernantes y ciudadanía, aprendamos las lecciones de estos errores garrafales? Ojalá sea así. Porque solo entonces habrá valido la pena todas estas molestias y todo el daño que se ha hecho a la población de esta ciudad.
 

¿Qué pasa con Brasil?

Hace algunos años, un grupo de los nostálgicos del mundo bipolar, hondamente preocupados por la dominación de los Estados Unidos y de la Unión Europea en el mundo de los negocios mundiales, imaginaron un engendro que, supuestamente, haría contrapeso al así llamado neoliberalismo y a la globalización. Para ello reunieron los nombres de cuatro economías que se les podría llamar emergentes: Brasil, Rusia, India y China. Las iniciales, BRIC, se oían bien y cómo significaban ladrillo en el idioma inglés, daban la impresión de que eran elementos para construir un nuevo orden económico.

Nunca consideraron que esos países tenían condiciones muy diferentes, grados de avance muy distintos, materias primas y mercados muy diversos y, aparte de no pertenecer plenamente a los sistemas "neoliberales", sus ideologías tenían muy poco en común. Y que nunca hicieron un esfuerzo serio por coordinarse.,  Con el tiempo, no faltó quien le agregara una ese, la inicial de Sudáfrica, para convertirlos en BRICS y después la señora Cristina  Fernández de Kitchner pidió que el BRIC  que se convirtiera en BRICA, incorporando a Argentina. Con lo cual, probablemente creyó que salvaría la candidatura de su partido en las elecciones que acaban de ocurrir.

Se ha comentado ampliamente en el caso de China, su desaceleración y el futuro poco promisorio que tienen. No se ha comentado tanto la situación de Brasil, que tiene también un futuro difícil por delante.

Independientemente de los escándalos políticos, de las acusaciones a su ex presidente Lula, las evidencias cada vez más sólidas de los manejos corruptos del partido en el poder, la situación económica es muy delicada. La situación política parece volverse cada vez menos sostenible: hay manifestaciones mucho más numerosas que las que obligaron a la dictadura militar a ceder el poder a gobiernos libremente elegidos; la señora presidente de este país responde nombrando jefe de su gabinete a Lula para de esa manera darle un fuero que impida que pueda ser procesado por sus supuestos desvíos y malversaciones. Malas señales. Según la revista Forbes, Brasil no había estado tan mal desde 1930.

La caída de los precios del petróleo, que debería haberles beneficiado al bajar sus costos de energía, dado que su empresa Petrobras no es 100% capaz de surtir todas las necesidades petroleras del país, no les ha ayudado. El mal manejo de la empresa estatal y la corrupción que hay en la misma, le ha impedido a Petrobras ser un motor de la economía.

Después de tres años de crecimiento económico mínimo, 1. 2 % anual en el trienio 2002 -2014, su economía se redujo 3. 7 % en el año 2015 en, según estiman los expertos, y se espera que en este año caerá nuevamente otro 3%, a pesar de los ingresos que debería traer la Olimpiada que celebrarán este año, o a lo mejor por el costo exagerado de las obras faraónicas que se han hecho para este propósito.

De hecho, muchos expertos opinan que la caída fuerte de la economía vendrá al terminar la Olimpiada y se dice que muchos de los datos que ahora se presentan, están amañados para dar una buena imagen. Situación que ha causado que las empresas certificadoras de crédito  les hayan bajado su nivel, lo cual les hará más costoso el dinero. Su moneda se ha depreciado sustancialmente y el desempleo ha vuelto a subir.

Nada de esto es casual. La presidente Dilma Rousseff, llevó al país a un endeudamiento del 70% de su PIB, subió su déficit público del 2% del PIB al 10% del PIB en cinco años, subió exageradamente las pensiones y estableció exenciones improductivas de impuestos  para empresas favorecidas por su grupo.

