La estrategia y su ejecución

Hay quien dice que la ejecución de la estrategia es la parte aburrida de todo el proceso. En alguna manera tienen razón. La parte de las grandes definiciones, construcción de escenarios, revisión de diferentes opciones y la aplicación de análisis de diversos tipos es muy atractiva. En la práctica, sin embargo, es muy rara la empresa que dedica 50 horas al año a definir su estrategia. En cambio, la ejecución de la estrategia ocurre durante las más de 2000 horas hábiles con que se cuenta en un año. Algo así como el 2.5% del tiempo total disponible se dedica a la construcción de la estrategia y el resto a su ejecución. Por otro lado, si uno consulta de las bibliotecas especializadas en línea así como a la compañía Amazon, uno de los mayores vendedores de libros del mundo, se encuentra con que el tema de la ejecución de la estrategia es menos del 10% de lo publicado, comparado con lo que se publica sobre estrategia.

Claramente hay un desbalance. Da la impresión de que se pensara que la ejecución ocurre un tanto en automático, sin necesidad de mayor estudio o análisis. Y, en opinión de muchos expertos, el tema tiene otros enfoques.

Cuando se analizan las razones por las cuales falla una estrategia, es claro que una parte falla por defectos en el proceso Pero es un caso raro. En términos generales, los procesos de construcción de la estrategia son bastante conocidos y en general son adecuados. Es más frecuente que el proceso falle por falta de información confirmada y validada o por no haber incluido al personal de más alto nivel o el más capacitado para esta tarea. Tal vez sea del 1% al 2% de los casos. Por otro lado, muchas veces lo que falla es el entregable: los documentos del proceso, los cuales pueden ser poco claros, con poca precisión en cuanto al modo como se competirá, los campos donde se competirá, las ventajas competitivas sostenibles que se utilizarán y otros aspectos similares. Esto tal vez forme entre el 15% y el 20% de los casos. El resto, en algunos casos hasta el 80% de las veces, la falla vienen de los defectos en la ejecución. La falta de comunicación, de retroalimentación, la falta de precisión y detalle así como la  de supervisión, son las razones por las cuales muchas veces la estrategia es ejecutada de un modo deficiente.

En esto nos encontramos dos bandos. Algunos "gurús alegan que la estrategia de la parte fácil. Lo que es difícil -dicen -lo que te mata es la ejecución. Y en parte tienen razón: no importa qué tan buena sea una estrategia, si no se lleva a cabo es lo mismo que si no existiera. La estrategia no aplicada es perfectamente inútil. Por otra parte, de nada sirve ejecutar a la perfección una estrategia mal diseñada. En cierto modo, ambos tienen razón.

Cuando una estrategia es correcta y es ejecutada de un modo excelente, es de esperarse que se tenga éxito. Por otro lado, si la estrategia es incorrecta, pero se ejecuta de un modo excelente, la propia implementación de la estrategia hace visible cuales fueron las fallas en su diseño y puede dar aviso a tiempo para corregir el rumbo. En cambio, si la estrategia era la correcta pero la ejecución fue defectuosa, seguramente habrá fallas pero habrá un problema adicional: no queda claro si la falla se debió a la estrategia o a su implementación. Y eso nos puede llevar al desechar estrategias que eran muy adecuadas pero que no se alcanzó a demostrar su valor debido a que se ejecutaron con descuido. Desde luego, el peor caso es cuando tanto la estrategia como la ejecución estuvieron equivocadas. En esas condiciones es muy difícil entender la falla y aprender de ella.

