Buscando oportunidades de negocio: Estrategia y creatividad

Un aspecto poco tratado de la estrategia de negocios es el tema de la búsqueda de oportunidades de negocio. Una combinación de conceptos estratégicos y técnicas de creatividad permite mejorar sustancialmente los resultados de dicha búsqueda.

En la práctica, la mayoría de las empresas buscan oportunidades de negocio de una manera intuitiva. Lo cual es bastante correcto: el instinto del emprendedor siempre es algo que debe tomarse muy en cuenta. Sin embargo, esto abre la duda sobre varios aspectos, por ejemplo: ¿son las oportunidades consideradas todas las que había disponibles? ¿No estaremos pasando por alto algunas oportunidades? ¿Habremos considerado todos los criterios necesarios para seleccionar las mejores oportunidades? Buenas preguntas. Y a las que es necesario darles una respuesta, por lo menos aproximada.

Muchas veces el problema de la empresa es que no encuentra suficientes oportunidades para su desarrollo. Otras, el problema es el contrario. Al empresario se le ocurren tantas ideas que claramente no puede ocuparse de todas o corre el riesgo de dispersar sus esfuerzos.

Habría que empezar por clarificar las razones por las que se están buscando nuevas oportunidades. La empresa puede estar buscándolas por diversas razones:

• Para ocupar capacidades ociosas de personal, equipo o planta física
• Mejorar las condiciones de seguridad o de rendimiento de su dinero
•   Aprovechar mejor los talentos disponibles en la Organización
•  Ampliar los mercados en que opera la empresa

Un aspecto que pocas veces se considera es que buscar oportunidades y evaluarlas puede costar dinero. En algunos casos, el 2% de la inversión puede ser gastado en evaluar la factibilidad de la oportunidad. No es mucho, pero si se evalúan 10 oportunidades para llegar a la oportunidad idónea, el costo ya resulta prohibitivo. Este costo procede de los estudios de mercado, estudios de factibilidad técnica y económica, financiera y organizativa que muchas veces se requieren para poder obtener financiamiento o socios para el nuevo negocio. Muchas veces, el empresario prefiere evitar todo esto y hacer una prueba de mercado, confiando en su instinto y a la vez evitando la posibilidad de tener gastos innecesarios.

Un procedimiento sistemático de búsqueda oportunidades de negocio trata de minimizar estos costos de evaluación. La idea es tener criterios que permitan rechazar en una etapa muy temprana las oportunidades que no tienen grandes posibilidades, evitándose gastos mayores. Este procedimiento tiene varias fases:

• Generar un marco de referencia estratégico, con información de la propia empresa, para definir una estrategia de nuevos negocios, sus objetivos y las métricas necesarias para evaluarlos.
• Aplicar técnicas de creatividad, por ejemplo la Auditoría de Oportunidades de Negocio, de Edward de Bono, para generar un listado amplio de oportunidades
• ·         Utilizar  información tecnológica y de mercado, para la valoración de cada oportunidad con  los objetivos y las métricas que se definieron en la primera fase, para reducir el listado de oportunidades a un número manejable de opciones a las cuales sí se les podría hacer una evaluación formal con estudios de mercado y estudios de preinversión. Esta "lista corta" de oportunidades, debería de ser de dos o tres opciones cuando mucho.

La valoración debe considerar algunas de las limitantes que la propia empresa puede establecer. A título meramente de ejemplos, estas limitantes podrían ser;

• Fondos disponibles para la inversión: el orden de magnitud de lo que se puede invertir, sea dinero propio o de aportaciones de nuevos socios o de financiamiento.
• Posibilidad de aceptar nuevos socios y cuál será su aportación: pueden ser socios tecnológicos, que aporten canales de distribución o medios de comercialización, socios industriales, o socios que aporten fondos, entre otros.
• Ubicación geográfica y ámbito de comercialización: establecer limitaciones, por ejemplo, estableciendo que la empresa desea que los negocios serán solamente nacionales o regionales, sea en el ámbito operativo o en el de comercialización.
• Tipo de comercialización: negocio a negocio, negocio a consumidor, venta masiva, ventas de menudeo, u otras.
•  Tecnología: la empresa puede desear limitarse a ciertos tipos de tecnología o tener una gran apertura en este concepto.
• Capacidades actuales: la empresa puede desear limitar su expansión a aquellas capacidades, sean físicas, operativas o tecnológicas que actualmente tiene disponibles.

