Escenarios para el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN)

Uno de los temas candentes en la relación entre México y los Estados   Unidos. Los escenarios son poco agradables, pero, si aprendemos del pasado y hacemos las cosas correctas, podríamos salir fortalecidos.

En este tema hay que reconocer que el Presidente Trump tiene en parte razón. Es parcialmente cierto que fue un tratado mal negociado por los Estados Unidos. O, desde el otro ángulo, muy bien negociado por México. El equipo negociador de Jaime Serra Puche, Herminio Blanco y Jaime Zabludovsky tuvieron un gran acierto: en conjunto con el Consejo Coordinador Empresarial y otros organismos del sector privado, crearon el llamado “cuarto de junto”, un grupo de empresarios y especialistas contratados por el sector privado y que estuvieron literalmente al lado de los negociadores, disponibles para aclarar dudas y proponer opciones para la negociación. Estados Unidos no tuvo ese tipo de apoyo y, por supuesto, varios de sus puntos negociados sin consultar resultaron en áreas problemáticas para su economía.

En parte Trump está en lo cierto también cuando dice que hay un déficit comercial de 60,000 millones de dólares en el comercio exterior entre las exportaciones de su país a México y las de México a los Estados Unidos. Sólo en parte tiene razón. La verdadera comparación, más que entre la cantidad de dinero involucrado, debe ser entre las utilidades que significa ese comercio. Para ponerlo de un modo simple: no son lo mismo 60,000 millones de dólares de tomates o 60,000 millones de dólares de computadoras. O de medicamentos. Habría que ver qué significa ese déficit en medido en utilidades; lo más probable es que Estados Unidos esté teniendo más ganancias en su comercio con México comparadas con las que México está teniendo con Estados Unidos.

Habiendo dicho esto, valdría la pena pensar en algunos escenarios. Los hay de dos tipos. Unos son de un rompimiento total del TLCAN. Si ese fuera el caso, podrían darse algunas variantes. Por ejemplo, que nos impongan tasas muy superiores a las que permite la Organización Mundial de Comercio (OMC), de la cual ambos países somos miembros. De acuerdo a sus reglas, los impuestos al comercio exterior deben estar en promedio en orden del 6%, mucho menos que las cantidades con que nos están amenazando. Puede ocurrir que nos cobren más, pero significaría que los EEUU abandonaría esa organización. Sin mencionar que además entraría en conflicto con una gran cantidad de países. Pero puede haber otras opciones: que, aceptando las directivas de la OMC, crearan barreras no arancelarias: sanitarias, de calidad o reglamentarias, por ejemplo. Y también quedaría por definir sí, en caso de conflicto entre los países, ambos aceptarían el arbitraje de la propia OMC.

El otro grupo de escenarios tendría que ver con una renegociación del propio Tratado. Muy probablemente, los puntos a negociar serían las categorías exentas de impuestos permanentemente o temporalmente. Por poner un ejemplo ridículo, los Estados Unidos podrían pedir que se prohíba totalmente la importación de autos desde México. Obviamente, podrían hacerlo también con otras categorías. Y México podría pedir un trato similar. Finalmente, otro grupo de temas a discutir es el contenido doméstico del valor de productos y servicios comerciados. Por ejemplo, Estados Unidos podría pedir que sólo se apliquen los beneficios del Tratado a productos o servicios que tengan, por ejemplo, un contenido del 30% de su valor en insumos estadounidenses.

Por supuesto, puede haber diferentes combinaciones de estos escenarios, pero esto nos puede dar una idea general de lo que está en juego.