En resumen: siempre hay que cuidar la ejecución. Por supuesto, hay que crear las mejores estrategias pero ser también particularmente cuidadosos de que la implementación no tenga defectos. Y, desde luego, recordar que la estrategia no es una ciencia exacta y que siempre hay que prever que la ejecución entregue información precisa y oportuna para poder cambiar a tiempo una estrategia que no esté funcionando. Asimismo, el diseño de la ejecución debe de ser muy flexible y tienen que estar muy claros los indicadores de desempeño y, de ser posible, lo que se llaman indicadores avanzados, que son indicadores que permiten prever las fallas antes de que se presenten. Algo que es un verdadero arte. Si nuestros indicadores sólo nos dicen la historia de lo que ocurrido, no tendrán el valor que tiene un indicador que nos permita estimar que podría ocurrir en el futuro.

Todo un tema. Complicado, apasionante, exigente… y con frecuencia aburrido. Es muy posible que la capacidad de vencer el aburrimiento y tener una gran tenacidad en la ejecución, el poder lograr una gran capacidad realizadora, esa sea la marca de un gran estratega en comparación con uno meramente competente.

Estrategia e intuiciones: ¿Pueden mezclarse?

Recientemente tuve un amable diferendo con uno de los hombres más respetados en el campo de la tecnología y en particular de la innovación. Nuestra diferencia de opiniones tiene que ver con el hecho de que la Estrategia muchas veces tiene que echar mano de una herramienta poco científica: la intuición. Este gran mexicano argumentaba que frecuentemente yo les proponía a las organizaciones hacer suposiciones que, muchas veces, no están demostradas.

Puesto así, el asunto parece terrible. ¿Fincar el futuro y la actuación de una organización en supuestos que no han sido comprobados? Éste es un tema interesante. En cualquier caso de la estrategia, sea empresarial, política o militar, siempre hay un campo de incertidumbre. Un general decide su estrategia con muchos imponderables. Toma en cuenta la mejor información disponible, aprovecha su conocimiento de otros enfrentamientos, pero siempre tendrá que hacer alguna suposición. ¿Tuvo toda la información necesaria? ¿Toda la información estaba validada? ¿Cuál es el ánimo de su contrincante: tiene temor, siente una gran seguridad, está debidamente preparado, ha entendido correctamente la situación? Como dijo el general Schwarzkopf, poco antes del lanzar el ataque final en la primera guerra de Estados Unidos contra Irak: "ninguna estrategia se sostiene después de los primeros balazos”.

En el caso de mi diferendo, el asunto es más complejo aún. La organización que estábamos comentando y la rama industrial a la que pertenece están sufriendo un cambio de fondo. Están cambiando los actores, está cambiando el modelo de negocio, está cambiando la normatividad e incluso la propia tecnología está en un gran estado de turbulencia. En otras palabras: las estrategias probadas y exitosas en el pasado, ya no son posibles. Si nos imaginamos la estrategia como un conjunto de caminos entre nuestra situación actual y una visión a largo plazo del futuro, esta organización se encuentra en el caso de que los caminos desaparecieran. Es como si hubiera ocurrido una combinación de temblores, inundaciones y huracanes hayan cambiado completamente el entorno. Los antiguos mapas ya no sirven.

Al analizar las técnicas de solución de problemas, se ven diferentes conceptos de los mismos. Por ejemplo, algunos problemas son el resultado de una desviación de los métodos y procedimientos que dan resultados. Otros pueden conceptualizarse como un obstáculo y la solución del problema consiste en rodear el obstáculo o quitarlo del camino. Hay otros tipos de problemas, pero uno particularmente difícil de enfrentar es precisamente el problema que consiste en que no hay manera de continuar resolviendo el tema del mismo modo, es decir, el camino ha desaparecido. Y es en este caso donde el estratega debe de hacer suposiciones.

No se trata de cualquier tipo de suposición. No se trata de ocurrencias. Se trata de "suposiciones educadas". Suposiciones que están avaladas por la información disponible y por una sólida lógica de negocio. En la implementación de esta estrategia, un punto crucial es tener siempre claro que suposiciones se hicieron. Es inaceptable disfrazar las suposiciones como si fueran hechos. Aquí se trata de utilizar lo que la neurociencia llama "el cerebro izquierdo y el cerebro derecho". En términos simples, poner en juego la Razón y la Intuición. Por otro lado, en la implementación de esta estrategia, una de las primeras y más importantes tareas es confirmar la validez de nuestra suposición. Si es posible, probarlos en pequeña escala, asegurando que se puede dar marcha atrás sin pérdidas mayores, sin poner todo el esfuerzo en ese intento.

