Rentabilidad: ¿Un objetivo estratégico?

Cuando escucho esta pregunta generalmente pienso en las características que debe tener un objetivo: ser claro, medible, que se le puede dar seguimiento y otras características más. Claramente, la rentabilidad parece ser un objetivo. Pero, ¿es estratégico? Si uno considera el estratégico como aquello que abarque el conjunto de la organización, parecería que sí. Más aún: parecería como que solamente el director general o, en todo caso, los directores de unidades estratégicas de negocio, son los que tienen en las manos todos los instrumentos para hacer que la rentabilidad ocurra. Todas las demás áreas se encuentran con la situación de que contribuyen a la rentabilidad, pero dependen del desempeño del resto de la organización para que ésta ocurra.

Sin embargo, la duda persiste. La rentabilidad puede ocurrir y se puede medir tanto en el corto como en largo plazo. Dicho otra manera, puede considerarse como algo táctico o algo estratégico. Más aún: con mucha frecuencia, la rentabilidad a corto plazo puede dañar la rentabilidad a largo plazo y, por el contrario, con frecuencia se debe sacrificar la rentabilidad de corto plazo para poder asegurar la rentabilidad a largo plazo. El tema de la calidad es un caso así; uno puede mejorar su rentabilidad a corto plazo, permitiendo que la calidad del producto o servicio se deteriore. Por otro lado, con mucha frecuencia hay que hacer gastos que reducen la rentabilidad la empresa a corto plazo para poder construir un nivel de calidad qué, en el largo plazo, genere rentabilidad, incluso más de la que se obtendría en el corto plazo haciendo "ahorros" en inversiones para mejorar la calidad.

Se podrían citar centenares de casos similares; de aquí que pensar en rentabilidad como un tema estratégico podría estar en duda. Por otro lado, cuando el Consejo de administración  le pone al director general como objetivo estratégico obtener rentabilidad, no le está dando suficiente guía para llevar a cabo es esta encomienda. Se puede tener rentabilidad de muchas maneras. Se puede aumentar la rentabilidad de la empresa, reduciendo su tamaño; como hizo Jack Welch de General Electric cuando decidió deshacerse de todos los negocios en los que la empresa no era o podría llegar a ser el número uno o el número dos en sus mercados. Se puede hacer crecer las utilidades de la empresa, optando por mercados muy grandes pero con baja utilidad por unidad vendida. Se puede aumentar la rentabilidad en el corto plazo, mediante arreglos con gobiernos complacientes que permitan a la empresa generar una posición monopólica. Decirle a un director general que su objetivo estratégico es aumentar la rentabilidad es como decir en general que la estrategia es ganar la guerra al menor costo posible. Podría haber muchos más ejemplos, creo que estos ilustran el punto.

En mi opinión (y acepto que puedo estar equivocado), la rentabilidad es solamente un indicador; un indicador muy importante de la salud financiera y operativa de la empresa, pero no es en sí un objetivo. Es una manera de medir el cumplimiento del objetivo, puede ser una especificación con la que el objetivo tiene que cumplir, pero es importante establecer cuál es la situación que nos lleva a esa rentabilidad. Ahí es donde está el verdadero objetivo estratégico. Por ejemplo, lograr un posicionamiento tal de nuestros productos, que el mercado esté dispuesto a pagar un premio por encima del promedio del mercado. O, por ejemplo, tener la mejor tecnología de operación, logística o procesamiento de información que nos permita tener un liderazgo de costo bajo.

No es algo simple. Y esto no es más que un ejemplo del modo como se manejan otros objetivos. Muchas veces se confunde el indicador del desempeño con el objetivo y no siempre es fácil distinguirlos. En muchas empresas, por ejemplo, se dice con convicción que el gran objetivo estratégico es cumplir con el presupuesto. En realidad, la situación es totalmente al revés: el presupuesto es la suma de muchos resultados que reflejan una estrategia que se ha decidido llevar a cabo. En este caso, como en otros muchos, siempre es importante considerar que los objetivos estratégicos reflejan resultados y no actividades; son un resultado de ventajas competitivas sostenibles, pero no se deben confundir con  el indicador que nos permite medir o dar seguimiento al cumplimiento de la estrategia. Cada cual tiene su lugar; y deben ser tratados conjuntamente, pero sin tomar unos por los otros.

