Estrategia de Gobierno: ¿Qué es lo estratégico?

En todo el tema de la estrategia siempre hay un área confusa: ¿dónde está la diferencia entre una estrategia y una mera táctica? La misma confusión existe en la estrategia de negocios y, curiosamente, incluso en la literatura militar se discute en donde se establece la diferencia entre una estrategia y una táctica.

En el gobierno resulta particularmente difícil establecer la diferencia. A veces se sigue el dicho muy repetido y, en lo fundamental, muy erróneo que dice: "la táctica del superior es la estrategia del subordinado". Siguiendo este criterio, las tácticas del Presidente, serían las estrategias de los Secretarios de Estado, por ejemplo. O las tácticas de un gobernador serían las estrategias de sus funcionarios.

La realidad es que la definición de una estrategia no tiene que ver con el nivel al cual se toman las decisiones. No todas las decisiones federales son estratégicas, ni todas las decisiones municipales son tácticas. En el mundo de los negocios hay quien dice que la estrategia no la define el tamaño del  sueldo del que toma las decisiones.

Con esto volvemos a un tema muy básico. Las estrategias son las decisiones que tienen impacto en el largo plazo y que tiene un efecto sistémico. En el gobierno, en el ámbito lo federal, las estrategias tienen que ver con decisiones de largo plazo y que afectan a toda la Federación. Por ejemplo, la reforma energética es una que dará resultados a largo plazo y que afectará a toda la economía del país, de diferente manera y con diferente intensidad. En cambio, la agenda de inauguraciones que lleva a cabo la presidencia, responde a decisiones eminentemente tácticas, aunque hayan sido tomadas en la propia oficina de la presidencia.

Por otro lado, cuando una decisión contribuye al cumplimiento de una estrategia, generalmente se le considera una táctica. Por ejemplo, la decisión de abrir las importaciones de gasolina a partir del mes de abril. Sí es una decisión que tendrá efecto por lo menos en el mediano plazo, pero no tiene un efecto sistémico sino tiene que ver solamente con una parte de las reformas energéticas. Y, por otro lado, su justificación es que ayudará para hacer cumplir con la Reforma Estructural en materia energética. Claramente, una decisión táctica.

No siempre es fácil definir cuándo una decisión tiene un efecto sistémico. Por ejemplo, el gobierno de la Ciudad de México decidió que 15,000 de sus empleados, portarán una cartulina color de rosa para indicar que están dispuestos a "dar aventón" a la ciudadanía. Lo cual, difícilmente puede decirse que tendrá un efecto importante. El endurecimiento del Hoy no Circula saca de la circulación a un millón de vehículos cada día, o deja sin su medio ordinario de movilidad algo así como un millón 300,000 ciudadanos. ¿Verdaderamente es de creer que esos 15,000 "aventones" van a tener un impacto en la problemática de la ciudadanía? Claramente, es una acción totalmente táctica, con un efecto mediático muy limitado pero que da la impresión de que se está haciendo algo para aliviar las dificultades de quienes se transportan en automóvil.

Y muchas veces en el sector privado se maneja la misma confusión. Por ejemplo, el personal de mercadotecnia de una famosa firma embotelladora de refrescos, ante la reducción del consumo de refrescos al subir sus impuestos, presentaron como una estrategia el poner nombres de personas en las latas. La campaña fue exitosa, pero tuvo éxito durante un plazo muy corto: aproximadamente tres meses. Difícilmente se le puede llamar a eso una estrategia: en realidad fue una táctica muy limitada.

Esto no quiere decir que tener tácticas sea algo malo. Tampoco necesariamente que todo deba ser estrategia. El que algo sea estratégico no lo hace necesariamente bueno. Hay estrategias buenas y estrategias malas, aunque sean verdaderas estrategias. Y también puede haber malas y buenas tácticas. Y, con mucha frecuencia, el éxito de una estrategia consiste en elegir adecuadamente las tácticas que mejor la apoyan. No se trata aquí de centrarse en exclusiva sobre los temas estratégicos.

Pero es muy importante conocer la diferencia y aprender a usar estos conceptos. Porque el gran riesgo es que, confiados en que ya tenemos una gran cantidad de tácticas, a las que a veces confundimos con estrategias, ya dejamos de hacer el esfuerzo por definir las acciones que tendrán efecto en el largo plazo y tendrán consecuencias sistémicas. Y esto no es algo menor. Por desgracia gobiernos, empresas lucrativas o no, y muchos otros tipos de organizaciones abandonan demasiado rápido el trabajo, a veces complicado, a veces molesto, de construir una verdadera estrategia.

Hay muchos puntos que hacen la diferencia entre la labor del estratega y otras labores dentro de las organizaciones y en mi opinión el más claro, es que el estratega no pierde nunca de vista los efectos sistémicos y de largo plazo de sus decisiones y después tiene la capacidad de bajar a los aspectos tácticos, sin perder de vista el gran panorama que es su responsabilidad.