En cualquier caso, ¿cuál debería ser la reacción de las empresas mexicanas? Si la historia nos sirve de guía, podríamos pensar en lo que ocurrió en los años noventa, al aprobarse el actual TLCAN. Algunas categorías se incorporaron muy rápidamente y las empresas del sector se modernizaron también rápidamente. El mejor ejemplo es la industria automotriz y la de autopartes que muy rápidamente aprovecharon las ventajas del tratado, se modernizaron y crearon nuestro mayor mercado de exportación tanto en volumen como en utilidades. Otras industrias se abrieron muy rápidamente, pero las empresas no se modernizaron y, para efectos prácticos, abandonaron la mayor parte de ese mercado. Por ejemplo, la industria química mexicana, que ante las perspectivas del Tratado decidieron que no les convenía producir en México muchos de los productos que ya se hacían y que les convenía más dedicarse a ser comercializadores. El resultado fue una reducción drástica de lo que fueron las grandes compañías químicas del país y en muchos casos su venta a empresas extranjeras.

Hubo otras categorías que tuvieron hasta diez años de plazo antes de que se abrieran los mercados y donde las empresas empezaron de inmediato a modernizarse. Un ejemplo fue la importación de pollo; Bachoco aprovechó muy bien esos años, se modernizaron y no sufrieron daños mayores cuando finalmente se abrieron las importaciones. Pero, por otro lado, hubo sectores que tuvieron los mismos plazos y que no los aprovecharon. Fue el caso de una parte importante de los productores de maíz, que no pudieron o no quisieron modernizarse y que diez años después quisieron resolver su situación a través de marchas con el lema de “Sin maíz no hay país”.

Sí, hay una gran incertidumbre, pero es útil tener presentes estos distintos escenarios. Es muy difícil pensar en recetas generales para todos los sectores: habrá que esperar los resultados de la negociación y buscar, como se hizo en los noventas, influir en la negociación.

Es posible, sin embargo, que haya algunas áreas donde sí se puede empezar a trabajar. Confiados en el TLCAN, no hemos aprovechado otros tratados de libre comercio que tenemos con una gran cantidad de países. Aún más, dejamos a nuestros socios de América del Norte algunas áreas críticas. Por ejemplo, nos ubicamos en sus cadenas productivas en las actividades manufactureras, pero les dejamos otras como investigación y desarrollo, diseño de productos, mercadotecnia industrial y al consumidor final, así como una buena parte de la logística. Si queremos voltear a otros mercados y dejar de depender de América del Norte para el 84% de nuestras exportaciones, habrá que trabajar en estas y posiblemente otras áreas. Rápido.

Ciertamente la situación supondrá una gran presión, pero no necesariamente una presión negativa. Es muy posible que este predicamento nos sacuda y nos haga   crecer. Y puede ser también que sea el incentivo que convenza a nuestra clase política de la urgencia de reducir las barreras para el emprendimiento, la pesada tramitología, los impuestos excesivos a los productores y, probablemente como condición fundamental, una lucha verdaderamente a fondo contra la corrupción y la violencia.

Inicia la administración Trump: ¿Cómo reaccionar?

Si Usted, como muchos mexicanos y en particular políticos y empresarios, estuvieron escuchando el discurso de Trump en su toma de posesión, posiblemente le haya quedado una situación de mayor incertidumbre. Y no lo culpo.

El presidente Trump, como muchos políticos, es más claro  en cuanto a qué quiere lograr que en cuanto como lo quiere lograr, con pocas excepciones. No es fácil de entenderle, en parte porque hay bastante vaguedad y hasta contradicciones en sus  propuestas. De modo que aquí probablemente haya encontrado usted más dudas que soluciones. Pero creo que es valioso tener claras las dudas, para poder escoger cuales son los aspectos en los que debemos clarificar nuestras ideas y empezar a pensar nuestras reacciones ante este fenómeno llamado Donald Trump.

Probablemente su rasgo dominante es el aislacionismo. Un tema muy presente en los EEUU. Aunque la nación siempre ha intervenido en otras naciones, militar o comercialmente, siempre ha habido una parte importante de la población que no lo ve como algo deseable. El papel de primera potencia y gendarme del mundo, no es del gusto de todos. Ese es uno de sus mensajes fuertes: voltear hacia adentro, no ayudar a otras naciones, no contratar a extranjeros, comprar solo lo hecho en EEUU, concentrarse en su desarrollo económico, no apoyar el desarrollo de los demás.