Una visión poderosa

Probablemente uno de los análisis más importantes en la estrategia de empresa es la Visión. Cuando hablamos de un gran estratega, con cierta frecuencia hablamos de que es una persona con una gran visión, entendiendo por esto literalmente que ve cosas que los demás no ven, situaciones que su competencia no se imagina, oportunidades que los demás pasan por alto. La Visión, es como el gran objetivo, el metaobjetivo podríamos decir, el objetivo del cual emanan todos los demás objetivos de la empresa. No se trata de una mera fantasía; es algo que se puede llevar a cabo y que puede conducir a su empresa a tener ventajas competitivas sostenibles.

Desgraciadamente, lo que encontramos en el medio dista mucho de cumplir con los comentarios anteriores. Yo sospecho que muchas empresas obtienen su visión pensando en términos de mercadotecnia, de un mensaje que les haga quedar muy bien ante clientes y proveedores, estableciendo sus aspiraciones de una manera bastante vaga, con una declaración que cualquiera podría aceptar, porque es un compendio de buenas prácticas.

Déjeme poner tres ejemplos reales, tomado de las páginas de empresas mexicanas muy importantes, y bloqueando algunos de los aspectos que podrían hacerlos reconocibles:

Convertirnos en una empresa líder en la industria  xxxxx  en términos de rentabilidad, eficiencia, calidad y servicio.

Xxxx presente en  todas las empresas mexicanos

Ser el líder en México del sector económico xxxxx nacional e internacional que por su calidad, compromiso, participación e integridad de su personal y proveedores proporcione un servicio de excelencia.

Si los revisamos con cuidado, es muy claro que estas visiones podrían ser prácticamente las de cualquier empresa, que resumen las buenas prácticas que toda empresa debería tener. Además, como no están estableciendo a qué fecha se establece esta visión, prácticamente en todos los casos ya describe mucho de su situación actual, no de la situación futura. Claro, establecen parámetros que siempre se podrá mejorar, pero no establecen una idea clara de cómo será la empresa a 5,10 o más años.

Probablemente por esta razón muchos de los autores en temas de estrategia, critican el modo como este concepto se desarrolle en las empresas. Hamel y Prahalad, por ejemplo, propusieron el concepto de "Intención Estratégica" para sustituir el concepto de visión que, en su opinión, podría volverse una mera fantasía.

Algunos puntos importantes para poder tener una visión poderosa serían los siguientes:

• Establecer un término, por ejemplo: visión al año 2018.
• Analizar las tendencias, los cambios, las fuerzas impulsoras se harán diferente la situación del mercado y de la competencia en ese período para el cual se está construyendo la visión.
• Establecer de una manera clara cuál será la manera como la empresa aprovechará las oportunidades que presentará esa situación futura. Y hacerlo de una manera más precisa que meras aspiraciones como las de "ser el líder más reconocido", "tener la mayor competitividad", "estar en la punta de la tecnología" u otras vaguedades por el estilo.
• Dejar muy claro que será lo que es diferente en ese futuro, comparado con la situación actual. Y considerarlo como las especificaciones de un futuro que queremos construir, no sólo uno que podemos prever.

Entiendo que es posible que haya sido demasiado duro en estos comentarios. Es posible que las empresas tengan mejores visiones que las que publican en sus páginas web y que no estén publicando sus verdaderas visiones, para que su competencia no sepa por anticipado que es lo que pretenden hacer. Tristemente, creo que la probabilidad de que esto esté ocurriendo es muy baja. Al ver los objetivos, metas, estrategias de muchas empresas se da uno cuenta de que no hay una intención clara o una Visión precisa. La mayoría de las planeaciones estratégicas se establecen en términos de buenas prácticas, que se leen en cualquier libro de administración o de mercadotecnia y que son conocidos por todos los competidores de la empresa. Y así, desgraciadamente, estamos llegando a situaciones donde todas las empresas están haciendo exactamente las mismas cosas. Dicho de otra manera, que no tienen una estrategia, porque cuando Usted solamente está haciendo lo mismo que todos los demás hacen, no tiene una ventaja duradera.