Todo esto en un sistema económico que no ha logrado una plena apertura; sigue habiendo muchas dificultades para permitir una libre competencia en ese país. Un manejo, tal vez poco productivo, de la guerra contra la pobreza, con propósitos muy políticos y que ahora se refleja en la caída del empleo. Por otro lado, aunque es cierto que Brasil ha logrado mercados internacionales importantes, su mercado preferente es el Mercosur, mismo que se encuentra en dificultades por los problemas de Argentina, Bolivia y en alguna medida de Chile.

Me resisto a decir que todo esto es resultado del populismo. Puede que sea así. Pero otros países que no son populistas, como algunos de los europeos, también están pasando por problemas económicos importantes. De modo que el populismo no es el único ingrediente que se debe tomar en cuenta para explicar las fallas de esta economía.

No cabe duda que todavía hay mucho de arte en la conducción económica de los países. No hay que olvidar algunas cosas simples, casi caseras: no gastar más de lo que se tiene, no endeudarse más allá de lo que se puede pagar, asegurarse que el dinero se gaste de una manera correcta y que se refleje en una mejora de la calidad de vida del grupo. Pero esta aparente sencillez no es fácil de lograr. Por supuesto, la corrupción explica una parte. El favoritismo, el que algunos llaman el "capitalismo de cuates" explica otra parte. El deseo de ganar puntos de capital político es otra parte.

Es importante leer estos hechos y ver su significado. En México hemos seguido algunos de los conceptos que Lula y Dilma han estado aplicando. Podemos suponer que nosotros somos más sabios y que a nosotros no nos van a ocurrir las calamidades que ellos están teniendo. Pero es una apuesta difícil de ganar.

Las opciones de estrategia tecnológica

Se dice que cuando no hay opciones, es que no hay estrategia. Y es muy cierto: si no hay opciones, todos deben seguir el mismo modo de operar y no se pueden crear ventajas competitivas sostenibles. En tecnología siempre hay muchas opciones y por lo tanto, muchas posibles estrategias. Tratando de agruparlas, podríamos hablar de tres grupos de opciones:

Liderazgo tecnológico: conocida por algunos como la "estrategia del glamour". En este caso la ventaja procede de ser el primero en desarrollar tecnologías nuevas o en mejorar las existentes. En ocasiones, lo que se busca es evitar que un mercado madure prematuramente, agregando innovaciones graduales que crean un incentivo para que los usuarios renueven su tecnología anticipadamente, buscando aprovechar las nuevas ventajas que se han creado mediante investigación y  desarrollo. En otros casos, se trata de una tecnología disruptiva, que genera un nuevo modo de obtener soluciones, en la mayoría de los casos reduciendo el costo de la solución que provee dicha tecnología. Por supuesto, se trata de una estrategia costosa y, sobre todo, de alto riesgo. No hay garantía de que una investigación y desarrollo tecnológicos vayan a generar soluciones viables y el costo más importante de este camino estratégico es el costo de todas las pruebas fallidas en el trayecto del desarrollo de esta nueva solución. Por ejemplo, en la industria farmacéutica que hace innovación, se considera que aproximadamente por cada 1000 moléculas que se investigan para convertirlas en medicamentos, cuatro llegan al mercado y una genera ingresos importantes. En realidad, el gran costo es el de desechar las 996 moléculas que no tienen posibilidades de hacer negocio. Uno de los factores necesarios para tener éxito, es la capacidad de proteger el desarrollo tecnológico, sea mediante patentes redactadas de tal manera que cierren todas las posibilidades de una copia legal o irse por el camino de los secretos industriales, para lo cual tiene que haber la capacidad de mantener esa innovación en condiciones en que sea muy difícil de observar.

