Un ejemplo de mala estrategia: Hoy no Circula

Uno de los mejores autores en temas de estrategia, Richard P. Rumelt establece las  marcas de una mala estrategia. Una de las más importantes es fallar en atender el reto estratégico. O sea, los retos que tienen importancia a largo plazo y que tienen características sistémicas, no parciales. El reto de reducir la contaminación en la Ciudad de México es uno de los mejores ejemplos de esta falla que señala Rumelt.

En 1989, en tiempos del padrino político del actual gobernador de la Ciudad de México, se estableció como un programa voluntario y temporal, sólo durante la estación de invierno, el programa Hoy no Circula. Una solución parcial, de corto plazo, que no resolvía ni resuelve de fondo el problema de la contaminación en la Ciudad de México. Claramente, las soluciones de largo plazo tienen más que ver con cambiar el modelo de transportación de esta ciudad. También tienen que ver, aunque en menor medida, con reducir fuertemente el uso de motores de alto caballaje, que consumen muchas veces hasta el doble de la gasolina que los autos menores. El tema es tan sencillo como esto: gastar menos gasolina por persona transportada.

Para ello, el transporte masivo es la mejor solución y el uso de automóviles con mucho menor gasto de gasolina es un apoyo importante. Claramente, no es una solución rápida: reconstruir la infraestructura de transporte no es fácil ni barato. De manera que una solución, como el Hoy no Circula, solamente permite ganar un poco de tiempo para implementar las soluciones de fondo. Y, por supuesto, requiere de un apoyo muy importante de la ciudadanía.

Pero, como ocurre muchas veces en la estrategia, sea en el ámbito empresarial o en el político, nos gana la inmediatez. Una vez que funcionó la táctica temporal que incorporaba el apoyo voluntario de la ciudadanía, lo único que se le ocurrió a nuestros gobernantes fue encontrar maneras de hacer obligatorio lo que fue voluntario, centrarse en la medición y en el control de la medida y se olvidaron por décadas de atender el reto fundamental, el reto de fondo.

El resto es historia: el programa que funcionó muy bien el principio, ya ha llegado a su límite. Y desgraciadamente a los planeadores urbanos y a los políticos ya se les acabaron las ideas. Ahora se reinstala el programa, endureciéndolo y sin proponer ninguna solución de fondo. Las consecuencias son previsibles: una mejora de corto plazo, una nueva fuente de corrupción para los encargados de hacer que la medida se cumpla y, como ocurrió anteriormente, la compra de coches viejos y nuevos para usarlos el día en que no se puede circular. Negocio redondo para los fabricantes de automóviles y los vendedores de coches usados. Y antes de lo que nos imaginamos volveremos a estar peor, con el mismo embotellamiento vehicular y altas tasas de contaminación.

Desde el punto de vista del análisis estratégico hay dos elementos que hacen falta:

1.    Reconocer que este programa es una táctica, que no resuelve la problemática de fondo y que debe ser solamente un elemento de un programa mucho más ambicioso, de largo plazo y por desgracia costoso. Su única bondad es ganar tiempo.
2. Tener claro que este programa sólo funciona si la población colabora. Si todos los automovilistas que circulan en la Ciudad de México emprendieran acciones de desobediencia civil, no alcanzaría el número de policías, ni de grúas, ni de corralones donde detener a todos los coches que rompieran con esta medida. Desgraciadamente, el talante autoritario de nuestros gobernantes y su poca visión democrática hacen muy difícil que tengan esto en cuenta.

Volviendo al análisis: este es un ejemplo casi de libro de texto de cómo no se debe manejar una estrategia. Se parte de un análisis superficial, no se entiende de fondo el problema que se está atendiendo, se acoge la primera solución que se les ocurre, sin darse cuenta de que sólo es una táctica de corto plazo y se dedican después a reforzarla, hacerla más incluyente, tratar de extenderla a otras entidades federativas, así como endurecer los controles y los castigos. En vez de reconocer que se cometió un error por décadas y que ya ha llegado el tiempo de enmendar.