¿Tiene suficiente enfoque su estrategia?

Es muy claro que muchísimas empresas no han hecho una buena tarea en desarrollar una estrategia precisa. Con demasiada frecuencia la estrategia simplemente contiene demasiados conceptos. "Una mala estrategia no es simplemente la ausencia de una buena estrategia. Nace de concepciones erróneas muy específicas y disfunciones del liderazgo", como dice Richard Rumelt[1].

Muy recientemente tuve la oportunidad de revisar el documento de estrategia de una empresa grande, mexicana. Si entrar a muchos detalles, esta empresa tiene 10 divisiones y 498 estrategias así como 235 metas. Claramente, es un plan estratégico extraordinariamente difícil de manejar. Para empezar, más de la mitad de las estrategias no conducen a metas concretas. Pero, por otro lado, cada división tiene en promedio más de 50 estrategias.

Aquí partimos de algunas concepciones erróneas. Evidentemente, a cualquier cosa están llamando estrategia. Y, entrando al detalle, encontramos en ese documento una mezcla bastante compleja de actividades, objetivos, y sobre todo de buenas prácticas que están siendo presentadas como estrategias. Difícilmente puede hablarse de que tienen una visión sistémica y de largo plazo que es una de las características de una verdadera estrategia. Y desde luego, en un porcentaje muy elevado de sus metas, están basadas en actividades y no en  resultados.

Lo triste es que no es un caso aislado. El propio Rumelt establece, de acuerdo con su extensa experiencia con empresas, organismos gubernamentales y organismos internacionales, que raramente se encuentra una buena estrategia. Y esto no es algo menor. Si la estrategia está establecida de una manera poco enfocada, puede ser bastante inútil.

En la última década ha habido una insistencia sobre las "buenas prácticas". Una especie de recetas que, supuestamente, deberían de aplicar a todas las empresas al menos en un sector determinado. En la vida real, encontramos que las empresas exitosas deben su éxito precisamente a que se salen de las "buenas prácticas" y enfrentan su mercado de un modo diferente y original a lo que hacen sus competidores. Claro, también puede ocurrir que su éxito se deba a  las fallas de sus competidores o a situaciones anómalas en los entornos, no necesariamente porque tengan una buena estrategia. Claramente un estratega tiene que tomar en cuenta la posibilidad de que haya buena suerte, pero no puede confiar  en que siempre la va tener.

Volviendo un poco al caso de muchas empresas que tratan de cumplir con todas las buenas prácticas a través de un gran número de estrategias, nos encontramos con otro problema que, ustedes perdonen, viene de falta de liderazgo. Construir una estrategia, cualquier estrategia, significa escoger entre varias opciones. Opciones que muchas veces tienen mérito y que sería extraordinario poder seguir todas simultáneamente. Pero por puro sentido práctico no puede uno tratar de hacer todo a la vez. Y aquí muchas veces entra en juego la firmeza del líder, que tiene que tomar una decisión a sabiendas de que no va a dar gusto a todos, ni entre su grupo directivo ni entre su Consejo de administración. Aquí es donde es necesario ejercer la capacidad de enfoque. Centrarse en lo relevante, preferir lo más factible, en donde la concentración de nuestras fuerzas hará el mayor efecto posible. Y esto, créanmelo, no es fácil.

En este aspecto la experiencia y la investigación de Rumelt nos dice: "En general la gente no profundiza más porque el análisis de información no estructurada es un trabajo difícil y consumidor de tiempo, que requiere tanto de un rico conocimiento de los hechos así como de habilidades bien desarrolladas en lógica, deducción e inducción". Siempre será fácil construir estrategias muy elaboradas, con una gran cantidad de componentes y que traten de no olvidar ningún aspecto. El poder enfocarse en lo que realmente importa requiere tener una visión profunda de nuestro negocio, de nuestros competidores y sobre todo de lo que mueve a nuestro cliente. Incluso ahí, hablando de clientes, si pensamos que cliente es todo el que entra por nuestra puerta, ya entramos construyendo una dificultad para enfocarnos. Por supuesto, es una noble aspiración tratar de servir igualmente bien a todos los posibles clientes. En la realidad las empresas son exitosas cuando se enfocan en atender de una manera sobresaliente a aquellos clientes que aprecian un conjunto de ventajas competitivas que son particularmente valiosas para ellos.

En estrategia, como en muchos otros campos, menos es más. Sencillez, simplicidad, enfoque, precisión en el cumplimiento son aspectos que no son fáciles de lograr. Y casi siempre nos encontramos, al menos en mi experiencia, que cuando una estrategia es compleja es porque no tenemos un entendimiento claro de nuestro "campo de batalla"

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[1] Rumelt, Richard P. Good strategy, bad strategy: The difference and why it matters. Crown Business, New York 2011

¿Cuánto vale una patente?

Al hablar de estrategias de negocios, una de las maneras de establecer una ventaja competitiva sostenible y de impacto sistémico en la organización es poder disponer de patentes. Un tema que en nuestro medio y, sospecho, en América Latina no ha sido suficientemente bien manejado.