La apertura de EEUU no ha sido necesariamente mala para ellos: es un hecho que los EEUU ha ayudado a otros, pero también que eso le ha generado mercados e influencias que le han convenido. El producir fuera de EEUU ha destruido empleos, pero ha mejorado su nivel de vida al tener productos más accesibles. Si, por poner algunos ejemplos, los estadounidenses tuvieran que comprar televisiones y smartphones hechos 100% en EEUU, ensamblados en su nación con mano de obra nacional y con componentes totalmente fabricados ahí,  sus precios estarían mucho más altos y esos productos no serían competitivos internacionalmente.

Desgraciadamente, como uno de los clientes y proveedores más importantes de EEUU, su aislacionismo nos pega directamente y de un modo relativamente rápido. Y el efecto será de largo plazo.

Ante estas actitudes del Señor Trump, hay que tener una idea clara de cómo debemos reaccionar. Hay que superar el enojo y la incertidumbre, dejar de preocuparnos y empezar a ocuparnos. No pretendo dar recetas, pero si algunos puntos para reflexionar.

Para comenzar, hay que tener claro que el Sr. Trump no acepta las reglas. En su discurso y en sus amenazas, ofrece cosas sin considerar que no tiene total libertad en un sistema de balances y límites, como es el de los EEUU. Actúa como si fuera el dueño de una empresa, que siempre tiene la última palabra. También desprecia los controles externos, como lo demostró al reconocer que evade impuestos siempre que puede evitar los problemas. Es muy probable que trate de hacer lo mismo con los controles que le intente poner el Congreso, tratará de gobernar por decreto siempre que pueda y tratará de evadir los convenios internacionales. Con las presiones que está llevando a cabo amenazando  con impuestos del 35% a nuestras exportaciones, está pasando por encima de su Congreso, quien aprueba los impuestos y también del tratado con la Organización Mundial del Comercio, en donde EEUU ha aceptado no poner barreras arancelarias. Y no le ha importado.

La mentalidad de Trump sobre la economía, es que se trata de un juego de suma cero. Para que a EEUU le vaya bien, a otros les tiene que ir mal. No entiende el concepto de sinergia que en este caso significa que si los aliados comerciales aportan sus mejores puntos fuertes, el resultado es que a ambos les irá mejor y lograrán prosperidad para todos. Por cierto que hay economistas y políticos que piensan igual que Trump. De modo que, para negociar con Trump habrá que tratar de demostrar que hay beneficio para los EEUU y no confiar en que quiera apoyar a otros. Y verá las cosas a corto plazo, no a largo plazo.

En este mismo concepto, está su enfoque sobre el empleo. Si hay desempleo en EEUU es porque se van empresas a otros países, le dice a su ciudadanía. Lo que no menciona es que EEUU tiene uno de los menores desempleos entre los países desarrollados y que la mayor parte de ese desempleo viene del impacto de la tecnología al sustituir a la mano de obra. Por eso, en este momento hay una recuperación económica, aunque débil,  sin una recuperación del empleo. Algo que ha ocurrido desde la Revolución Industrial. Pero la solución  no es detener la tecnología, sino en crear nuevos mercados.

La solución para Europa y Estados Unidos para  su desempleo y relativo estancamiento económico depende de que los países menos desarrollados crezcan y puedan ser mercados para otros países y que EEUU y Europa puedan ser más competitivos mediante desarrollar cadenas productivas con otros socios comerciales.

Para México y para otros muchos, la negociación tendrá que pasar por demostrarle el beneficio económico de colaborar con nosotros, y no será fácil. No creo que vayamos a convencerlo con manifestaciones, insultos, quebrando piñatas de Trump y mentándole la madre. Tampoco quemando banderas norteamericanas, apedreando su embajada o atacando a Wal-Mart y Starbucks. Los argumentos de lógica o de apelar a la filantropía no van a ayudar tampoco. Las amenazas, sobre todo de los países débiles, solo lograrán enfurecerlo. El único lenguaje que entiende es el de los negocios. ¿Tendrán nuestros negociadores la capacidad de demostrar con argumentos económicos y de negocios que a los EEUU les convienen ser nuestros aliados?