Si la Visión describe cómo será su empresa (o usted mismo) y cómo hará negocio dentro de 10 años, será una Visión poderosa. Si solo describe lo que hace, su Visión no hará la diferencia

¿Son importantes las tácticas?

En muchos documentos de estrategia de negocios y, por supuesto, en la prensa de negocios se ha llegado al definir lo estratégico como "lo importante", y de alguna manera se menosprecia a la táctica como algo de segundo nivel, como lo "menos importante". Creo que todos, yo el primero, hemos caído en esto.

Estrictamente, la estrategia se refiere a los movimientos que hace un ejército en su conjunto o, en su caso, una empresa en su conjunto, mientras que la táctica se refiere a los movimientos que hacen las filas de soldados, las formaciones y las maniobras, equivalentes a las actividades de las distintas funciones de una empresa. Es importante no confundirlas; hay muchos empresarios que creen que tienen una estrategia cuando en realidad sólo tienen una colección de tácticas.

Pero esto no quiere decir que las tácticas no sean importantes. Tanto táctica como estrategia son importantes y necesarias: de hecho, no es fácil establecer dónde llega una y dónde termina la otra. B. H. Lidell Hart, uno de los mejores escritores de estrategia militar del siglo XX, quien ya he mencionado en estas cartas, dice al respecto: "Las dos categorías, aunque convenientes para discusión, nunca pueden ser verdaderamente divididas en compartimientos separados porque cada una no sólo influye sino se mezcla con la otra".

En la historia de los principios de la estrategia, las dos grandes potencias de occidente, Grecia y Roma, tenían formaciones, es decir tácticas, muy peculiares y que eran un factor de éxito en los enfrentamientos. Los griegos tenían sus falanges, desarrolladas por Filipo y perfeccionadas por Alejandro el Magno; los romanos tuvieron la formación de la línea triple o “triplex acies”, que permitía orden a las tropas en el combate y que, en los enfrentamientos decisivos contra los griegos, demostró ser superior a la formación de la falange. Pero claramente estas tácticas no eran suficientes si no había una estrategia para aplicarlas en el lugar y el momento adecuado, donde pudieran tener un efecto decisivo.

Algo parecido ocurre con las empresas. La disposición de nuestro personal, la manera como está organizado, su entrenamiento, su capacidad de maniobra, no son por sí solos una estrategia y no bastan por sí solos para decidir un enfrentamiento con nuestro competidor. Pero también es cierto que aún la mejor estrategia no puede funcionar si no tenemos a nuestro personal organizado en la manera adecuada, entrenado, equipado, con comunicaciones, abastecimiento y logística que les permitan llevar a cabo la estrategia de la mejor manera posible. Tal vez por ello los grandes generales no sólo animaban, sino  que llegaban hasta adular a sus soldados. Napoleón decía que cada uno de sus soldados llevaba en su mochila el bastón de un mariscal; Julio César conocía por nombre a la mayor parte de sus veteranos y les recordaba en cuáles batallas habían estado juntos. Y, por supuesto, el entrenamiento, el desarrollo de las capacidades de los soldados y de sus mandos siempre fue algo de primera importancia para ellos.

Eso, en la empresa moderna, a veces se nos olvida. Hacemos énfasis en la estrategia y  en el director general y tenemos razón; pero no debemos olvidar que cada estrategia requiere para ser cumplida tener un grupo de tácticas sabiamente escogidas, en las que nuestro personal esté rigurosamente entrenado, de manera que se vuelva para ellos casi una segunda naturaleza, un instinto; de modo que al entrar en un enfrentamiento competitivo puedan resolverlo de una manera decisiva. Esto, por supuesto, sin perder la necesaria flexibilidad y adaptabilidad, que deben ser la característica más importante de nuestras tácticas. Para eso son las tácticas; para adaptarse a las necesidades y los momentos más importantes de cada situación competitiva.