Este concepto no es nuevo. Ya lo decía Peter Drucker en uno de sus artículos fundamentales: "The Theory of Business”, en el cual propone crear una teoría que explique lo mejor posible el funcionamiento de un negocio, de un mercado o de una estrategia. Por supuesto, no se queda uno con esa teoría. Continuamente la está retando, y está buscándole fallas, y viendo en donde está equivocada. De acuerdo con el propio Drucker, cada vez que uno encuentra un error en su teoría del negocio, es una oportunidad para entender mejor su entendimiento del mismo y aprender algo nuevo, algo que la teoría (que siempre está creada como  un conjunto de suposiciones) no estaba explicando.

Mucho más recientemente, el premio Nobel Daniel Kahneman  y el psicólogo Gary de Klein debatieron en la prestigiada revista Mc Kinsey Quarterly precisamente este tema: En las decisiones estratégicas ¿puede usted confiar en su intuición? Interesantemente, en su debate encontraron que coinciden en muchos puntos. Por ejemplo, en la necesidad de asegurar que se tiene la mejor información disponible y que la lógica con la que se construye la decisión estratégica es la adecuada. Proponen también, hacer una "pre autopsia" de esa decisión intuitiva, buscando todos los modos como podría fallar y asegurándose de que se han cubierto todos los puntos necesarios. Y ambos coinciden en el peligro de la soberbia, que nos lleva a creer que somos infalibles y que nuestros supuestos siempre son correctos. Al pie de este artículo, les pongo la liga para acceder al documento original de este debate.

En conclusión, estimados estrategas, hay que aprender a utilizar la intuición, hay que educarla, hay que reforzarla con la mejor información posible y con una cuidada lógica de negocios. Además, hay que comprobar qué funciona en la realidad y tener preparado el modo de aprender de las fallas de nuestras intuiciones. Entender por qué fallaron: ¿Información? ¿Implementación? ¿Lógica? Y estar seguros de que hemos aprendido de cada falla.

http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategic-decisions-when-can-you-trust-your-gut?cid=other-eml-cls-mkq-mck-oth-1609

Amazon: un caso raro

Los casos de las empresas punto com han resultado muy diferentes de los de las empresas tradicionales. Consideradas como un nuevo tipo de economía, estas empresas tuvieron un crecimiento muy fuerte en las bolsas de valores, fundamentalmente en el índice de la NASDAQ. Esta burbuja tuvo un colapso, bajando el NASDAQ de un valor de 5000 puntos en marzo de 2000 a llegar a un valor de 1300 en octubre de 2002. Después de esa caída, esa Bolsa de Valores tardó hasta marzo de 2015 para volver a llegar a ese valor de 5000. Este comportamiento ocurrió en buena parte por no tener claridad respecto al modelo de negocio aplicable a este tipo de empresas.

Empresas como Yahoo, con millones de personas inscritas, no tenían un modo claro tener ingresos, debido a que su inscripción es gratuita. Algo parecido ha ocurrido con Google, Twitter, Whatsapp, YouTube, Facebook y otras, que dan una cantidad importante de servicios gratuitos. Actualmente, sus utilidades proceden fundamentalmente de la venta de información y otros servicios "premium”. 

Como resultado interesante de esta situación, se profundizó en el estudio y la investigación sobre los modelos de negocios. Antes de esta crisis, esa no era una preocupación mayor, dado que los modelos de negocios tradicionales tenían pocas variantes. Al introducirse otros tipos de negocio las preguntas fundamentales de los modelos de negocio no tenían una respuesta clara. Estas preguntas, por supuesto, son: ¿Cómo se genera valor? y ¿Cómo se captura valor?

