¿Qué le pasa a Apple?

  

Cada vez que hablo o escribo sobre Apple lo hago con miedo. Lo menos que pasa es que me lleve algunos buenos regaños y una buena cantidad de miradas de incredulidad, que muestran claramente que piensan que ya entré en una etapa de declinación. Y aquí voy otra vez. No cabe duda que no aprendo.

Creo, sin embargo, que hay indicios suficientes para hacer una reflexión y, si es posible, cuestionar la sabiduría convencional que presenta a Apple como un ejemplo de la empresa innovadora y bien administrada. Estas son mis razones que me llevan a pensar que vale la pena cuestionar su situación y plantear que podría haber un escenario, entre tantos, de un estancamiento y hasta una posible contracción de la empresa.

El pasado 17 octubre, Bloomberg dio a conocer la noticia de que el Consejo de administración de Apple está reduciendo drásticamente el proyecto Titán, el proyecto más ambicioso para el futuro de la empresa, el cuál consistía básicamente en  que Apple empezaría a crear automóviles en el plazo de 2014 a 2017. Hubo grandes contrataciones de personal, tanto desarrolladores de software como especialistas en la industria, se crearon instalaciones secretas cerca de Cupertino y todavía hace unos pocos meses se presentaron algunas fotografías de maquetas del nuevo producto. Ahora se reconoce que hubo una gran pérdida de personal que se fue por su propia iniciativa, según Bloomberg porque no veían futuro en ese proyecto y se anunció que está habiendo una cantidad importante de despidos. El grandioso proyecto ahora se limitará a producir software y hardware que se podrá vender a los fabricantes de equipo original en la industria automotriz.

Esto viene a continuación de los resultados decepcionantes de los primeros tres trimestres del año, en los cuales la empresa tuvo una reducción del 9.1% en sus ventas, comparadas con los mismos tres trimestres del año anterior y una reducción de 13.2% de sus utilidades en el mismo período. Por otro lado, hace ya bastante tiempo que la empresa no ha ofrecido al mercado una innovación de ruptura, sino únicamente mejoras incrementales a los productos y servicios que ya tienen. Su servicio Apple Pay no es una novedad en Estados Unidos y servicios similares están siendo ampliamente utilizados como medio de pago en África y en la india. Su ingreso a Streaming de música y videos, un servicio que intenta recuperar el decremento de iTunes, entra muy tarde al mercado cuando Spotify y Netflix tienen una posición muy fuerte. El anuncio de una línea de Smartwatchs no está creando un gran entusiasmo, después de los malos resultados de haber entrado este mercado mucho después que otros competidores. Por no hablar del escasísimo resultado que ha tenido Apple TV.

En pocas palabras, todos sus intentos de desarrollar nuevos mercados han dado resultados muy poco importantes. Mientras que, al mismo tiempo, sus ventas de iPod  y de iPad se han estado reduciendo.

Hay muchos que le echan la culpa al CEO Tim Cook, el sucesor de Steve Jobs, fundador y anterior presidente de la empresa. Reconocen en el actual presidente una gran capacidad para la administración financiera, pero no tiene el ingenio innovador de Jobs. Y ha permitido que muchos personajes importantes de la empresa, incluyendo el vicepresidente de mercadotecnia y el vicepresidente creador del sistema IOS la hayan abandonado. También se señala que, al no tener el carisma del fundador, no ha logrado que el  Consejo haya dejado sus dividendos en la empresa para poder financiar nuevos proyectos.

Pero cabría también cuestionar al Consejo. Es cierto que, al poco tiempo de la muerte de Steve Jobs, el Consejo empezó a sacar su dinero de la empresa por la vía de los dividendos y permitió que la empresa se endeudara de manera importante, aunque todavía no de modo peligroso. No se sabe porqué los inversionistas quisieran sacar su dinero de una empresa que venía dando más de 35% sobre el capital contable, cuando el promedio de rendimiento en el índice SP 500 es de 12%. Parece claro que los accionistas saben algo que no saben los compradores de acciones que están haciendo que el precio de las mismas siga manteniéndose e incluso creciendo. Hay algo que el mercado accionario no conoce.

El argumento para salirse del proyecto Titán, es que las utilidades en la industria automotriz son menores que las utilidades que actualmente tiene la empresa. Y es cierto. Toyota, el número uno en esta industria y famoso por sus sistemas de productividad, manufactura esbelta y calidad está haciendo utilidades de 12.3% sobre su capital contable, en el año 2015. Pero esto no es algo nuevo. No ocurrió en el año 2016. Ya se sabía cuáles eran los márgenes de utilidad que esta industria cuando el Consejo aprobó el proyecto Titán. No era ninguna novedad.