Generalmente, es útil también utilizar las herramientas de análisis de portafolios, sobre todo la matriz de posición competitiva - atractivo de mercado para tener una primera aproximación de la estrategia que debería seguir este nuevo negocio.

Un tema muy importante que, como dije al principio, muchas veces se maneja de manera intuitiva pero en el que vale la pena meterle un razonamiento más sistemático, un razonamiento de largo plazo y que abarque el conjunto de los negocios de la empresa, de manera de asegurarnos que la nueva oportunidad sea valiosa por sí misma y que, además, tiene congruencia con la estrategia de los demás negocios que la empresa está desarrollando.

La ventaja competitiva en la guerra y en los negocios

Cuando revisamos cómo se ha ido transformando la guerra y, paralelamente, como se ha desarrollado el mundo de los negocios, se encuentran algunas semejanzas muy interesantes. En la época primitiva, la ventaja competitiva en la guerra la daba el número: el grupo más numeroso siempre tenía la ventaja. Posteriormente, la ventaja la daba el armamento. Un grupo armado con hachas de piedra no podía competir contra uno que tuviera espadas de cobre y éstos no podrían ganarle a quienes tuvieran espadas de hierro o de acero. Y así seguimos hasta llegar a las armas más sofisticadas de la época actual, que multiplican la capacidad de los combatientes y eliminan la ventaja del número.

Simultáneamente, la ventaja la daba la organización. Un grupo desorganizado perdía frente a un grupo con una organización superior, por ejemplo, frente a las falanges griegas  o las legiones romanas hasta llegar a la sofisticación de los ejércitos modernos combinando diferentes tipos de agrupaciones, por ejemplo, infantería, fuerza Aérea y marina para lograr una ventaja en el campo de batalla.

En la guerra moderna en la maniobrabilidad es otro de los elementos que la ventaja de los ejércitos: la capacidad de avanzar más rápido que los demás, moverse con mayor flexibilidad, poder retirarse y avanzar más ágilmente, son elementos que dan ventaja competitiva a los ejércitos.

En el mundo de los negocios encontramos estas mismas ventajas. El tamaño de la empresa le puede permitir ventajas competitivas, por ejemplo, las economías de escala, la facilidad de obtener financiamiento a costos mejores, la capacidad de allegarse de los mejores recursos humanos y retener al personal más valioso son ventajas indudables en comparación con las empresas de menor tamaño. La tecnología ofrece ventajas similares a las del armamento: mejores materiales, costos inferiores, mayor precisión en el cumplimiento especificaciones, mejor rendimiento en las operaciones y otros muchos más, son aspectos que una buena tecnología puede generar. Por supuesto, la manera de organizarse puede generar ventajas competitivas: las organizaciones esbeltas, organizaciones con alta capacidad de respuesta, ausencia de burocracia, rapidez en la toma de decisiones son formas de ventaja competitiva que no necesariamente dependen del tamaño ni de la tecnología con que se cuenta.

Actualmente, sin abandonar las otras fuentes de ventaja competitiva, los ejércitos más modernos están basando su ventaja competitiva en la información. Mucho de este desarrollo aún se mantiene en secreto, pero es de conocimiento común el uso de satélites y de drones para obtener información en distintos niveles y el uso de dispositivos automáticos para recuperar información incorporados en el equipamiento de los soldados. En esto, el mundo de los negocios está también avanzando, si bien no todavía a un ritmo tan rápido. Pero ya también se está implementando. Sistemas comerciales para obtener información de alto valor, minería de datos y minería de la red y el aprovechamiento de la información obtenida a través de las redes sociales y del comercio electrónico, son elementos cada vez más disponibles.