El caso de Amazon es interesante. Finalmente, su modelo de negocio es uno de los más parecidos a los tradicionales. Es un modelo comercial, que genera valor al adquirir sus mercancías en gran volumen y a costo bajo así como revendiéndolas con un margen que permita generar utilidades. Simple ¿no? La diferencia, está en el mecanismo de comercio electrónico, que requiere una logística compleja y, dado que involucra entrega a domicilio, asume un alto costo de logística, sobre todo el costo del "último kilómetro".

Amazon se inscribe en el NASDAQ en 1995, año en el que no tiene utilidad. Para el año 2000 entra en quiebra, definida como tener valor negativo en su capital contable. Tarda cinco años para salir de la quiebra, es decir, tener capital contable positivo. De ahí en adelante  ha tenido años buenos y años malos. Los últimos cinco años son muy ilustrativos:

• Sus ventas crecen 2. 23 veces de 2011 a 2015. Las utilidades, en cambio, bajan 4% en ese mismo período. El activo sube  2.59 veces, su pasivo sube 2.97 veces y su capital sólo sube 1.73 veces. En otras palabras, necesita tener más activo para tener ese crecimiento, y dicho activo ha sido financiado básicamente con deuda, ya que el capital contable crece menos que las ventas y que el activo.
• En el promedio de ese período, su retorno sobre activo ha sido de 0.5% y su retorno sobre capital ha sido de 2.4%. Podría preguntarse por qué un inversionista racional estaría dispuesto a ganar un interés tan bajo. La respuesta podría estar en el hecho de que los intereses que dan los bonos del tesoro en Estados Unidos son muy bajos y, probablemente mucho más importante, el precio de las acciones de Amazon ha crecido por encima de estos valores. De 2011 a 2012, el precio de la acción se mantuvo en aproximadamente $213 la acción, aunque una buena parte de ese período se mantuvo por debajo de ese valor. A finales de 2014 su precio estaba en $310. En 2015 y lo que va de 2016 es el valor ha ido creciendo hasta llegar a $772 en los días pasados. Y las utilidades del primer semestre de 2016 son mayores que la suma de los cinco años anteriores.

¿Qué ha hecho posible este cambio? La empresa estaba ganando un retorno sobre el capital de 2. 4 %, la quinta parte del promedio del SP500. Su retorno sobre activo era de 0.5%, mientras que las compañías que distribuyen los productos de Amazon, como UPS por ejemplo, tiene un retorno sobre activo del 12.5%. Claramente, su modelo de negocio genera mucho valor, pero no puede retenerlo debido al alto costo de su operación, en particular el de logística. Eso, claramente, no ha cambiado.

Sin embargo, lo que sí ha cambiado es la composición de su portafolio. Mientras que en el 2011 el 87% de sus ventas venían de productos, en 2015 era el 75%  y en el primer trimestre de 2016 era el 70%. El balance, viene de servicios, que no tienen un alto costo de logística. Otros conceptos han ayudado a capturar valor, al simplificar y reducir el costo de logística. Por ejemplo, el fuerte impulso a los libros electrónicos, que tienen un costo de logística prácticamente de cero. El concepto de "click and pick”, pedir y recoger, mediante el cual se puede ahorrar el costo del último kilómetro. También la oferta de servicios Premium e incluso la investigación y desarrollo del uso de drones para facilitar la entrega.

Es aún muy pronto para decir si esta mejora será sostenible. Pero claramente se está teniendo un cambio estratégico que está fundamentado en una evolución de su modelo de negocio. Su estructura de costos está cambiando, su dependencia de sus aliados logísticos está reduciéndose, lo cual podría conducir a costos aún más bajos de entrega, y sus habilidades clave de investigación y desarrollo y de creación de nuevos servicios serán cada vez más importantes. Como lo será el desarrollo aún mayor de su analítica de grandes números (big data) que le puede generar nuevos mercados y la venta de información valiosa.