Escenarios de negocios para la Administración Trump

Por lo poco que se sabe del señor Donald Trump, parece ser una persona bastante impredecible. Así que es medio inútil tratar de hacer algún tipo de predicción sobre su administración. Es un caso clásico donde la técnica de escenarios es lo más apropiado. Recordemos que los escenarios clásicos no pretenden establecer probabilidades de su cumplimiento sino que sólo establecen el campo de lo posible. Éste tipo de reflexión es el que analizaremos a continuación.

Las posibles fuerzas impulsoras de este escenario serían las siguientes:

• El señor Trump sí es sincero en sus apreciaciones sobre la economía y los negocios. Lo cual no es del todo seguro; una cosa son las promesas de campaña y otra las verdaderas intenciones. Pero hagamos la suposición de que sí intentará cumplir con sus promesas.
• El Congreso de los Estados Unidos, dominado por los Republicanos, lo seguirá ciegamente o, en el otro extremo, le pondrá severos límites.
• El mundo de los negocios y, particularmente, las grandes empresas colaborará plenamente con su administración o, por lo contrario, será renuente a invertir fuertemente en los Estados Unidos.

Las reacciones inmediatas son poco confiables. El dólar se ha fortalecido en todo el mundo, para gran pesadumbre de los inversionistas en los países en desarrollo y en particular para México, amenazado por partida doble por las promesas de Donald Trump. Por otro lado, las bolsas de valores en Estados Unidos han tenido sus mejores resultados desde el 2013. Posiblemente una reacción frente a un gobierno que promete ser menos interventor en la economía que lo que ofrecía la señora Clinton.

Algunas situaciones que podrían modificar la situación económica serían las siguientes:

• La promesa de reducir los impuestos, en particular a las empresas, podría aumentar la inversión pero, sobre todo, hacer regresar a los Estados Unidos a las grandes empresas que han registrado sus corporativos en otros países o en paraísos fiscales, tratando de evitar los impuestos cada vez más altos que les han impuesto las administraciones demócratas. Un buen ejemplo de ello es el caso Apple, que está registrada en Irlanda y tiene en caja o en bonos cientos de millones de dólares que no entrega a sus accionistas para evitar pagar los impuestos que deberían aportar por sus dividendos. Pero, en mi opinión, esto requeriría más que un simple recorte de impuestos. Una especie de amnistía fiscal para aquellos que tendrían que repatriar sus capitales, sería lo necesario para que ese dinero regresara a reactivar la economía de los Estados Unidos. No parece difícil, dado las declaraciones del señor Trump, en el sentido de que el mismo evadió "legalmente" el pago de los impuestos federales.

• La intención de cancelar o modificar severamente los tratados de libre comercio de los Estados Unidos, podría traer una era de proteccionismo que dañaría severamente el comercio internacional, y rompería las cadenas de abastecimiento que se han construido a lo largo de los últimos 20 a 25 años. Una promesa muy popular entre público que buscaba el señor Trump. Llevado al extremo, este proteccionismo pondría a las economías de los países en desarrollo y en particular a México y China en graves problemas. Las sugerencias de algunos líderes a los mexicanos de olvidar el mercado de los Estados Unidos y centrarnos en Europa y Latinoamérica simplemente no toman en cuenta el potencial de esos mercados y el hecho de que todos ellos son, en alguna medida, también bastante proteccionistas. Un porcentaje mayoritario del comercio de la Unión Europea, ocurre entre los países miembros y relativamente poco con otros países. Eso sin contar con la intrincada red de subsidios y barreras no arancelarias que  protegen a sus propios negocios.

