Información y decisiones

Hace ya casi 8 años, escribí una Carta sobre este tema. Desde entonces, la disponibilidad de datos ha aumentado mucho: entonces había pocos buscadores y estos eran relativamente lentos; ahora hay muchos,  las búsquedas se miden en décimas de segundos y generan millones de datos. Más y más gente pone su información en la red. Y, sin embargo, estoy dispuesto a apostar que la mayoría de la empresas siguen usando información escasa y poco validada. Y no solo las empresas pequeñas.

Hay, claro, un problema de cultura. Comenzando por no entender la cadena de valor de la información. Cuando usted hace una búsqueda, por ejemplo la frase “minas de cobre”, Google le da 8 millones, 880 mil datos en 0.2 segundos. Puede ser que usted crea que tiene información, pero no tiene más que datos. Y con eso, usted no puede tomar una decisión.  Si usted sabe hace búsquedas avanzadas, puede reducir ese número inmanejable a poco más de 4,000 datos de minas de cobre en venta. Mucho mejor ¿No? Y si busca con mayor precisión, llega a qué, en el último mes se pusieron siete anuncios de minas de cobre en venta. Pero no todos saben cómo hacer esta selección. Y todavía falta: nadie le garantiza que sea información validada, que sea verdadera, confiable. Nadie controla lo que aparece en la red; si yo quiero poner un blog dando la receta de polvos para matar dragones, no hay ley que me lo impida.


Esto me lleva a un punto muy grave: ¿Con qué clase de información está usted desarrollando su estrategia? ¿Tiene usted conocimientos o solo datos? ¿Se basa en los comentarios de la prensa o de la radio? ¿Es usted como la mayoría de hombres y mujeres de negocios que toman sus decisiones basados en chismes?

Cuando usted solo cuenta con datos, su único valor es que están disponibles. Si los tiene organizados, recuperables y validados, ya tiene información. Menos en cantidad, pero mucho más valiosos. Si, además, usted tiene un análisis de esa información, ya tiene conocimiento. Aún más valiosos  y ya puede usted tomar decisiones. Si, todavía más, tiene conclusiones y una proyección a futuro, tiene inteligencia y ahora si puede tomar las mejores decisiones. ¿En qué nivel está su empresa? ¿Toma sus decisiones por intuición, confiando en su buen olfato estratégico o en su experiencia? ¿O con el mayor valor agregado que pueda obtener?

No estamos acostumbrados a gastar tiempo y dinero en la información. El Internet nos ha dado la impresión de que la información es gratis. Y, es cierto: los datos están en el Internet sin costo, aparentemente. Un especialista en el tema decía: el Internet es gratis, si su tiempo no cuesta. Iría más allá: es gratis, si sus decisiones fallidas no tienen costo. Si sus errores salen gratis. Si el riesgo no tiene un costo. Pero, para la mayoría de las empresas, esas cosas no les salen gratis.

Decía Sun Tsu, en su libro El Arte de la Guerra: “Si no conoces a tu contrincante (el competidor) y no conoces el terreno (el mercado), en cada batalla estarás en peligro”. ¿Cómo está su empresa dando la batalla? Tomar buenas decisiones puede requerir un costo; ¿Está dispuesto a asumirlo?

Estrategia para las PYMES

Debo empezar diciendo que no estoy de acuerdo con el nombrecito de PYME y no tanto con el nombre como con el hecho de tratar de agrupar en una sola denominación al 99% de las empresas. No tengo los últimos datos del censo económico, pero, citando de memoria, en el censo de 2004 los números aproximados eran que en este país hay 4000 empresas grandes, 40,000 medianas, 400,000 pequeñas y 4 millones de microempresas. O sea: 4 millones, cuatrocientas cuarenta mil PYMES y 4000 empresas grandes. Hablar de las PYMES es hablar del 99% de las empresas; un universo demasiado grande como para tratar de manejarlos como si fueran una sola cosa. Hay más diversidad entre las PYMES que las que puede haber entre las empresas mayores y tratar de aplicarles una sola receta claramente resulta absurdo.

Más aún; los problemas de las empresas medianas son radicalmente diferentes de los problemas de las empresas pequeñas y micro, Pero, en fin, no soy yo quien va a convencer al mundo de que deberíamos tener otra manera de clasificar a las empresas. El tema esta carta es otro: ¿cómo debe ser la estrategia para las empresas micro y pequeñas?