No es raro escuchar quejas en ambos sentidos: algunos opinan que las patentes dan una ventaja injusta a quienes las poseen y hay otros que opinan que no dan suficiente protección a los inventores y que, por falta de protección, se desanima la inversión en investigación y desarrollo, particularmente la de ruptura.

Claramente, en México no somos de lo más sobresalientes en el campo del patentamiento. En los últimos años el promedio ha sido de unas 300 patentes al año, presentadas por mexicanos. El número total, por supuesto, es mayor dado que hay compañías extranjeras que les conviene registrar sus patentes en México. En contraste, en los Estados Unidos se concedieron algo más de 140,000 patentes de origen nacional, en el año 2015. Casi 470 veces más.

Pero estos números pueden ser engañosos, ya que no dice cuántas de esas patentes efectivamente se han licenciado y han generado utilidades para su inventor. Cuando se hace una pregunta cómo esta a universidades y centros de investigación mexicanos, la respuesta normal es un silencio total o la declaración de que esa información no está disponible. Y yo sospecho que el número real de patentes que han sido transferidas es mínimo. En realidad no se espera que todas las patentes se transfieran. Menos de la quinta parte de todas las patentes que se otorgan en el mundo llegan a ser comercializadas.

En nuestro país nos encontramos con un problema mayor. Los que generan patentes (universidades, centros de investigación, inventores independientes) por regla general no tienen idea de cuánto deben de cobrar por su patente. Se han dado casos, muy concretos, de desarrollos tecnológicos importantes donde los investigadores cobraron únicamente el tiempo que les llevó a cabo hacer la investigación y sus instituciones nunca recibieron las regalías que hubieran podido recibir si han tenido una idea clara del valor de su invención.

Pero por el lado de la demanda, por el lado de los empresarios, la situación es muy parecida. No tienen una idea clara de cuál es el valor justo que debería pagarse por una patente. Y esto nos lleva a un mercado totalmente bizarro, donde compradores y vendedores no tienen una idea clara de cuál es el precio justo por el derecho a usar una invención. O sea, las peores condiciones para poder llevar a cabo una correcta compra -venta de los derechos de uso de esa patente.

Esta situación pone a los inventores y a  los usuarios de sus invenciones de un cierto grado de indefensión. Y genera también una desconfianza que viene de la ignorancia de cuál es el valor justo por el uso de una patente. Malamente, el asunto termina en que el empresario paga poco más o menos lo que le pida un proveedor extranjero por el uso de sus patentes. O acaba pagando dentro de un paquete de transferencia tecnológica que incluye toda una serie de conceptos adicionales. Por ejemplo, cuando un franquiciatario de Mac Donald’s paga un 12% de su venta por concepto de franquicia, está pagando en el paquete las patentes, la asistencia técnica, una parte de la mercadotecnia corporativa que hace el franquiciador y otros servicios más, como manuales de operación y entrenamiento. De manera que no resulta claro cuánto se pagó por las patentes mismas. También es frecuente que el empresario nacional busque los servicios de un "technology broker”, un profesional que se dedica a comprar y vender tecnologías que, se supone, tiene un criterio educado sobre cuánto debe valer una patente, al menos como un rango.

A fin de cuentas, el tema es relativamente simple. El pago de la patente debería calcularse mediante los ahorros que generaría la misma o el tamaño de los mercados a los que les daría acceso. Pero esto, aparentemente simple, no siempre es una información que se tiene disponible. Tanto los ahorros como las ventas, o para ser precisos las utilidades que generarían dichas patentes, dependen de un pronóstico que no siempre puede ser exacto. Esto requiere de una cultura similar a la de los escenarios: establecer diferentes niveles de posibilidades del incremento de utilidades debido al uso de las patentes, hacer una suposición razonable de tiempo durante el cual se podría explotar, traer ese incremento a valor presente  y hacer un reparto justo de esa ganancia, de manera que esta no quede totalmente en manos inventor ni en manos del usuario de la invención.

No es simple, pero con práctica se puede llegar a tener criterios aproximados que permitan tener una negociación adecuada que nos dé acceso a las innovaciones en la tecnología. Y que, por otra parte, que compense adecuadamente al generador de la invención, de manera que pueda seguir en el negocio de desarrollar nuevos conceptos, gracias a que el sistema de patentes le permite poder aprovechar sus resultados.

Hace tiempo se hablaba mucho de la necesidad de la independencia tecnológica, es decir, de no depender de proveedores extranjeros que nos pueden bloquear en cualquier momento el acceso a las mejores tecnologías. El tema ha dejado de discutirse, pero en la práctica seguiremos teniendo un problema mayor al explotar las mejores tecnologías, si no aprendemos a entender cuál es su valor y cómo beneficiarnos del mismo, con criterios iguales y superiores a los que tienen los compradores y vendedores de derechos de patentes en otros países.