¿Dónde está la lección? El estratega debe estar dispuesto a modificar su estrategia, a modificar su modelo de negocio si no está respondiendo al entorno empresarial. Obviamente, siempre hay un peligro en cambiar de estrategia. Pero también es claro que continuar una estrategia que no funciona, es algo extremadamente riesgoso.

Mi estrategia es seguir las buenas prácticas. ¿De veras?

Por muchas  razones, me toca revisar o conocer estrategias elaboradas por diferentes empresas. Con frecuencia me encuentro que las estrategias que se proponen son un listado de buenas prácticas. Lo cual parece tener sentido. Si seguimos las buenas prácticas, estamos del lado de lo seguro, de lo probado, de lo que ha funcionado. ¿No es así? Bueno, yo estoy del lado que no  cree que así se deba construir una estrategia. Déjeme decirle por qué.

 Lo primero es el concepto de la estrategia. Más allá de una definición de diccionario, es importante el concepto militar y de negocio del término. Entendemos por estrategia las ventajas competitivas sistémicas  y de largo plazo.  Las buenas prácticas son las que siguen los líderes, el consenso del mercado. Si usted las tiene, tiene ventajas sobre los competidores malos, pero no sobre los competidores mejores. Es un poco como el Benchmarking. Si usted busca legar al Benchmark del líder, solo logra ser un buen seguidor. Claro, no falta quien diga: “pero no hay muchos que llegan a las buenas prácticas”. Cierto, pero si el mercado las exige, todos las van a tener. Y, además los verdaderos estrategas estarán buscando crear nuevas ventajas, sin dejar de cumplir con las  buenas prácticas.

Por otro lado, las dinámicas tecnológicas y de los mercados hacen que cada vez haya mayor exigencia. Eso hace que las buenas prácticas estén cambiando permanentemente y, por definición, no son sostenibles en el largo plazo. Sí, le pueden dar una ventaja competitiva temporal mientras que todos los seguidores adoptan las buenas prácticas o desaparecen del mercado.

Algunos ejemplos. Uber no nace de adoptar buenas prácticas de los sitios de taxis. Crea nuevas ventajas competitivas que se salen de las prácticas de los demás competidores. El Cirque du Soleil  no adopta las buenas prácticas de otros circos o del teatro de revista. Su ventaja es hacer las cosas de un modo diferente, un modelo de negocio distinto, difícil de copiar y que ha dado ventaja por años.

El concepto de Buenas Prácticas nace en la manufactura y en alguna medida en las casas de auditoría donde se aseguran que las empresas siguen las reglas generalmente aceptadas. En la manufactura uno es, en cierta medida, esclavo de Mamá Naturaleza. Y, además, ahí el orden de los factores sí afecta al producto. Hay un modo mejor de hacer las cosas. Pero en otros campos de los negocios, eso no es así. Sí hay buenas prácticas en lo operativo, pero en lo estratégico, el ser impredecible, salirse del cuadro es uno de los modos de generar estrategias ganadoras.

Tal vez por eso se encuentra uno muchas estrategias poco efectivas. Al leerlas uno se encuentra cosas como: “Nuestra estrategia es encontrar un mercado y atender sus necesidades.” Como si no fuera este el propósito de cualquier empresa. Otras: “Cumplir nuestros compromisos a satisfacción del cliente”.  “Sorprender y deleitar al cliente”. “Atenderlo con calidad y calidez”. “Cumplir con las normas de calidad del mercado”. “Ser un buen ciudadano corporativo”.

No tienen nada de malo esas buenas prácticas (o, en muchos casos, buenas intenciones). Pero eso no es estrategia. Puede ser que sean la llave para  estar en el mercado.  Frecuentemente son el costo de entrar al mercado.  Pero una vez ahí, tendrás que competir con otros que ya cumplen con esos propósitos. Y, a menos que tú hayas sido el que inventó el concepto, todos  los demás ya lo tendrán. O lo podrán copiar rápidamente.