Ojalá, por una vez en toda la historia de México, se haga una auténtica consulta democrática incluyendo a especialistas de múltiples disciplinas que tienen que usarse para construir las soluciones de largo plazo. Ojalá, por una vez en toda la historia de nuestra capital, se haga un esfuerzo importante por ganarse la aceptación y la colaboración de una ciudadanía que ya no cree en nadie. Porque la soluciones de fondo serán costosas y no serán de resultados inmediatos. No bastará con construir una nueva infraestructura, habrá que lograr que la mayoría de la ciudadanía esté dispuesta a usarla y a reducir voluntariamente el uso de los medios más contaminantes.

¿Serán capaces de nuestras autoridades de encontrar el beneficio de reconocer que han estado cometiendo errores por muchísimo tiempo? ¿Será posible que todos, gobernantes y ciudadanía, aprendamos las lecciones de estos errores garrafales? Ojalá sea así. Porque solo entonces habrá valido la pena todas estas molestias y todo el daño que se ha hecho a la población de esta ciudad.
 

¿Qué pasa con Brasil?

Hace algunos años, un grupo de los nostálgicos del mundo bipolar, hondamente preocupados por la dominación de los Estados Unidos y de la Unión Europea en el mundo de los negocios mundiales, imaginaron un engendro que, supuestamente, haría contrapeso al así llamado neoliberalismo y a la globalización. Para ello reunieron los nombres de cuatro economías que se les podría llamar emergentes: Brasil, Rusia, India y China. Las iniciales, BRIC, se oían bien y cómo significaban ladrillo en el idioma inglés, daban la impresión de que eran elementos para construir un nuevo orden económico.

Nunca consideraron que esos países tenían condiciones muy diferentes, grados de avance muy distintos, materias primas y mercados muy diversos y, aparte de no pertenecer plenamente a los sistemas "neoliberales", sus ideologías tenían muy poco en común. Y que nunca hicieron un esfuerzo serio por coordinarse.,  Con el tiempo, no faltó quien le agregara una ese, la inicial de Sudáfrica, para convertirlos en BRICS y después la señora Cristina  Fernández de Kitchner pidió que el BRIC  que se convirtiera en BRICA, incorporando a Argentina. Con lo cual, probablemente creyó que salvaría la candidatura de su partido en las elecciones que acaban de ocurrir.

Se ha comentado ampliamente en el caso de China, su desaceleración y el futuro poco promisorio que tienen. No se ha comentado tanto la situación de Brasil, que tiene también un futuro difícil por delante.

Independientemente de los escándalos políticos, de las acusaciones a su ex presidente Lula, las evidencias cada vez más sólidas de los manejos corruptos del partido en el poder, la situación económica es muy delicada. La situación política parece volverse cada vez menos sostenible: hay manifestaciones mucho más numerosas que las que obligaron a la dictadura militar a ceder el poder a gobiernos libremente elegidos; la señora presidente de este país responde nombrando jefe de su gabinete a Lula para de esa manera darle un fuero que impida que pueda ser procesado por sus supuestos desvíos y malversaciones. Malas señales. Según la revista Forbes, Brasil no había estado tan mal desde 1930.

La caída de los precios del petróleo, que debería haberles beneficiado al bajar sus costos de energía, dado que su empresa Petrobras no es 100% capaz de surtir todas las necesidades petroleras del país, no les ha ayudado. El mal manejo de la empresa estatal y la corrupción que hay en la misma, le ha impedido a Petrobras ser un motor de la economía.

Después de tres años de crecimiento económico mínimo, 1. 2 % anual en el trienio 2002 -2014, su economía se redujo 3. 7 % en el año 2015 en, según estiman los expertos, y se espera que en este año caerá nuevamente otro 3%, a pesar de los ingresos que debería traer la Olimpiada que celebrarán este año, o a lo mejor por el costo exagerado de las obras faraónicas que se han hecho para este propósito.

De hecho, muchos expertos opinan que la caída fuerte de la economía vendrá al terminar la Olimpiada y se dice que muchos de los datos que ahora se presentan, están amañados para dar una buena imagen. Situación que ha causado que las empresas certificadoras de crédito  les hayan bajado su nivel, lo cual les hará más costoso el dinero. Su moneda se ha depreciado sustancialmente y el desempleo ha vuelto a subir.