De manera que puede cuestionarse también la actuación del Consejo. Está sacando su dinero de la empresa, permitiendo que Apple se endeude y está fallando en  ver que los proyectos en que está entrando Apple no están teniendo la fuerza suficiente para reducir el impacto de la madurez de una buena parte de su portafolio de negocio.

¿Qué futuro le espera empresa? No hay una respuesta precisa. En una semana se anunciarán los resultados al cierre de su año fiscal y esto podría dar alguna información adicional.

Algo que es claro es que el modelo de negocios de Apple está basado en ser un líder de innovación o mejora tan importante que su nicho esté dispuesto a sustituir sus equipos mucho más rápidamente de lo que justifica la obsolescencia en su operación. En otras palabras, están dispuestos a cambiar sus equipos mientras todavía son muy  funcionales, para tener las nuevas generaciones de equipo que tengan mejoras muy importantes. Pero esto tiene un límite. Y es difícil encontrar a alguien dispuesto a adquirir un nuevo equipo a cambio de tener más megapíxeles en su cámara, un poco más de velocidad de operación u otras ventajas incrementales parecidas. Ciertamente, su sistema de ecología digital eleva el costo de cambiar de proveedor de alguno de los dispositivos, pero no resulta claro que eso sea motivo para renovar anticipadamente sus equipos. Las Apps (aplicaciones) más importantes, uno de los motores del crecimiento de la empresa, parecen estar llegando a un nivel donde se empiezan a repetirse unas a otras y donde se producen pocas Apps de uso generalizado y que no estén ya cubiertas de alguna manera. Un modelo de negocio muy exitoso, pero requiere, para mantener su potencial de crecimiento, de nuevos servicios y productos que puedan incorporarse en su ecología digital.

En conclusión, la moneda está en el aire. No hay claridad y es poco probable que la próxima junta anual de la empresa genere una sorpresa impactante. Yo, personalmente, no apostaría ni a favor ni en contra de Apple.

Fuentes:

https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-10-17/how-apple-scaled-back-its-titanic-plan-to-take-on-detroit

http://images.apple.com/pr/pdf/q3fy16consolidated-financial-statements_v2.pdf

http://www.toyota-global.com/pages/contents/investors/financial_result/2015/pdf/q4/summary.pdf

¿En dónde está en riesgo su empresa?

El mundo de los negocios se ha vuelto un lugar cada vez más turbulento. El rápido cambio tecnológico, los efectos de una globalización cada vez más extendida, los efectos de las diversas crisis económicas y otros muchos factores hacen que el concepto de "negocios como de costumbre" sea cada vez más raro. La capacidad de respuesta rápida es una gran necesidad. Más todavía, el concepto de resiliencia, la capacidad de recuperarse después de un evento dañino y recuperar su situación original, es una de las necesidades de las empresas. Por no hablar del concepto de anti frágil: la capacidad de terminar más fortalecido después de un evento peligroso.

Son fortalezas que hay que desarrollar y que pueden hacer la diferencia ante un ambiente como el actual. Indudablemente, lo que se requiere es prever en la medida de lo posible los riesgos y tomar las medidas adecuadas para evitarlos. Para ello se ha usado el llamado Análisis de Vulnerabilidad. Una idea lejanamente emparentada con los análisis de escenarios, desarrollada por el Stanford Research Institute para enfrentar crisis como las de la industria petrolera, que generalmente han tomado desprevenidos a los mercados.

Como con los escenarios, se trata de ubicar eventos dañinos que sean posibles. Aunque se usa un concepto de probabilidad, en la práctica no tiene el rigor de los métodos numéricos que se usan en administración.

El análisis empieza por ubicar los puntales de la organización.  Estos pueden ser fortalezas, actividades, recursos o actividades clave, activos tangibles o intangibles como prestigio, cultura, imagen u otros similares. Se trata de los elementos fundamentales del negocio, aquellos que lo sostienen y le permiten tener ventajas competitivas sobre los demás.

Una vez que sean localizados los puntales en una tormenta de ideas, se busca cuáles son las amenazas que podrían dañarlos o destruirlos. Por ejemplo, si el prestigio es un puntal, los escándalos financieros, fallas fuertes en su tecnología, incumplimiento grave de sus compromisos serían ejemplos de eventos que podrían dañar ese puntal. Así, sistemáticamente, se van ubicando posibles amenazas que son las áreas de vulnerabilidad del negocio. De hecho, puede ser que ninguna de ellas esté ocurriendo pero son posibles.