•   La declaración de limitar fuertemente la emigración y deportar masivamente a mexicanos, promesas a las que ya les está estableciendo limitaciones, en un primer momento causaría una escasez importante de mano de obra calificada en EEUU, subiría importantemente el costo de la mano de obra y requeriría un gasto fuerte en el reentrenamiento de una clase de desempleados que en algunos casos ya van en la segunda o tercera generación de familias que viven de los seguros de desempleo. E independientemente del costo del reentrenamiento, está el hecho de cambiar una cultura de personas que no están acostumbradas a seguir un horario de trabajo y a cumplir sus responsabilidades laborales.

·         Queda por verse, ante todo lo anterior, la situación de las empresas de los Estados Unidos. En un primer momento, que podría durar varios años, la economía se volvería poco competitiva, aumentarían los precios internos y aumentaría la inflación. Si, por ejemplo, la Ford regresara su fabricación a Estados Unidos, tendría un costo muy importante de modernizar instalaciones bastante obsoletas, desmantelar sus instalaciones en México, reentrenar a su personal actual, contratar y entrenar al nuevo personal.

     Además, si se cumpliera la promesa del señor Trump de poner un impuesto del 35% a las importaciones, sus proveedores de autopartes que han creado instalaciones en México, muchos de ellos mexicanos pero también de otros países, tendrían que repercutir ese impuesto lo cual haría muy costosos los automóviles producidos localmente. Bajo este escenario, es difícil que las compañías que han hecho gastos importantes en China o en México puedan absorber con facilidad el costo de repatriar las capacidades productivas de sus empresas. 

    Por supuesto, hay muchas otras consecuencias e impactos de estos escenarios; el espacio de esta Carta es insuficiente y requerirá una o más cartas adicionales para completar este análisis de los mismos. Y, por supuesto, les agradecería mucho ustedes amigos y amigas estrategas, sus comentarios y observaciones para enriquecer este, que es uno de los análisis más importantes de toda empresa debe hacer en este momento. En una próxima Carta se analizarán los impactos más específicos para los negocios en México.

¿Qué le pasa a Apple?

  

Cada vez que hablo o escribo sobre Apple lo hago con miedo. Lo menos que pasa es que me lleve algunos buenos regaños y una buena cantidad de miradas de incredulidad, que muestran claramente que piensan que ya entré en una etapa de declinación. Y aquí voy otra vez. No cabe duda que no aprendo.

Creo, sin embargo, que hay indicios suficientes para hacer una reflexión y, si es posible, cuestionar la sabiduría convencional que presenta a Apple como un ejemplo de la empresa innovadora y bien administrada. Estas son mis razones que me llevan a pensar que vale la pena cuestionar su situación y plantear que podría haber un escenario, entre tantos, de un estancamiento y hasta una posible contracción de la empresa.

El pasado 17 octubre, Bloomberg dio a conocer la noticia de que el Consejo de administración de Apple está reduciendo drásticamente el proyecto Titán, el proyecto más ambicioso para el futuro de la empresa, el cuál consistía básicamente en  que Apple empezaría a crear automóviles en el plazo de 2014 a 2017. Hubo grandes contrataciones de personal, tanto desarrolladores de software como especialistas en la industria, se crearon instalaciones secretas cerca de Cupertino y todavía hace unos pocos meses se presentaron algunas fotografías de maquetas del nuevo producto. Ahora se reconoce que hubo una gran pérdida de personal que se fue por su propia iniciativa, según Bloomberg porque no veían futuro en ese proyecto y se anunció que está habiendo una cantidad importante de despidos. El grandioso proyecto ahora se limitará a producir software y hardware que se podrá vender a los fabricantes de equipo original en la industria automotriz.