En este mundo de los negocios del siglo XXI, la única ventaja competitiva de largo plazo es la capacidad de generar nuevas ventajas competitivas más rápido que tus competidores. Y eso, sin salirte de las buenas prácticas

¿Tiene su empresa objetivos estratégicos?

Esto es algo que parece tan obvio, tan sencillo que no se enseña, no se explica. Se supone que todos saben lo que es un objetivo. Y, en mi experiencia y las de muchos practicantes o teóricos de la estrategia,  no es así: con frecuencia se falla en tener objetivos realmente estratégicos.

El tema es importante, porque si aceptamos que  la estrategia es el modo cómo se cumplen los objetivos sistémicos y de largo plazo, y esos objetivos están mal construidos, no hay modo de crear una buena estrategia.

No es raro oír decir en las empresas cosas como estas: “Nuestro objetivo es cumplir con el presupuesto” O sea, no importa cuál sea el presupuesto, como se construyó, que supuestos utilizó, ese presupuesto es casi sagrado. Se debe cumplir a toda costa. La realidad es al revés: el presupuesto debe ser la expresión financiera de los objetivos estratégicos y de los costos de la estrategia. Y lo importante es cumplir los objetivos; el presupuesto es solo un modo de medir su cumplimiento.

Imagínense una empresa que creó un presupuesto y lo cumplió. Pero no logró sus objetivos de largo plazo. No gastó más de lo presupuestado, cumplió con las ventas presupuestadas. Pero perdió posicionamiento, creció menos que  la competencia, perdió miembros de su base de clientes y no retiene a sus clientes nuevos, no se ha actualizado en su tecnología de producto… ¿Le servirá haber cumplido con el presupuesto? Un poquito, nada más.

Con frecuencia, el énfasis  está en el presupuesto de egresos. Y si este no tiene un enfoque de largo plazo, las empresas se dedican a aprovechar sus capacidades actuales sin considerar las necesidades que tendrá en el futuro. ¿Qué opinaría usted de un general que nos dijera: “Mi objetivo es que no se acaben las balas antes de que termine la batalla?”. Por supuesto, es importante que no se le acaben las balas. Pero eso no es el objetivo. A corto plazo, en lo táctico, su objetivo es ganar la  batalla. A largo plazo es ganar la guerra. Y más aún: el tema realmente estratégico, el objeto, es qué clase de paz quedará una vez que gane la guerra.

Otro error muy común es generar objetivos estratégicos de actividad. Recientemente intervine en una empresa que decía: “Nuestro objetivo es dar servicios de mantenimiento.” Es claro, es medible, pero es una actividad, no un resultado. Es más: es una descripción de lo que hace. Y, a menos que haya un cambio mayor, siempre lo cumplirá. No importa si hace mucho o poco. Algunos lo justifican diciendo que eso es el objetivo general y que después vendrán los objetivos específicos. La realidad es que un objetivo así sirve de muy poco. Aunque se le pongan números para especificarlo.

La regla no es compleja. Los objetivos estratégicos expresan resultados sistémicos y de largo plazo. Si no son sistémicos o no son de largo plazo, son objetivos tácticos. Y si son objetivos de actividad, son objetivos operativos.

Un ejemplo. Supongamos que un centro de investigación y desarrollo tiene como un objetivo estratégico tener permanentemente investigadores reconocidos a  nivel mundial por sus resultados de investigación. A nivel objetivo táctico podría considerar tener personal certificado por organismos internacionales relevantes. Y a nivel operativo, estar enviando a su personal a cursos, congresos y actividades formativas. 

Hay que reconocer que no es simple. La discusión sobre donde está el nivel estratégico  y el táctico ocurre aún en los militares, que son los que generaron estos conceptos. Pero es algo vital y vale la pena clarificar estos conceptos continuamente. Porque si no hay buenos objetivos estratégicos, solo por casualidad de puede tener una buena estrategia. Y Usted, estratega, no puede depender de la casualidad.