Una vez obtenido el listado de amenazas, se procede a evaluar cada una de ellas. Para cada amenaza se define el impacto que tendría si ocurriera. Ese impacto puede ser catastrófico (impide seguir funcionando a la empresa), severo (causa graves daños, impide cumplir con sus compromisos mayores), moderado (pérdidas económicas que la empresa puede enfrentar, pero que quitan recursos para otros temas más importantes), ligero (evita que los funcionarios pongan toda su atención a los asuntos de la empresa, por estar entretenidos atendiendo la amenaza) o nulo (la empresa escasamente se da cuenta).

Posteriormente se estima la probabilidad de que algunas de esas amenazas se vuelvan reales. No se trata de una probabilidad científica, es meramente una apreciación de que tan probable es el evento. Así, un evento con una probabilidad del 100% seguramente ocurrirá o ya está ocurriendo; uno de 75% tiene una alta probabilidad de ocurrir, aunque hay alguna posibilidad de que no ocurra. Un evento con 50% tiene la misma probabilidad de ocurrir o de no ocurrir; uno de 25% raramente ocurrirá, pero es posible que ocurra. Finalmente, uno con 0% de probabilidad es casi imposible.

La interpretación de estos resultados nos indica también cuáles deben ser las acciones de la empresa para atender esas amenazas.

• ·         Alta probabilidad, alto impacto: hay que tomar medidas concretas para evitar la amenaza y debe ser incluida en el plan estratégico.
• ·         Alta probabilidad, bajo impacto: hay que crear reservas en dinero, tiempo o capacidades para atender la amenaza
• ·         Baja probabilidad, alto impacto: Estudiar a fondo, monitorear, crear planes de contingencia.
• ·         Baja probabilidad, bajo impacto: se atiende únicamente si llegara a ocurrir.

La filosofía de esta herramienta es la de prevenir las posibles amenazas podría enfrentar la empresa, pero dándoles prioridades. No vale la pena desperdiciar energías y recursos de la empresa tratando de atender todas las posibles amenazas con la misma intensidad. Posiblemente, lo que tratamos de evitar es estar en los posibles   extremos: Tanto el de suponer que nada puede pasarnos y encontrarnos con que la adversidad nos sorprende, en un extremo, como en el otro teniendo una actitud paranoica tratando permanentemente de encontrar dificultades y gastar tiempo y energías tratando temas que nunca lleguen a ocurrir. Aunque es cierto que, como dice Andrew S. Grove de  Intel, en los negocios solo los paranoicos sobreviven. Pero no hay que caer en el extremo.

Una herramienta muy útil, muy cerca de los conceptos de los escenarios y particularmente necesaria en una cultura de negocios como la nuestra, que no se caracteriza por ser particularmente previsora. Hagan la prueba, estimados estrategas. Les aseguro que no se arrepentirán. Y si quiere más detalles, sólo díganlo y con gusto les ayudo.

La estrategia y su ejecución

Hay quien dice que la ejecución de la estrategia es la parte aburrida de todo el proceso. En alguna manera tienen razón. La parte de las grandes definiciones, construcción de escenarios, revisión de diferentes opciones y la aplicación de análisis de diversos tipos es muy atractiva. En la práctica, sin embargo, es muy rara la empresa que dedica 50 horas al año a definir su estrategia. En cambio, la ejecución de la estrategia ocurre durante las más de 2000 horas hábiles con que se cuenta en un año. Algo así como el 2.5% del tiempo total disponible se dedica a la construcción de la estrategia y el resto a su ejecución. Por otro lado, si uno consulta de las bibliotecas especializadas en línea así como a la compañía Amazon, uno de los mayores vendedores de libros del mundo, se encuentra con que el tema de la ejecución de la estrategia es menos del 10% de lo publicado, comparado con lo que se publica sobre estrategia.

Claramente hay un desbalance. Da la impresión de que se pensara que la ejecución ocurre un tanto en automático, sin necesidad de mayor estudio o análisis. Y, en opinión de muchos expertos, el tema tiene otros enfoques.