¿Cómo saber si una estrategia es buena?

En realidad, esta es una pregunta fundamental. Una que, desgraciadamente, muchas veces se deja sin contestar. La respuesta estándar es: "si da resultado, es decir que la estrategia era buena". Es cierto, pero es bastante inútil. De nada nos sirve enterarnos, tres años o cinco años después del hecho, de que una estrategia era mala.

Obviamente, cada estrategia implica un riesgo de falla. La estrategia no es una ciencia exacta: el resultado de una estrategia puede depender de factores del entorno, de competencia, de entendimiento de la estrategia por los propios encargados de llevarla a cabo, y muchos otros factores más. Esto lo hace terriblemente difícil de pronosticar y prácticamente imposible asegurar su resultado. Por otro lado, tampoco podemos caer en el extremo de aceptar la estrategia de cualquier manera. Algo se puede hacer.

Como mínimo, debemos ser capaces de poder seleccionar entre distintas opciones de estrategia, cuál es la que presenta mejores posibilidades de éxito. Cuando sólo hay una estrategia posible, se puede decir con certeza que ya no hay una estrategia; todos los competidores estarán obligados a seguir esa misma estrategia y, por definición, ya no será una que genere una ventaja competitiva, en otras palabras, no hay estrategia.

Un método interesante para evaluar las posibles estrategias es el presentado por Barney y Hesterly [1]. Para ello, señalan cuatro puntos a evaluar:

• ·         Valor: ¿esta estrategia genera mayor valor para la empresa y sus clientes que otras opciones disponibles?
• ·         Rareza: ¿se sale de lo común? ¿No es realmente una variante mínima en comparación con lo que todos los demás están haciendo? ¿Es realmente singular?
• ·         Imitabilidad: ¿Es fácil de imitar? Por buena que sea, si mis competidores la podrán copiar muy rápidamente, esta estrategia será de muy bajo valor.
• ·         Organización: ¿tenemos en nuestra organización las capacidades, habilidades, estructura, procesos adecuados para llevar a cabo esta estrategia?

Es un modelo engañosamente simple. Se puede llenar, como muchos otros modelos, de manera superficial. Sin embargo, viéndolo a fondo y, sobre todo, obteniendo la información necesaria para poder dar respuestas muy completas a estas sencillas preguntas, puede ser una herramienta bastante útil. No infalible; lo suficientemente útil como para poder seleccionar, entre varias estrategias, aquellas que más le convienen a nuestras unidades estratégicas negocio.

Lo interesante de este modelo es que incorpora un análisis profundo de las capacidades de nuestros competidores, para poder decir si efectivamente nuestra propuesta de estrategia es singular y también decir si nuestro competidor tiene las capacidades para imitarla rápidamente; no sea que nuestra estrategia solamente sirva para alertar a nuestro competidor y abrirle los ojos para nuevas maneras de competir. Por otro lado, busca un uso efectivo de nuestro análisis de fuerzas y debilidades. Claramente, no es raro fantasear, ni siquiera en el mundo de los negocios. De ahí la importancia de asegurarnos de que nuestra estrategia no sea fantasiosa, sino que es algo al alcance de nuestra organización, que aprovecha de la menor manera posible nuestras fortalezas y que no tenemos ninguna debilidad suficientemente importante como para hacer imposible el seguimiento de esta estrategia.

Estoy suponiendo, claro está, que usted verdaderamente tiene una estrategia. Ya he mencionado en estas Cartas a Estrategas, que muchas empresas creen tener una estrategia cuando, en realidad, sólo tienen un conjunto de tácticas más o menos deshilvanadas. Y, en opinión de muchos expertos en el tema, son mayoría las empresas que no tienen estrategia. O, diría yo, muchos tienen una estrategia que surgió espontáneamente y que está sujeta a un proceso darwiniano de supervivencia, en el cual muchas empresas se estancan o perecen.

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[1] Strategic  Management and competitive advantage: Concepts; Barney J, Hesterly W., 3a edición 2010, Prentice Hall