Nada de esto es casual. La presidente Dilma Rousseff, llevó al país a un endeudamiento del 70% de su PIB, subió su déficit público del 2% del PIB al 10% del PIB en cinco años, subió exageradamente las pensiones y estableció exenciones improductivas de impuestos  para empresas favorecidas por su grupo.

Todo esto en un sistema económico que no ha logrado una plena apertura; sigue habiendo muchas dificultades para permitir una libre competencia en ese país. Un manejo, tal vez poco productivo, de la guerra contra la pobreza, con propósitos muy políticos y que ahora se refleja en la caída del empleo. Por otro lado, aunque es cierto que Brasil ha logrado mercados internacionales importantes, su mercado preferente es el Mercosur, mismo que se encuentra en dificultades por los problemas de Argentina, Bolivia y en alguna medida de Chile.

Me resisto a decir que todo esto es resultado del populismo. Puede que sea así. Pero otros países que no son populistas, como algunos de los europeos, también están pasando por problemas económicos importantes. De modo que el populismo no es el único ingrediente que se debe tomar en cuenta para explicar las fallas de esta economía.

No cabe duda que todavía hay mucho de arte en la conducción económica de los países. No hay que olvidar algunas cosas simples, casi caseras: no gastar más de lo que se tiene, no endeudarse más allá de lo que se puede pagar, asegurarse que el dinero se gaste de una manera correcta y que se refleje en una mejora de la calidad de vida del grupo. Pero esta aparente sencillez no es fácil de lograr. Por supuesto, la corrupción explica una parte. El favoritismo, el que algunos llaman el "capitalismo de cuates" explica otra parte. El deseo de ganar puntos de capital político es otra parte.

Es importante leer estos hechos y ver su significado. En México hemos seguido algunos de los conceptos que Lula y Dilma han estado aplicando. Podemos suponer que nosotros somos más sabios y que a nosotros no nos van a ocurrir las calamidades que ellos están teniendo. Pero es una apuesta difícil de ganar.

Las opciones de estrategia tecnológica

Se dice que cuando no hay opciones, es que no hay estrategia. Y es muy cierto: si no hay opciones, todos deben seguir el mismo modo de operar y no se pueden crear ventajas competitivas sostenibles. En tecnología siempre hay muchas opciones y por lo tanto, muchas posibles estrategias. Tratando de agruparlas, podríamos hablar de tres grupos de opciones:

Liderazgo tecnológico: conocida por algunos como la "estrategia del glamour". En este caso la ventaja procede de ser el primero en desarrollar tecnologías nuevas o en mejorar las existentes. En ocasiones, lo que se busca es evitar que un mercado madure prematuramente, agregando innovaciones graduales que crean un incentivo para que los usuarios renueven su tecnología anticipadamente, buscando aprovechar las nuevas ventajas que se han creado mediante investigación y  desarrollo. En otros casos, se trata de una tecnología disruptiva, que genera un nuevo modo de obtener soluciones, en la mayoría de los casos reduciendo el costo de la solución que provee dicha tecnología. Por supuesto, se trata de una estrategia costosa y, sobre todo, de alto riesgo. No hay garantía de que una investigación y desarrollo tecnológicos vayan a generar soluciones viables y el costo más importante de este camino estratégico es el costo de todas las pruebas fallidas en el trayecto del desarrollo de esta nueva solución. Por ejemplo, en la industria farmacéutica que hace innovación, se considera que aproximadamente por cada 1000 moléculas que se investigan para convertirlas en medicamentos, cuatro llegan al mercado y una genera ingresos importantes. En realidad, el gran costo es el de desechar las 996 moléculas que no tienen posibilidades de hacer negocio. Uno de los factores necesarios para tener éxito, es la capacidad de proteger el desarrollo tecnológico, sea mediante patentes redactadas de tal manera que cierren todas las posibilidades de una copia legal o irse por el camino de los secretos industriales, para lo cual tiene que haber la capacidad de mantener esa innovación en condiciones en que sea muy difícil de observar.