Una de mis grandes frustraciones de mi vida de docencia ha sido escuchar a mis amigos empresarios de los negocios pequeños y micro, quienes me dicen: “me gustaron mucho tus clases de estrategia, pero son aplicables casi únicamente a las empresas grandes y a algunas medianas”. Y tienen razón. No se hace investigación sobre los casos de pequeña empresa; prácticamente toda la literatura académica sobre la estrategia, se hace sobre casos de empresas grandes; es extraordinariamente difícil encontrar casos para la enseñanza que traten de empresas pequeñas. Sin decirlo, se hace la suposición de lo que le sirve a las grandes empresas también le sirve a las pequeñas empresas; pero nunca se ha demostrado esa suposición.

Si una pequeña empresa trata de actuar como si fuera una gran empresa, va derecho al desastre. La estrategia de gran empresa está basada en las economías de escala, es decir, en el hecho de que hacer las cosas en grande es mucho más económico que hacerlas en pequeño, sea fabricar un bien, dar un servicio, o comercializar algún producto. La empresa pequeña, en general, nunca podrá competir por precio o por escala con las grandes empresas. Su estrategia debe ser, no la de los grandes ejércitos, sino la de las guerrillas. Me explico: su ventaja competitiva está en la movilidad, en la adaptabilidad, en encontrar oportunidades que no son suficientemente atractivas para las grandes empresas y que por ser mercados pequeños no les conviene atenderlos.

Siguiendo con la comparación militar, imagínense ustedes a los guerrilleros vietnamitas tratando de enfrentarse con los Estados Unidos y haciendo un análisis estratégico. Se encontrarían que no tenían portaviones, jets de combate, satélites espía, helicópteros… si hubieran tratado de seguir esa estrategia, todavía lo estarían pensando. Simplemente, no había manera de ganarles siguiendo esa misma estrategia. ¿Qué hicieron? Aprovechar sus fortalezas de conocimiento del terreno, su movilidad, su habilidad para esconderse de los grandes grupos de soldados, descentralizar la toma de decisiones, y atacar las debilidades de esa fortaleza impresionante que eran las fuerzas armadas americanas. Y ganaron.

Amigo empresario de los negocios pequeños y micro: no le estoy diciendo que no estudie estrategia. Tampoco le estoy diciendo que no tiene posibilidades; muy al contrario. Estudie todo lo que pueda, para entender a su contrincante, para entender a la gran empresa y saber cómo  va a competir contra usted. Pero no trate de imitarlos. Tenga muy claro que Usted tiene que encontrar su estrategia en los huecos que la empresa grande deja sin atender, en los mercados pequeños que son muy costosos de atender de una manera especializada, en los mercados que requieren una calidad mayor que el promedio o menor que el promedio, una tecnología más avanzada que el promedio o menos avanzada que el promedio. Si su empresa es pequeña, sálgase del promedio. Y encontrará no solo cómo sobrevivir; encontrará el modo de triunfar.

Objetivos que no son objetivos

Objetivos que no son objetivos

Disculpe, por favor, el juego de palabras. Creo, sin embargo, que es válido. Y de hecho, puede ser tomado en dos sentidos. Hay objetivos que no lo son; son meramente una descripción de actividades o de anhelos. También los hay que, aunque suene raro, carecen de objetividad; objetivos que no son alcanzables, que no están basados en realidades, que nunca se van a cumplir. Rosarios de buenas intenciones, nada más.

Y no cabe duda de que esto es muy raro. En la base de la Administración Estratégica está la definición de objetivos. Para ello se hacen las estrategias; no tiene ningún sentido una estrategia que no responda a un juego de objetivos. Parafraseando a algunos clásicos, si usted no tiene un objetivo, cualquier estrategia le sirve.

Es algo tan básico que es olvidado por la mayoría de los autores de manuales y textos de administración estratégica; se da por hecho que todo mundo ya sabe establecer correctamente objetivos de corto, mediano y largo plazos. La literatura académica no reporta, desde hace muchísimo tiempo, investigaciones sobre la formulación de objetivos. La práctica nos dice otra cosa: muchísimas empresas no saben cómo poner objetivos. Y los gobiernos no son mejores.

Con mucha frecuencia los objetivos se plantean en términos de actividades, no en términos de resultados. Por ejemplo, para mejorar la educación en México, se planteó como objetivo el que los alumnos de educación básica tengan 200 días al año de asistencia a la escuela. Ese es el típico objetivo de actividad, pero no de resultado. La realidad nos muestra que a pesar de que se aumentó la actividad escolar, no han mejorado las calificaciones de los alumnos en términos de materias tan básicas como lenguaje, matemáticas, y otras más. Esto no es un caso raro; muchas empresas caen en la misma trampa.