El gran tema, tanto en los ejércitos como en la empresa, es la interpretación de la información. Evidentemente, la velocidad con la que se tiene de la información ha sido mucho mayor que la capacidad de validarla y, posteriormente, interpretarla. Una gran cantidad de  información de la cual no se puede hacer sentido, lleva a una parálisis. Se ha desarrollado un término interesante: la "infoxicación”, la intoxicación por exceso de información. En este momento se encuentran ya muchos profesionales y muchas empresas.

Nos hemos creído el mito de que la cantidad de información es lo que cuenta. Sí, claramente, estamos expuestos a una cantidad información impresionantemente grande, como nunca en la historia de la humanidad. Toda una vida no alcanzaría para terminar de analizar toda la información que se genera en un solo día. Información que, por otra parte, muchas veces es contradictoria y, sobre todo, no está suficientemente validada.

Por otro lado, ahora estamos viviendo en los ejércitos el tema de la "guerra cibernética", orientada a inutilizar los sistemas informáticos del contrincante y, a un nivel más avanzado, sembrar información errónea para dañar su toma de decisiones. Esta última parte, todavía no ha sido aplicada o, por lo menos, no se ha anunciado su aplicación. Pero los especialistas consideran este el siguiente paso lógico en la guerra cibernética.

Tal vez con menos intensidad, pero éste es un tema que también se presenta y seguramente se presentará con mayor importancia en las confrontaciones competitivas entre grandes empresas. Pero, finalmente, si se tiene confianza en la información de que se dispone, se tiene la certeza de que es razonablemente completa, y se tiene debidamente validada todavía queda un aspecto sumamente importante: la interpretación de la información. Un tema en el que la tecnología todavía no puede hacer un aporte decisivo, a pesar de lo que se ha logrado desarrollar en sistemas inteligentes. Hay quien dice que ésta es la máxima ventaja competitiva y ésta queda en manos de los tomadores de decisiones. Porque la toma de decisiones no es necesariamente lineal. Para ello se emplean muchas veces otros mecanismos de pensamiento, por ejemplo la intuición o el pensamiento lateral.

En resumen, tanto en los ejércitos como en las empresas, la ventaja competitiva depende cada vez menos del tamaño de la organización (aunque, por supuesto, sigue pesando), siendo la organización y el conocimiento las ventajas competitivas que permiten superar a competidores poderosos. Y el conocimiento, en particular, expresado en la tecnología dura o blanda de que se disponga así como su capacidad de usarla y el acceso a información con alto valor agregado. En particular, la información sobre nuestros mercados y sobre la competencia.

¿La consecuencia? Finalmente, la capacidad humana de entender las situaciones competitivas, poder aprovechar al máximo los recursos disponibles y poder prever posibles opciones que se le presenta a los contrincantes y a la organización, es la ventaja competitiva más importante. Sea en los ejércitos o en las empresas.

¿Tenemos deberes hacia los competidores, según la ética empresarial?

En la amplia literatura sobre los deberes y derechos, contenidos en la ética de la empresa, se hace muy poca referencia a hacia los deberes que un competidor tiene hacia sus otros competidores. ¿Es necesario desarrollar más estos conceptos a la luz de una competencia de cada vez más amplia?

Una búsqueda en más de treinta años de publicaciones en revistas internacionales arbitradas, especializadas en ética de la empresa, muestra un número muy escaso de artículos sobre este tema y, cuando lo hace, se refiere a una gama muy pequeña de trasgresiones de la ética empresarial: se trata de temas como el espionaje industrial, pirateo de personal y otros pocos temas más, mayormente los relacionados con abuso del poder monopólico o monopsónico.