Cuando se analizan las razones por las cuales falla una estrategia, es claro que una parte falla por defectos en el proceso Pero es un caso raro. En términos generales, los procesos de construcción de la estrategia son bastante conocidos y en general son adecuados. Es más frecuente que el proceso falle por falta de información confirmada y validada o por no haber incluido al personal de más alto nivel o el más capacitado para esta tarea. Tal vez sea del 1% al 2% de los casos. Por otro lado, muchas veces lo que falla es el entregable: los documentos del proceso, los cuales pueden ser poco claros, con poca precisión en cuanto al modo como se competirá, los campos donde se competirá, las ventajas competitivas sostenibles que se utilizarán y otros aspectos similares. Esto tal vez forme entre el 15% y el 20% de los casos. El resto, en algunos casos hasta el 80% de las veces, la falla vienen de los defectos en la ejecución. La falta de comunicación, de retroalimentación, la falta de precisión y detalle así como la  de supervisión, son las razones por las cuales muchas veces la estrategia es ejecutada de un modo deficiente.

En esto nos encontramos dos bandos. Algunos "gurús alegan que la estrategia de la parte fácil. Lo que es difícil -dicen -lo que te mata es la ejecución. Y en parte tienen razón: no importa qué tan buena sea una estrategia, si no se lleva a cabo es lo mismo que si no existiera. La estrategia no aplicada es perfectamente inútil. Por otra parte, de nada sirve ejecutar a la perfección una estrategia mal diseñada. En cierto modo, ambos tienen razón.

Cuando una estrategia es correcta y es ejecutada de un modo excelente, es de esperarse que se tenga éxito. Por otro lado, si la estrategia es incorrecta, pero se ejecuta de un modo excelente, la propia implementación de la estrategia hace visible cuales fueron las fallas en su diseño y puede dar aviso a tiempo para corregir el rumbo. En cambio, si la estrategia era la correcta pero la ejecución fue defectuosa, seguramente habrá fallas pero habrá un problema adicional: no queda claro si la falla se debió a la estrategia o a su implementación. Y eso nos puede llevar al desechar estrategias que eran muy adecuadas pero que no se alcanzó a demostrar su valor debido a que se ejecutaron con descuido. Desde luego, el peor caso es cuando tanto la estrategia como la ejecución estuvieron equivocadas. En esas condiciones es muy difícil entender la falla y aprender de ella.

En resumen: siempre hay que cuidar la ejecución. Por supuesto, hay que crear las mejores estrategias pero ser también particularmente cuidadosos de que la implementación no tenga defectos. Y, desde luego, recordar que la estrategia no es una ciencia exacta y que siempre hay que prever que la ejecución entregue información precisa y oportuna para poder cambiar a tiempo una estrategia que no esté funcionando. Asimismo, el diseño de la ejecución debe de ser muy flexible y tienen que estar muy claros los indicadores de desempeño y, de ser posible, lo que se llaman indicadores avanzados, que son indicadores que permiten prever las fallas antes de que se presenten. Algo que es un verdadero arte. Si nuestros indicadores sólo nos dicen la historia de lo que ocurrido, no tendrán el valor que tiene un indicador que nos permita estimar que podría ocurrir en el futuro.

Todo un tema. Complicado, apasionante, exigente… y con frecuencia aburrido. Es muy posible que la capacidad de vencer el aburrimiento y tener una gran tenacidad en la ejecución, el poder lograr una gran capacidad realizadora, esa sea la marca de un gran estratega en comparación con uno meramente competente.

Estrategia e intuiciones: ¿Pueden mezclarse?

Recientemente tuve un amable diferendo con uno de los hombres más respetados en el campo de la tecnología y en particular de la innovación. Nuestra diferencia de opiniones tiene que ver con el hecho de que la Estrategia muchas veces tiene que echar mano de una herramienta poco científica: la intuición. Este gran mexicano argumentaba que frecuentemente yo les proponía a las organizaciones hacer suposiciones que, muchas veces, no están demostradas.

Puesto así, el asunto parece terrible. ¿Fincar el futuro y la actuación de una organización en supuestos que no han sido comprobados? Éste es un tema interesante. En cualquier caso de la estrategia, sea empresarial, política o militar, siempre hay un campo de incertidumbre. Un general decide su estrategia con muchos imponderables. Toma en cuenta la mejor información disponible, aprovecha su conocimiento de otros enfrentamientos, pero siempre tendrá que hacer alguna suposición. ¿Tuvo toda la información necesaria? ¿Toda la información estaba validada? ¿Cuál es el ánimo de su contrincante: tiene temor, siente una gran seguridad, está debidamente preparado, ha entendido correctamente la situación? Como dijo el general Schwarzkopf, poco antes del lanzar el ataque final en la primera guerra de Estados Unidos contra Irak: "ninguna estrategia se sostiene después de los primeros balazos”.