Seguidor rápido: esta es la segunda opción. El estratega no asume el riesgo de la innovación, pero tiene toda la preparación necesaria para poder asimilar y replicar esa tecnología muy rápidamente. En términos generales, para que funcione la estrategia de ser un seguidor rápido, normalmente  es necesario tener un fuerte "músculo mercadológico". Históricamente, los amos de esta estrategia han sido los japoneses, seguidos en cierta medida por los coreanos. Han asimilado tecnologías desarrolladas por otros, las han mejorado en algunos aspectos y, sobre todo los japoneses, han hecho uso de su arma secreta: las comercializadoras japonesas, las sogo shosha, que llevan a sus mercados los productos con enorme eficiencia haciéndolos extraordinariamente competitivos. El punto clave de esta estrategia es la rapidez. Quien asume este método se evita el riesgo de la innovación; entra al mercado cuando el concepto ya ha sido desarrollado y probado, con lo cual se evita los costos enormes de la falla en la innovación. A cambio de esto, está asumiendo un riesgo distinto. El riesgo de qué, si el seguidor no es suficientemente rápido, el innovador logre tal posicionamiento en el mercado que ya sería muy difícil desbancarlo. En resumen, se trata de un juego de riesgos. El innovador acepta el riesgo de la innovación, el seguidor rápido asume el riesgo de poder crear la velocidad suficiente para qué, cuando el mercado madure, el seguidor rápido esté en las posiciones de liderazgo.

Seguidor lento o no seguidor: es una estrategia que no toma riesgos, y que asume la posibilidad de que quedarán mercados restringidos, que a veces subsisten cuando los productos entran en declinación. Típicamente, una estrategia de pequeña empresa, que busca ser un jugador de nicho y obtener rentas superiores al promedio precisamente por su adaptación a características del propio nicho. Obviamente, está asumiendo el riesgo de que el mercado sí adopte rápidamente las nuevas tecnologías y no se formen nichos que puedan sostener al seguidor lento. El seguidor lento siempre deberá de buscar alguna ventaja sobre los competidores que sea válida en su nicho, aunque no lo sea en el mercado general.

Como es de esperarse, en cualquier tipo de estrategia basada en tecnología, es necesario tener una capacidad adecuada de inteligencia tecnológica, de pronóstico tecnológico, que permita conocer la probabilidad de que se adopten las nuevas tecnologías y con qué rapidez es de esperarse que ocurra el cambio. También es necesario tener un conocimiento adecuado de los mercados para poder evaluar la posibilidad de que haya nichos en los que en la adopción de una nueva tecnología ocurre de una manera muy lenta o que no se adopte en lo absoluto.

El aumento en la rapidez del desarrollo de nuevos conceptos, nuevas soluciones y nuevos productos o servicios hace imprescindible que toda empresa tome la decisión de cuál será su enfoque de largo plazo respecto a la tecnología y que genere las capacidades necesarias para poder seguirla de una manera sobresaliente. No es un tema para estar improvisando ni para estar cambiando de enfoque con cada nuevo enfrentamiento. Se requiere una larga y cuidadosa preparación para poder evitar ser empujado hacia el cementerio de las empresas que no pudieron evolucionar cuando las tecnologías cambiaron.

Tecnología: ¿una base para la estrategia?

Déjeme dar un paso atrás. Para muchísimos la tecnología es una especie de caja negra. Algo que puede ser muy útil, algo que podemos comprar en el mercado, que contiene la promesa de una gran competitividad. Pero, si no entendemos adecuadamente qué cosa es la tecnología y como es su impacto en la estrategia, malamente podremos usarla estratégicamente.

Partamos de una base. Tecnología quiere decir: los métodos que nos permiten crear un producto o desarrollar un servicio. No es sólo la electrónica. No es sólo el cómputo. Hay tecnología prácticamente en todo lo que se puede comprar o vender. Alguna es tecnología avanzada: por ejemplo la "Light-Fi”, una tecnología experimental que se supone que sustituirá al Wi-Fi con grandes ventajas en cuanto a la cantidad de información que se puede transmitir por ese medio. Otras, pueden ser consideradas como tecnologías tradicionales. Por ejemplo, el modo de fabricar quesos. Aunque, aún en un campo tan tradicional como ese, con tecnología que probablemente tiene más de 5000 años de existencia, todavía hay la posibilidad de grandes desarrollos a través de la biotecnología.