En la literatura empresarial se hace un uso abundante y a veces abusivo de la metáfora militar para explicar y desarrollar la estrategia competitiva. Esto ha llevado muchos a ver la competencia en términos de un conflicto armado y trata de aplicar la lógica de la guerra al mundo de los negocios. Independientemente de que la metáfora no siempre se sostiene, esto lleva al empresario a pensar en términos de que "en la guerra y el amor todo se vale". Ese concepto ha  tenido su reflejo en algunos escritores en los temas de estrategia empresarial, planteando la estrategia en términos de dominar, o en casos hasta destruir a la competencia. Y muchas veces,  causando como "daño colateral" lesiones a los propios mercados. Conceptos como estrategias disruptivas, hipercompetencia y otros similares, muestran muy poco aprecio por los deberes éticos que el empresario tiene hacia sus competidores. Por otro lado, muy poco es el énfasis que se hace en la estrategia cooperativa, otra rama de la estrategia de negocios tan valiosa como la de estrategia competitiva.

Lo curioso de este enfoque es que en estrategia militar sí existe una literatura sobre los conceptos de la guerra conducida éticamente. Los autores vienen desde el siglo quinto (Agustín de Hipona) pasando por Tomás de Aquino, Francisco de Vitoria y otros más, llegando hasta las Conferencias de Ginebra en el siglo XX. Es en base a esta amplia cantidad de estudios sobre la ética de la guerra, que se han podido constituir los tribunales internacionales para poder sancionar los crímenes de guerra, de los cuales el último ejemplo reciente son los juicios a los participantes en los conflictos en los Balcanes a finales del siglo XX. Lo cual muestra que no es tan cierto que todo se vale en la guerra y, analógicamente, en los negocios.

Claramente hay una tarea por llevar a cabo. Para nuestros efectos inmediatos, habría que revisar en nuestra estrategia si no estamos cayendo en conductas que tiendan a destruir al competidor usando cualquier tipo de medios, si no estamos teniendo poco cuidado en el daño colateral, por ejemplo dañando a los proveedores de nuestros competidores, a sus distribuidores o sus empleados. También habría que cuidar el uso de "armas" similares a las de destrucción masiva, como las guerras de precios y otras interacciones hipercompetitivas que, aunque en un principio generan beneficios a los mercados, si se mantienen por un tiempo excesivo terminan haciendo daño a todos, en ocasiones hasta en la misma empresa que la inició.

Por supuesto, no estoy queriendo decir con esto que la estabilidad en los mercados sea un valor tan elevado que no se puede hacer nada que cause algún disturbio en su estabilidad. Al fin de cuentas, uno de los puntos esenciales de la estrategia es modificar los equilibrios y eso, por supuesto, modifica la estabilidad en los negocios.

No es un asunto fácil y el mero hecho de que no se haya publicado mucho sobre él quiere decir que no es un tema sencillo ni muy atractivo. Los autores que se han ocupado del tema de la guerra y su ética en los últimos 15 siglos no eran pacifistas ilusos. Tenían muy claro que siempre habrá guerras y que es un intento vano tratar de prohibirlas, pero siendo personas prácticas pensaron que, por lo menos, había que encontrar un conjunto de reglas que pudieran tener una aceptación general y a las que se pudieran comprometer las naciones en conflicto. Y algo así ocurre en el  campo de la estrategia de negocios: no se puede pensar de modo pacifista, pero si tener códigos de ética que reduzcan los daños,

La extensión y la profundización de la competencia, particularmente intensificada por la globalización y el rápido desarrollo tecnológico, hace posible prever que cada vez tendremos más competencia y que los ciclos de batallas por los mercados serán cada vez más cortos y más frecuentes. Y más violentos también.  En mi opinión, es necesario analizar a fondo toda la literatura de la ética de guerra para obtener de ahí algunos puntos de arranque, establecer con claridad los puntos que se pueden aprovechar y aquellos que no aplican directamente y de ahí desarrollar códigos de enfrentamiento entre competidores.