En el caso de mi diferendo, el asunto es más complejo aún. La organización que estábamos comentando y la rama industrial a la que pertenece están sufriendo un cambio de fondo. Están cambiando los actores, está cambiando el modelo de negocio, está cambiando la normatividad e incluso la propia tecnología está en un gran estado de turbulencia. En otras palabras: las estrategias probadas y exitosas en el pasado, ya no son posibles. Si nos imaginamos la estrategia como un conjunto de caminos entre nuestra situación actual y una visión a largo plazo del futuro, esta organización se encuentra en el caso de que los caminos desaparecieran. Es como si hubiera ocurrido una combinación de temblores, inundaciones y huracanes hayan cambiado completamente el entorno. Los antiguos mapas ya no sirven.

Al analizar las técnicas de solución de problemas, se ven diferentes conceptos de los mismos. Por ejemplo, algunos problemas son el resultado de una desviación de los métodos y procedimientos que dan resultados. Otros pueden conceptualizarse como un obstáculo y la solución del problema consiste en rodear el obstáculo o quitarlo del camino. Hay otros tipos de problemas, pero uno particularmente difícil de enfrentar es precisamente el problema que consiste en que no hay manera de continuar resolviendo el tema del mismo modo, es decir, el camino ha desaparecido. Y es en este caso donde el estratega debe de hacer suposiciones.

No se trata de cualquier tipo de suposición. No se trata de ocurrencias. Se trata de "suposiciones educadas". Suposiciones que están avaladas por la información disponible y por una sólida lógica de negocio. En la implementación de esta estrategia, un punto crucial es tener siempre claro que suposiciones se hicieron. Es inaceptable disfrazar las suposiciones como si fueran hechos. Aquí se trata de utilizar lo que la neurociencia llama "el cerebro izquierdo y el cerebro derecho". En términos simples, poner en juego la Razón y la Intuición. Por otro lado, en la implementación de esta estrategia, una de las primeras y más importantes tareas es confirmar la validez de nuestra suposición. Si es posible, probarlos en pequeña escala, asegurando que se puede dar marcha atrás sin pérdidas mayores, sin poner todo el esfuerzo en ese intento.

Este concepto no es nuevo. Ya lo decía Peter Drucker en uno de sus artículos fundamentales: "The Theory of Business”, en el cual propone crear una teoría que explique lo mejor posible el funcionamiento de un negocio, de un mercado o de una estrategia. Por supuesto, no se queda uno con esa teoría. Continuamente la está retando, y está buscándole fallas, y viendo en donde está equivocada. De acuerdo con el propio Drucker, cada vez que uno encuentra un error en su teoría del negocio, es una oportunidad para entender mejor su entendimiento del mismo y aprender algo nuevo, algo que la teoría (que siempre está creada como  un conjunto de suposiciones) no estaba explicando.

Mucho más recientemente, el premio Nobel Daniel Kahneman  y el psicólogo Gary de Klein debatieron en la prestigiada revista Mc Kinsey Quarterly precisamente este tema: En las decisiones estratégicas ¿puede usted confiar en su intuición? Interesantemente, en su debate encontraron que coinciden en muchos puntos. Por ejemplo, en la necesidad de asegurar que se tiene la mejor información disponible y que la lógica con la que se construye la decisión estratégica es la adecuada. Proponen también, hacer una "pre autopsia" de esa decisión intuitiva, buscando todos los modos como podría fallar y asegurándose de que se han cubierto todos los puntos necesarios. Y ambos coinciden en el peligro de la soberbia, que nos lleva a creer que somos infalibles y que nuestros supuestos siempre son correctos. Al pie de este artículo, les pongo la liga para acceder al documento original de este debate.