También se establecen objetivos que son imposibles de medir. Algún empresario dice: "nuestro objetivo es sorprender y deleitar al cliente". Y eso, ¿cómo se mide? ¿Por lo ancho de la sonrisa o por lo grande que abre los ojos? No cabe duda que es un propósito interesante, pero no es un resultado. Nadie nos dice si la sorpresa de agradable o desagradable, si la sonrisa fue de gusto o de burla. Sin embargo es interesante encontrar a empresarios que, muy satisfechos, establecen así sus objetivos.

También se encuentran mitos sobre el modo como se debe construir un objetivo. No falta quien dice que el objetivo no es correcto a menos que empiecen con un verbo en el modo infinitivo. Desgraciadamente, este tipo de verbos inducen a crear objetivos que son acciones, no resultados. En los países de habla hispana, seguimos hablando en términos de Objetivos Generales y Objetivos Específicos. Como si los objetivos generales no debieran ser suficientemente específicos y podrían quedarse en vaguedades. Por cierto, nunca encontrado algo parecido a esto en los manuales de planeación en lengua inglesa; no sé si esto signifique algo, pero es un hecho.

Es importante que tengamos una crítica constructiva sobre nuestros objetivos. Si los objetivos están mal expresados, si no son medibles, si no reflejan resultados sino actividades, estamos mandando a la organización un mensaje confuso. Y la gente, por regla general, tiende a seguir lo que percibe que se le está pidiendo. Si tú les pides mucha actividad, pero no resultados, después no te quejes de que tu estrategia no funciona. Y esto se vuelve todavía peor si sus bonos y promociones dependen del cumplimiento de los objetivos. Aunque les parezcan absurdos, ellos los seguirán, porque entienden que así es el modo como se les está midiendo.

Estoy consciente de que este es un tema aburrido, que no es parte de lo "sexy" de la formulación de la estrategia. Pero es algo vital. No importa que hagas, si sus objetivos están mal planteados, tu estrategia seguramente fallará.

¿Tiene Usted una estrategia?

E

s muy posible que a Usted le haya molestado un poco el título de esta carta. “¡Claro que tengo una estrategia! ¿Acaso no la tenemos todos los directores de empresas? Además, yo me preocupo de mi actualización. ¿Quién se cree que soy?”

Sin embargo es notable como, aunque todos los directores creen tener una estrategia, son pocos los que en realidad la tienen. ¿Por qué me atrevo a decir esta barbaridad?

La razón es que he encontrado que muchísimas veces la empresa cree que tiene una estrategia, cuando en realidad no la tiene.

Tal vez hemos olvidado un poco que una estrategia no es sólo el modo como se cumplen los objetivos (también las tácticas son el modo de cumplirlos). Una estrategia es, fundamentalmente, el modo como la empresa ha decidido actuar en su mercado para superar a sus oponentes. Hemos perdido el sentido militar y militante de la estrategia, como una herramienta (o mejor LA herramienta) para competir.

¿Cuándo tenemos una “estrategia” que no es estrategia?

Cuando es el resultado de una copia. Si es el resultado de un “bench marking” mal entendido. En tal caso, la estrategia la está poniendo otro, aquel a quién estamos imitando. Si mi estrategia es hacer lo que el líder hace, es ese líder quien está poniendo esa estrategia. Al imitarlo, yo estoy bailando al son que el líder toca. Y el conoce la tonada mejor que yo; el la inventó. Tiene más experiencia en ese modo de competir. ¿Qué esperanzas tengo de superarlo en su propio juego? Pocas, muy pocas.

A veces consideramos una estrategia como algo que nos da una ventaja. Por ejemplo: “Nuestra estrategia es certificarnos con ISO 9000”. Perfecto. Es clara, da una ventaja competitiva. Pero ¿es una ventaja competitiva significativa? ¿Cuántos más tienen ese certificado o están trabajando por tenerlo? La verdad, en la mayoría de los casos, esa no va a ser una ventaja permanente. En lo que mis competidores se “ponen las pilas” y se certifican, puedo tener una ventaja temporal pero, tarde o temprano, ese certificado va a ser un requerimiento del mercado y dejará de ser una ventaja.