También hablamos de tecnología dura, es decir, la que genera productos tangibles. Una “Tablet” es una tecnología dura.  Un nuevo proceso químico es una tecnología dura. Pero también hay tecnologías blandas. Nuevos procedimientos. El software. Que no están expresados en un producto sino en un conjunto de instrucciones, procesos y actividades.

También es importante entender que en el tema de la administración tecnológica hay distintos grados de sofisticación y que, de alguna manera, son acumulativos. Es decir, muchas veces no se puede llegar a los niveles más avanzados si no se ha pasado antes por los niveles básicos.

En el nivel más básico está saber comprar la tecnología. Parece sencillo, pero es impresionante el número de empresas que todavía compran tecnología sin un proceso riguroso de selección y sin considerar cuál es la más adecuada para sus condiciones. De hecho, hay compañías que al adquirir tecnología avanzada que no es la que les resulta adecuada, pierden competitividad.

En el siguiente nivel está: saber usar la tecnología. Es frecuente que muchas empresas compren una tecnología excelente, pero no tienen las capacidades necesarias para sacarle todo el provecho posible. Todavía en el siguiente nivel está en entender la tecnología, entender sus bases y saber con ello cuáles son sus límites y hasta dónde puede llegar. Esto quiere decir que una vez que se adquiere una tecnología nueva hay que emprender un proceso de asimilación de esa tecnología. De otro modo, se operará de una manera mecánica. Y, por supuesto, no se podrá llegar a los niveles más avanzados de la administración de la tecnología.

El siguiente nivel es tener la capacidad de adaptar la tecnología a las condiciones de operación específicas de la empresa. A sus condiciones de abastecimiento, materiales disponibles, escala, en ocasiones hasta a situaciones geográficas. Recuerdo, por ejemplo, una empresa de clase mundial que vendía secadores por aspersión, que tuvo graves problemas con sus instalaciones en la ciudad de México y en Toluca por no haber considerado que a estas alturas el agua se evapora a temperaturas más bajas de las que se requieren a nivel del mar. Tampoco consideraron que la densidad del aire en esas alturas es mucho menor. Y, por lo tanto, todos sus cálculos de capacidad de secado y de temperaturas en el mismo estaban equivocados.

En un nivel mayor está la capacidad de hacerle mejoras a la tecnología. Esto ya requiere proyectos específicos de investigación y desarrollo, que busquen las mejoras incrementales en el desempeño de las tecnologías.

Finalmente, el punto más elevado de la administración de tecnología está la capacidad de desarrollar tecnología totalmente nueva. Conceptos nuevos, modelos diferentes, uso diferente de las leyes de la física a la química o la biología. Lo que se les llama "tecnologías de ruptura o tecnologías disruptivas". Un juego en el que hay la posibilidad de enormes ganancias y también la posibilidad de grandes pérdidas. Un juego difícil de jugar y que solo algunos manejan de una manera extraordinaria.

Para poder definir cuál es el uso que usted hará de la tecnología, como herramienta estratégica, hay que empezar por ubicar cuál es su nivel y desarrollar las capacidades necesarias para poder estar en el nivel que usted desea tener.

Hay un mito: que basta con poder comprar la tecnología y así, en automático, estaremos en "la punta", habremos adquirido una ventaja competitiva sostenible. Como todos los mitos, está sostenido por algunos que se benefician de esta falsa creencia. Como me dijo alguna vez un CIO de una gran empresa transnacional: "Ya  compré lo último en hardware para toma de decisiones. Ya tengo todo lo más avanzado en software de administración. Lo que no tengo son decisiones".

Esto no es todo. Todavía quedan varios conceptos para definir cuál debe ser nuestra estrategia basada en tecnología. Pero ese será el contenido de mi próxima carta.