En conclusión, estimados estrategas, hay que aprender a utilizar la intuición, hay que educarla, hay que reforzarla con la mejor información posible y con una cuidada lógica de negocios. Además, hay que comprobar qué funciona en la realidad y tener preparado el modo de aprender de las fallas de nuestras intuiciones. Entender por qué fallaron: ¿Información? ¿Implementación? ¿Lógica? Y estar seguros de que hemos aprendido de cada falla.

http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategic-decisions-when-can-you-trust-your-gut?cid=other-eml-cls-mkq-mck-oth-1609

Amazon: un caso raro

Los casos de las empresas punto com han resultado muy diferentes de los de las empresas tradicionales. Consideradas como un nuevo tipo de economía, estas empresas tuvieron un crecimiento muy fuerte en las bolsas de valores, fundamentalmente en el índice de la NASDAQ. Esta burbuja tuvo un colapso, bajando el NASDAQ de un valor de 5000 puntos en marzo de 2000 a llegar a un valor de 1300 en octubre de 2002. Después de esa caída, esa Bolsa de Valores tardó hasta marzo de 2015 para volver a llegar a ese valor de 5000. Este comportamiento ocurrió en buena parte por no tener claridad respecto al modelo de negocio aplicable a este tipo de empresas.

Empresas como Yahoo, con millones de personas inscritas, no tenían un modo claro tener ingresos, debido a que su inscripción es gratuita. Algo parecido ha ocurrido con Google, Twitter, Whatsapp, YouTube, Facebook y otras, que dan una cantidad importante de servicios gratuitos. Actualmente, sus utilidades proceden fundamentalmente de la venta de información y otros servicios "premium”. 

Como resultado interesante de esta situación, se profundizó en el estudio y la investigación sobre los modelos de negocios. Antes de esta crisis, esa no era una preocupación mayor, dado que los modelos de negocios tradicionales tenían pocas variantes. Al introducirse otros tipos de negocio las preguntas fundamentales de los modelos de negocio no tenían una respuesta clara. Estas preguntas, por supuesto, son: ¿Cómo se genera valor? y ¿Cómo se captura valor?

El caso de Amazon es interesante. Finalmente, su modelo de negocio es uno de los más parecidos a los tradicionales. Es un modelo comercial, que genera valor al adquirir sus mercancías en gran volumen y a costo bajo así como revendiéndolas con un margen que permita generar utilidades. Simple ¿no? La diferencia, está en el mecanismo de comercio electrónico, que requiere una logística compleja y, dado que involucra entrega a domicilio, asume un alto costo de logística, sobre todo el costo del "último kilómetro".

Amazon se inscribe en el NASDAQ en 1995, año en el que no tiene utilidad. Para el año 2000 entra en quiebra, definida como tener valor negativo en su capital contable. Tarda cinco años para salir de la quiebra, es decir, tener capital contable positivo. De ahí en adelante  ha tenido años buenos y años malos. Los últimos cinco años son muy ilustrativos:

• Sus ventas crecen 2. 23 veces de 2011 a 2015. Las utilidades, en cambio, bajan 4% en ese mismo período. El activo sube  2.59 veces, su pasivo sube 2.97 veces y su capital sólo sube 1.73 veces. En otras palabras, necesita tener más activo para tener ese crecimiento, y dicho activo ha sido financiado básicamente con deuda, ya que el capital contable crece menos que las ventas y que el activo.
• En el promedio de ese período, su retorno sobre activo ha sido de 0.5% y su retorno sobre capital ha sido de 2.4%. Podría preguntarse por qué un inversionista racional estaría dispuesto a ganar un interés tan bajo. La respuesta podría estar en el hecho de que los intereses que dan los bonos del tesoro en Estados Unidos son muy bajos y, probablemente mucho más importante, el precio de las acciones de Amazon ha crecido por encima de estos valores. De 2011 a 2012, el precio de la acción se mantuvo en aproximadamente $213 la acción, aunque una buena parte de ese período se mantuvo por debajo de ese valor. A finales de 2014 su precio estaba en $310. En 2015 y lo que va de 2016 es el valor ha ido creciendo hasta llegar a $772 en los días pasados. Y las utilidades del primer semestre de 2016 son mayores que la suma de los cinco años anteriores.

¿Qué ha hecho posible este cambio? La empresa estaba ganando un retorno sobre el capital de 2. 4 %, la quinta parte del promedio del SP500. Su retorno sobre activo era de 0.5%, mientras que las compañías que distribuyen los productos de Amazon, como UPS por ejemplo, tiene un retorno sobre activo del 12.5%. Claramente, su modelo de negocio genera mucho valor, pero no puede retenerlo debido al alto costo de su operación, en particular el de logística. Eso, claramente, no ha cambiado.