Seguidor rápido: esta es la segunda opción. El estratega no asume el riesgo de la innovación, pero tiene toda la preparación necesaria para poder asimilar y replicar esa tecnología muy rápidamente. En términos generales, para que funcione la estrategia de ser un seguidor rápido, normalmente  es necesario tener un fuerte "músculo mercadológico". Históricamente, los amos de esta estrategia han sido los japoneses, seguidos en cierta medida por los coreanos. Han asimilado tecnologías desarrolladas por otros, las han mejorado en algunos aspectos y, sobre todo los japoneses, han hecho uso de su arma secreta: las comercializadoras japonesas, las sogo shosha, que llevan a sus mercados los productos con enorme eficiencia haciéndolos extraordinariamente competitivos. El punto clave de esta estrategia es la rapidez. Quien asume este método se evita el riesgo de la innovación; entra al mercado cuando el concepto ya ha sido desarrollado y probado, con lo cual se evita los costos enormes de la falla en la innovación. A cambio de esto, está asumiendo un riesgo distinto. El riesgo de qué, si el seguidor no es suficientemente rápido, el innovador logre tal posicionamiento en el mercado que ya sería muy difícil desbancarlo. En resumen, se trata de un juego de riesgos. El innovador acepta el riesgo de la innovación, el seguidor rápido asume el riesgo de poder crear la velocidad suficiente para qué, cuando el mercado madure, el seguidor rápido esté en las posiciones de liderazgo.

Seguidor lento o no seguidor: es una estrategia que no toma riesgos, y que asume la posibilidad de que quedarán mercados restringidos, que a veces subsisten cuando los productos entran en declinación. Típicamente, una estrategia de pequeña empresa, que busca ser un jugador de nicho y obtener rentas superiores al promedio precisamente por su adaptación a características del propio nicho. Obviamente, está asumiendo el riesgo de que el mercado sí adopte rápidamente las nuevas tecnologías y no se formen nichos que puedan sostener al seguidor lento. El seguidor lento siempre deberá de buscar alguna ventaja sobre los competidores que sea válida en su nicho, aunque no lo sea en el mercado general.

Como es de esperarse, en cualquier tipo de estrategia basada en tecnología, es necesario tener una capacidad adecuada de inteligencia tecnológica, de pronóstico tecnológico, que permita conocer la probabilidad de que se adopten las nuevas tecnologías y con qué rapidez es de esperarse que ocurra el cambio. También es necesario tener un conocimiento adecuado de los mercados para poder evaluar la posibilidad de que haya nichos en los que en la adopción de una nueva tecnología ocurre de una manera muy lenta o que no se adopte en lo absoluto.

El aumento en la rapidez del desarrollo de nuevos conceptos, nuevas soluciones y nuevos productos o servicios hace imprescindible que toda empresa tome la decisión de cuál será su enfoque de largo plazo respecto a la tecnología y que genere las capacidades necesarias para poder seguirla de una manera sobresaliente. No es un tema para estar improvisando ni para estar cambiando de enfoque con cada nuevo enfrentamiento. Se requiere una larga y cuidadosa preparación para poder evitar ser empujado hacia el cementerio de las empresas que no pudieron evolucionar cuando las tecnologías cambiaron.

Tecnología: ¿una base para la estrategia?

Déjeme dar un paso atrás. Para muchísimos la tecnología es una especie de caja negra. Algo que puede ser muy útil, algo que podemos comprar en el mercado, que contiene la promesa de una gran competitividad. Pero, si no entendemos adecuadamente qué cosa es la tecnología y como es su impacto en la estrategia, malamente podremos usarla estratégicamente.

Partamos de una base. Tecnología quiere decir: los métodos que nos permiten crear un producto o desarrollar un servicio. No es sólo la electrónica. No es sólo el cómputo. Hay tecnología prácticamente en todo lo que se puede comprar o vender. Alguna es tecnología avanzada: por ejemplo la "Light-Fi”, una tecnología experimental que se supone que sustituirá al Wi-Fi con grandes ventajas en cuanto a la cantidad de información que se puede transmitir por ese medio. Otras, pueden ser consideradas como tecnologías tradicionales. Por ejemplo, el modo de fabricar quesos. Aunque, aún en un campo tan tradicional como ese, con tecnología que probablemente tiene más de 5000 años de existencia, todavía hay la posibilidad de grandes desarrollos a través de la biotecnología.