¿Cuál debería ser el modelo educativo de México?

             

En estos días que se están discutiendo diversos temas de la Reforma Educativa, en medio de diálogos y cierto nivel de amenazas y presiones, se ha difundido y discutido en los medios el modelo educativo de Singapur. Es importante conocerlo y vale la pena ver si podría generarnos una ventaja estratégica. Y también nos puede servir para conocer como son nuestros competidores.

Ya he dicho en estas páginas en estas páginas que el factor humano es la mayor ventaja competitiva. Habiendo acuerdo en esto, no lo hay en cuanto al modelo de educación que deberíamos seguir. O en todo caso, crear. Porqué  es muy difícil que haya un solo modelo que se adapte a todas las culturas. Y, de hecho, también dependerá el nivel de educación del que partimos. Muy bajo, en el caso de México.

Esto, sin duda, importa al estratega. Porque con personal mal educado y capacitado, es muy difícil crear y sostener una de las ventajas competitivas más importantes. No podemos aspirar a tener una economía avanzada con una educación deficiente. En esto hemos tenido una gran confusión y se han propuesto múltiples recetas. Enseñanza basada en el aprendizaje. Enseñanza basada en el alumno. Enseñanza basada en competencias laborales. Mejora basada en la capacitación del docente. Introducción de tecnología en el aula y en manos del alumno. En fin, por intentos no ha parado.

Vale la pena examinar el modelo de Singapur, considerado junto con el finlandés y el koreano, los mejores del mundo. Singapur, un país pequeño, con cinco millones de habitantes, con una superficie de 700 kilómetros cuadrados, que cabría 2,800 veces en México. Y no tiene materias primas. Su producto per cápita es de 83,000 dólares anuales, ajustados por poder de compra, el sexto más alto del mundo.

Lo que me parece muy interesante es el documento que se comentó recientemente en nuestros medios, donde se muestra cuáles son los resultados que se quieren de esa educación. Particularmente importante porque en las discusiones que he escuchado sobre modelos educativos, no recuerdo que se haya hablado de resultados. El documento titulado “The Desired Outcomes of Education” (Los resultados deseados de la educación)[1] se centra en los resultados deseados, más que en las actividades. El documento es directo y al punto. Dos páginas, sin desperdicio.

Los resultados, en síntesis, buscan formar:

• Una persona con confianza en sí misma, con un fuerte sentido del bien y el mal, adaptable, resiliente, que se conoce a sí misma, capaz de juicio, que piensa independientemente y críticamente y se comunica eficazmente.
• Que dirige su propio aprendizaje y toma responsabilidad del mismo, que cuestiona, reflexiona y persevera en la búsqueda del conocimiento.
• Un participante activo, que es capaz de trabajar efectivamente en equipo, toma iniciativa, acepta riesgos calculados, es innovador y lucha por la excelencia y,
• Un ciudadano involucrado, arraigado en su país, con una fuerte consciencia cívica, que está informado y toma un papel activo en mejorar las vidas de los que lo rodean.

Difícil de medir, de evaluar pero a la vez fascinante. Sus propósitos están centrados en el resultado que se da en el futuro ciudadano. El documento establece cuales son los resultados esperados en los niveles básico, secundario y post secundario, que están alineados pero tienen diferente nivel de profundidad.

Claro, estamos hablando de otra cultura. Singapur es un país de cultura china, fuertemente arraigada en los conceptos de Confucio, que tiene una jerarquía de valores que en parte concuerda con los nuestros y en otros no. Pero imagine, solo por un momento, que tuviera usted colaboradores así, en todos los niveles. Que usted mismo fuera su ejemplo en estos conceptos. ¿Cuál sería la capacidad de su empresa?