Sin embargo, lo que sí ha cambiado es la composición de su portafolio. Mientras que en el 2011 el 87% de sus ventas venían de productos, en 2015 era el 75%  y en el primer trimestre de 2016 era el 70%. El balance, viene de servicios, que no tienen un alto costo de logística. Otros conceptos han ayudado a capturar valor, al simplificar y reducir el costo de logística. Por ejemplo, el fuerte impulso a los libros electrónicos, que tienen un costo de logística prácticamente de cero. El concepto de "click and pick”, pedir y recoger, mediante el cual se puede ahorrar el costo del último kilómetro. También la oferta de servicios Premium e incluso la investigación y desarrollo del uso de drones para facilitar la entrega.

Es aún muy pronto para decir si esta mejora será sostenible. Pero claramente se está teniendo un cambio estratégico que está fundamentado en una evolución de su modelo de negocio. Su estructura de costos está cambiando, su dependencia de sus aliados logísticos está reduciéndose, lo cual podría conducir a costos aún más bajos de entrega, y sus habilidades clave de investigación y desarrollo y de creación de nuevos servicios serán cada vez más importantes. Como lo será el desarrollo aún mayor de su analítica de grandes números (big data) que le puede generar nuevos mercados y la venta de información valiosa.

¿Dónde está la lección? El estratega debe estar dispuesto a modificar su estrategia, a modificar su modelo de negocio si no está respondiendo al entorno empresarial. Obviamente, siempre hay un peligro en cambiar de estrategia. Pero también es claro que continuar una estrategia que no funciona, es algo extremadamente riesgoso.

Mi estrategia es seguir las buenas prácticas. ¿De veras?

Por muchas  razones, me toca revisar o conocer estrategias elaboradas por diferentes empresas. Con frecuencia me encuentro que las estrategias que se proponen son un listado de buenas prácticas. Lo cual parece tener sentido. Si seguimos las buenas prácticas, estamos del lado de lo seguro, de lo probado, de lo que ha funcionado. ¿No es así? Bueno, yo estoy del lado que no  cree que así se deba construir una estrategia. Déjeme decirle por qué.

 Lo primero es el concepto de la estrategia. Más allá de una definición de diccionario, es importante el concepto militar y de negocio del término. Entendemos por estrategia las ventajas competitivas sistémicas  y de largo plazo.  Las buenas prácticas son las que siguen los líderes, el consenso del mercado. Si usted las tiene, tiene ventajas sobre los competidores malos, pero no sobre los competidores mejores. Es un poco como el Benchmarking. Si usted busca legar al Benchmark del líder, solo logra ser un buen seguidor. Claro, no falta quien diga: “pero no hay muchos que llegan a las buenas prácticas”. Cierto, pero si el mercado las exige, todos las van a tener. Y, además los verdaderos estrategas estarán buscando crear nuevas ventajas, sin dejar de cumplir con las  buenas prácticas.

Por otro lado, las dinámicas tecnológicas y de los mercados hacen que cada vez haya mayor exigencia. Eso hace que las buenas prácticas estén cambiando permanentemente y, por definición, no son sostenibles en el largo plazo. Sí, le pueden dar una ventaja competitiva temporal mientras que todos los seguidores adoptan las buenas prácticas o desaparecen del mercado.

Algunos ejemplos. Uber no nace de adoptar buenas prácticas de los sitios de taxis. Crea nuevas ventajas competitivas que se salen de las prácticas de los demás competidores. El Cirque du Soleil  no adopta las buenas prácticas de otros circos o del teatro de revista. Su ventaja es hacer las cosas de un modo diferente, un modelo de negocio distinto, difícil de copiar y que ha dado ventaja por años.

El concepto de Buenas Prácticas nace en la manufactura y en alguna medida en las casas de auditoría donde se aseguran que las empresas siguen las reglas generalmente aceptadas. En la manufactura uno es, en cierta medida, esclavo de Mamá Naturaleza. Y, además, ahí el orden de los factores sí afecta al producto. Hay un modo mejor de hacer las cosas. Pero en otros campos de los negocios, eso no es así. Sí hay buenas prácticas en lo operativo, pero en lo estratégico, el ser impredecible, salirse del cuadro es uno de los modos de generar estrategias ganadoras.

Tal vez por eso se encuentra uno muchas estrategias poco efectivas. Al leerlas uno se encuentra cosas como: “Nuestra estrategia es encontrar un mercado y atender sus necesidades.” Como si no fuera este el propósito de cualquier empresa. Otras: “Cumplir nuestros compromisos a satisfacción del cliente”.  “Sorprender y deleitar al cliente”. “Atenderlo con calidad y calidez”. “Cumplir con las normas de calidad del mercado”. “Ser un buen ciudadano corporativo”.