También hablamos de tecnología dura, es decir, la que genera productos tangibles. Una “Tablet” es una tecnología dura.  Un nuevo proceso químico es una tecnología dura. Pero también hay tecnologías blandas. Nuevos procedimientos. El software. Que no están expresados en un producto sino en un conjunto de instrucciones, procesos y actividades.

También es importante entender que en el tema de la administración tecnológica hay distintos grados de sofisticación y que, de alguna manera, son acumulativos. Es decir, muchas veces no se puede llegar a los niveles más avanzados si no se ha pasado antes por los niveles básicos.

En el nivel más básico está saber comprar la tecnología. Parece sencillo, pero es impresionante el número de empresas que todavía compran tecnología sin un proceso riguroso de selección y sin considerar cuál es la más adecuada para sus condiciones. De hecho, hay compañías que al adquirir tecnología avanzada que no es la que les resulta adecuada, pierden competitividad.

En el siguiente nivel está: saber usar la tecnología. Es frecuente que muchas empresas compren una tecnología excelente, pero no tienen las capacidades necesarias para sacarle todo el provecho posible. Todavía en el siguiente nivel está en entender la tecnología, entender sus bases y saber con ello cuáles son sus límites y hasta dónde puede llegar. Esto quiere decir que una vez que se adquiere una tecnología nueva hay que emprender un proceso de asimilación de esa tecnología. De otro modo, se operará de una manera mecánica. Y, por supuesto, no se podrá llegar a los niveles más avanzados de la administración de la tecnología.

El siguiente nivel es tener la capacidad de adaptar la tecnología a las condiciones de operación específicas de la empresa. A sus condiciones de abastecimiento, materiales disponibles, escala, en ocasiones hasta a situaciones geográficas. Recuerdo, por ejemplo, una empresa de clase mundial que vendía secadores por aspersión, que tuvo graves problemas con sus instalaciones en la ciudad de México y en Toluca por no haber considerado que a estas alturas el agua se evapora a temperaturas más bajas de las que se requieren a nivel del mar. Tampoco consideraron que la densidad del aire en esas alturas es mucho menor. Y, por lo tanto, todos sus cálculos de capacidad de secado y de temperaturas en el mismo estaban equivocados.

En un nivel mayor está la capacidad de hacerle mejoras a la tecnología. Esto ya requiere proyectos específicos de investigación y desarrollo, que busquen las mejoras incrementales en el desempeño de las tecnologías.

Finalmente, el punto más elevado de la administración de tecnología está la capacidad de desarrollar tecnología totalmente nueva. Conceptos nuevos, modelos diferentes, uso diferente de las leyes de la física a la química o la biología. Lo que se les llama "tecnologías de ruptura o tecnologías disruptivas". Un juego en el que hay la posibilidad de enormes ganancias y también la posibilidad de grandes pérdidas. Un juego difícil de jugar y que solo algunos manejan de una manera extraordinaria.

Para poder definir cuál es el uso que usted hará de la tecnología, como herramienta estratégica, hay que empezar por ubicar cuál es su nivel y desarrollar las capacidades necesarias para poder estar en el nivel que usted desea tener.

Hay un mito: que basta con poder comprar la tecnología y así, en automático, estaremos en "la punta", habremos adquirido una ventaja competitiva sostenible. Como todos los mitos, está sostenido por algunos que se benefician de esta falsa creencia. Como me dijo alguna vez un CIO de una gran empresa transnacional: "Ya  compré lo último en hardware para toma de decisiones. Ya tengo todo lo más avanzado en software de administración. Lo que no tengo son decisiones".

Esto no es todo. Todavía quedan varios conceptos para definir cuál debe ser nuestra estrategia basada en tecnología. Pero ese será el contenido de mi próxima carta.