Necesitamos hablar de esto. Nuestro país necesita para poder ser competente a largo plazo, tener claridad en los resultados que queremos de la educación. Y luego implementar lo que haga falta para llegar a esos resultados, meticulosamente. No es el momento de la demagogia, de las soluciones a medias. La educación de este país necesita cirugía mayor. No fomentos de agua caliente.

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[1]https://www.moe.gov.sg/docs/default-source/document/education/files/desired-outcomes-of-education.pdf

La mayor ventaja competitiva

                     

No es fácil definir lo que es una estrategia. Aún entre los militares, siempre hay una zona gris entre lo que es la estrategia y la táctica así  como entre lo que es la táctica y la operación. Muchas veces, la estrategia se confunde con una serie de actividades, con la mera suma de tácticas y frecuentemente se confunde con los objetivos.

No es fácil, pues. Probablemente una de las mejores maneras de ver la estrategia es describirla como: concentrar nuestras ventajas competitivas sostenibles en el lugar donde hagan el mayor efecto posible. Lo cual no es simple. Hay que tener muy claro, con total objetividad, cuáles son nuestras ventajas competitivas y entender cuáles de ellas son verdaderamente sostenibles, al menos en el mediano plazo. También es muy importante tener una comprensión muy clara del  mercado y de la competencia para poder entender cuál es el lugar donde nuestras ventajas competitivas pueden hacer el mayor efecto posible.

Es importante, sin embargo, recordar que puede haber muchos tipos de ventajas competitivas. Recursos, especialmente dinero. Conocimiento. Tecnología. Organización. Un modelo de negocio diferente y difícil de copiar. Barreras de entrada al negocio. Y posiblemente muchas otras más. Pero todas ellas, siendo importantes, requieren siempre de un multiplicador. Un multiplicador que es precisamente la mayor ventaja competitiva. Y ese multiplicador es el estratega.

Porque se pueden obtener recursos, conocimientos, tecnología y muchas otras de las ventajas que aquí se han descrito y, sin embargo, no tener la capacidad de aprovecharlas al máximo. Porque todas ellas requieren del juicio, el valor, la decisión y la prudencia que sólo el ser humano puede dar.

En primer término, tenemos al estratega. Un estratega mediocre, no sabrá cómo aprovechar al máximo los recursos que tiene disponibles y no tendrá la capacidad de juicio para aplicarlos en el lugar donde hagan el mayor efecto posible. La historia está llena de situaciones donde estrategas que tuvieron acceso a enormes recursos, pero no supieron utilizarlos, fueron derrotados por estrategas brillantes que tenían recursos más limitados.

Por supuesto, esto no es suficiente. Otro tipo de  cualidad humana hace una gran diferencia. Y también depende del estratega. Estamos hablando de lo que Sun Tsu, en su libro El Arte de la Guerra llama "ley moral". La capacidad del estratega para hacerse respetar y querer por su personal a todos los niveles, para hacerse seguir hasta donde haga falta, sin temor y sin dudar. Es el estratega, pero también su equipo a todos los niveles. Y ésta, posiblemente, sea la capacidad más escasa.

En otras palabras, el multiplicador es el factor humano. El estratega y su equipo, a todos los niveles, son los que hacen que las ventajas competitivas se aprovechen al máximo. Por eso se puede decir que la primera tarea del estratega es desarrollarse a sí mismo. Conocer nuevas herramientas, aprender a interpretar  cada vez mejor su entorno, aumentar su capacidad de decidir. Y, casi con el mismo nivel de importancia, desarrollar a su gente en todos los niveles. La primera tarea no se puede delegar. Nadie la puede hacer por el estratega. La segunda, requiere del esfuerzo de muchos. Es tarea del estratega inspirar, marcar la dirección, apoyar, convencer. Hacerse seguir, no por imposición sino por convencimiento.

Nuestro país y sospecho que todos los países necesitan de grandes estrategas, en todos los campos. Amigas y amigos estrategas: ¿Estamos a la altura de esa necesidad?