No tienen nada de malo esas buenas prácticas (o, en muchos casos, buenas intenciones). Pero eso no es estrategia. Puede ser que sean la llave para  estar en el mercado.  Frecuentemente son el costo de entrar al mercado.  Pero una vez ahí, tendrás que competir con otros que ya cumplen con esos propósitos. Y, a menos que tú hayas sido el que inventó el concepto, todos  los demás ya lo tendrán. O lo podrán copiar rápidamente.

En este mundo de los negocios del siglo XXI, la única ventaja competitiva de largo plazo es la capacidad de generar nuevas ventajas competitivas más rápido que tus competidores. Y eso, sin salirte de las buenas prácticas

¿Tiene su empresa objetivos estratégicos?

Esto es algo que parece tan obvio, tan sencillo que no se enseña, no se explica. Se supone que todos saben lo que es un objetivo. Y, en mi experiencia y las de muchos practicantes o teóricos de la estrategia,  no es así: con frecuencia se falla en tener objetivos realmente estratégicos.

El tema es importante, porque si aceptamos que  la estrategia es el modo cómo se cumplen los objetivos sistémicos y de largo plazo, y esos objetivos están mal construidos, no hay modo de crear una buena estrategia.

No es raro oír decir en las empresas cosas como estas: “Nuestro objetivo es cumplir con el presupuesto” O sea, no importa cuál sea el presupuesto, como se construyó, que supuestos utilizó, ese presupuesto es casi sagrado. Se debe cumplir a toda costa. La realidad es al revés: el presupuesto debe ser la expresión financiera de los objetivos estratégicos y de los costos de la estrategia. Y lo importante es cumplir los objetivos; el presupuesto es solo un modo de medir su cumplimiento.

Imagínense una empresa que creó un presupuesto y lo cumplió. Pero no logró sus objetivos de largo plazo. No gastó más de lo presupuestado, cumplió con las ventas presupuestadas. Pero perdió posicionamiento, creció menos que  la competencia, perdió miembros de su base de clientes y no retiene a sus clientes nuevos, no se ha actualizado en su tecnología de producto… ¿Le servirá haber cumplido con el presupuesto? Un poquito, nada más.

Con frecuencia, el énfasis  está en el presupuesto de egresos. Y si este no tiene un enfoque de largo plazo, las empresas se dedican a aprovechar sus capacidades actuales sin considerar las necesidades que tendrá en el futuro. ¿Qué opinaría usted de un general que nos dijera: “Mi objetivo es que no se acaben las balas antes de que termine la batalla?”. Por supuesto, es importante que no se le acaben las balas. Pero eso no es el objetivo. A corto plazo, en lo táctico, su objetivo es ganar la  batalla. A largo plazo es ganar la guerra. Y más aún: el tema realmente estratégico, el objeto, es qué clase de paz quedará una vez que gane la guerra.

Otro error muy común es generar objetivos estratégicos de actividad. Recientemente intervine en una empresa que decía: “Nuestro objetivo es dar servicios de mantenimiento.” Es claro, es medible, pero es una actividad, no un resultado. Es más: es una descripción de lo que hace. Y, a menos que haya un cambio mayor, siempre lo cumplirá. No importa si hace mucho o poco. Algunos lo justifican diciendo que eso es el objetivo general y que después vendrán los objetivos específicos. La realidad es que un objetivo así sirve de muy poco. Aunque se le pongan números para especificarlo.

La regla no es compleja. Los objetivos estratégicos expresan resultados sistémicos y de largo plazo. Si no son sistémicos o no son de largo plazo, son objetivos tácticos. Y si son objetivos de actividad, son objetivos operativos.

Un ejemplo. Supongamos que un centro de investigación y desarrollo tiene como un objetivo estratégico tener permanentemente investigadores reconocidos a  nivel mundial por sus resultados de investigación. A nivel objetivo táctico podría considerar tener personal certificado por organismos internacionales relevantes. Y a nivel operativo, estar enviando a su personal a cursos, congresos y actividades formativas. 

Hay que reconocer que no es simple. La discusión sobre donde está el nivel estratégico  y el táctico ocurre aún en los militares, que son los que generaron estos conceptos. Pero es algo vital y vale la pena clarificar estos conceptos continuamente. Porque si no hay buenos objetivos estratégicos, solo por casualidad de puede tener una buena estrategia. Y Usted, estratega, no puede depender de la casualidad.