Con frecuencia, la estrategia se expresa como una colección de términos de moda (buzz words les dicen los gringos), tomados de los textos y revistas de administración. “Mi estrategia es dar ‘empowerment’ a mis empleados”. “La mía es sorprender y deleitar a mis clientes.” “Yo voy a encontrar un nicho y satisfacer sus necesidades.” Por desgracia esas frases no pasan de ser un lema publicitario o de motivación. Como el de aquel banco que muy ufano nos decía en su publicidad: “Nuestra misión es la excelencia y nuestra estrategia es el esfuerzo.” Muy bonito pero, ¿qué guía da? Posiblemente a sus empleados les quedó muy claro que tienen que “echarle hartas ganas”, pero eso no es una guía para derrotar al oponente.

También he encontrado una gran confusión entre estrategias y objetivos. “Mi estrategia es tener un 40% de participación en el mercado” De acuerdo pero ¿cómo? Tal vez esto lo vemos con mayor frecuencia en los ofrecimientos de los políticos. “Mi estrategia es que haya más empleo, seguridad pública, ahorro y soberanía nacional.” Correcto. ¿Cómo lo va a lograr? A todos nos gustaría tener lo que ofrece; ¿quién desea menos empleo y más inseguridad? Su estrategia nos debe decir cómo.

“Ya basta de crítica me dirá”, y con razón. Entonces, ¿cómo debe ser una estrategia?

·      Una estrategia debe reflejar una singularidad, un modo peculiar de competir. Algo que los demás no puedan o no sepan hacer. Debe ser, en cierta medida, impredecible.

·      Debe dar a la empresa una ventaja significativa (no únicamente sostenible); debe ser algo que haga una diferencia, que haga que el mercado me prefiera o que me de algún tipo de superioridad sobre mis oponentes.

·      La estrategia debe reflejar las fortalezas de su empresa. De hecho, uno construye la estrategia usando sus fortalezas como materia prima. “Aplicar sus fortalezas en los puntos donde hacen el mayor efecto posible” es una receta siempre vigente para construir su estrategia.

·      La estrategia establece las “reglas del juego” que aplicará su empresa en un mercado. ¿Competirá en el mercado de alto precio y alta calidad? ¿Dará un mejor servicio de entrega que sus oponentes? ¿Qué mercados preferirá? ¿A qué competidores tratará de desbancar? ¿Cuáles serán los puntos débiles de la competencia que atacará? ¿Cómo definirá lo que es servicio? ¿Cuáles serán las ventajas competitivas significativas que creará?

Como ve, no es una tarea fácil. Una estrategia, de acuerdo con la definición clásica, influye en todas las actividades de la empresa y tiene efecto en el mediano y largo plazo. No es, por lo tanto, algo banal, ni algo de lujo.

La estrategia procede de un buen análisis estratégico, no cabe duda, pero no basta el análisis. Además de un buen análisis, se requiere de operaciones mentales de síntesis, de creatividad, de lógica y una buena cantidad de información de primera calidad. Pero vale la pena el esfuerzo. Si me sigue a lo largo de estas cartas, juntos exploraremos más a fondo qué significa el tener una buena estrategia.

¡Bienvenidos!

¿Porqué un blog sobre estrategia de negocios?


Claramente ya hay mucho, y cada día más, escrito sobre Estrategia empresarial o institucional, pero poco de la aplicación en nuestros países de habla hispana.


Hace ya una década empecé a escribir una carta para mis amigos y clientes titulada Cartas a Estrategas, escrita de manera coloquial y buscando la discusión de algunos puntos básicos de la estrategia de las organizaciones. Me obligué a mantener la extensión en un máximo de dos páginas y, dadas las limitaciones de la época, distribuir las cartas mediante correo electrónico.


El resultado me sorprendió. En pocos meses varias organizaciones me pidieron permiso para retransmitir las cartas a sus propias listas de correo y, antes de seis meses los correos llegaban a más de 10,000 personas en forma directa, muchas más eran retransmitidas y varias fueron pirateadas (dicen que el plagio es la forma más sincera de reconocimiento).


Eso me convenció de que estas cartas eran de algún valor para sus lectores y, pasando el tiempo, me llevan a volver hacer este intento mediante un blog, las redes sociales y los nuevos medios que nos traiga la tecnología.


Por supuesto, ahora aspiro a que un medio unidireccional, como era Carta a Estrategas, se vuelva ahora un camino en dos direcciones, mediante el cuál aprendamos todos, compartamos experiencias  y mejoremos nuestras habilidades estratégicas. Espero que yo sea el más beneficiado de este aprendizaje en común y les ruego que sean duros, críticos y analíticos, por el bien de todos los que formemos parte de esta pequeña comunidad.


Les deseo el mayor de los éxitos.


Antonio Maza Pereda