Esto viene a continuación de los resultados decepcionantes de los primeros tres trimestres del año, en los cuales la empresa tuvo una reducción del 9.1% en sus ventas, comparadas con los mismos tres trimestres del año anterior y una reducción de 13.2% de sus utilidades en el mismo período. Por otro lado, hace ya bastante tiempo que la empresa no ha ofrecido al mercado una innovación de ruptura, sino únicamente mejoras incrementales a los productos y servicios que ya tienen. Su servicio Apple Pay no es una novedad en Estados Unidos y servicios similares están siendo ampliamente utilizados como medio de pago en África y en la india. Su ingreso a Streaming de música y videos, un servicio que intenta recuperar el decremento de iTunes, entra muy tarde al mercado cuando Spotify y Netflix tienen una posición muy fuerte. El anuncio de una línea de Smartwatchs no está creando un gran entusiasmo, después de los malos resultados de haber entrado este mercado mucho después que otros competidores. Por no hablar del escasísimo resultado que ha tenido Apple TV.

En pocas palabras, todos sus intentos de desarrollar nuevos mercados han dado resultados muy poco importantes. Mientras que, al mismo tiempo, sus ventas de iPod  y de iPad se han estado reduciendo.

Hay muchos que le echan la culpa al CEO Tim Cook, el sucesor de Steve Jobs, fundador y anterior presidente de la empresa. Reconocen en el actual presidente una gran capacidad para la administración financiera, pero no tiene el ingenio innovador de Jobs. Y ha permitido que muchos personajes importantes de la empresa, incluyendo el vicepresidente de mercadotecnia y el vicepresidente creador del sistema IOS la hayan abandonado. También se señala que, al no tener el carisma del fundador, no ha logrado que el  Consejo haya dejado sus dividendos en la empresa para poder financiar nuevos proyectos.

Pero cabría también cuestionar al Consejo. Es cierto que, al poco tiempo de la muerte de Steve Jobs, el Consejo empezó a sacar su dinero de la empresa por la vía de los dividendos y permitió que la empresa se endeudara de manera importante, aunque todavía no de modo peligroso. No se sabe porqué los inversionistas quisieran sacar su dinero de una empresa que venía dando más de 35% sobre el capital contable, cuando el promedio de rendimiento en el índice SP 500 es de 12%. Parece claro que los accionistas saben algo que no saben los compradores de acciones que están haciendo que el precio de las mismas siga manteniéndose e incluso creciendo. Hay algo que el mercado accionario no conoce.

El argumento para salirse del proyecto Titán, es que las utilidades en la industria automotriz son menores que las utilidades que actualmente tiene la empresa. Y es cierto. Toyota, el número uno en esta industria y famoso por sus sistemas de productividad, manufactura esbelta y calidad está haciendo utilidades de 12.3% sobre su capital contable, en el año 2015. Pero esto no es algo nuevo. No ocurrió en el año 2016. Ya se sabía cuáles eran los márgenes de utilidad que esta industria cuando el Consejo aprobó el proyecto Titán. No era ninguna novedad.

De manera que puede cuestionarse también la actuación del Consejo. Está sacando su dinero de la empresa, permitiendo que Apple se endeude y está fallando en  ver que los proyectos en que está entrando Apple no están teniendo la fuerza suficiente para reducir el impacto de la madurez de una buena parte de su portafolio de negocio.

¿Qué futuro le espera empresa? No hay una respuesta precisa. En una semana se anunciarán los resultados al cierre de su año fiscal y esto podría dar alguna información adicional.

Algo que es claro es que el modelo de negocios de Apple está basado en ser un líder de innovación o mejora tan importante que su nicho esté dispuesto a sustituir sus equipos mucho más rápidamente de lo que justifica la obsolescencia en su operación. En otras palabras, están dispuestos a cambiar sus equipos mientras todavía son muy  funcionales, para tener las nuevas generaciones de equipo que tengan mejoras muy importantes. Pero esto tiene un límite. Y es difícil encontrar a alguien dispuesto a adquirir un nuevo equipo a cambio de tener más megapíxeles en su cámara, un poco más de velocidad de operación u otras ventajas incrementales parecidas. Ciertamente, su sistema de ecología digital eleva el costo de cambiar de proveedor de alguno de los dispositivos, pero no resulta claro que eso sea motivo para renovar anticipadamente sus equipos. Las Apps (aplicaciones) más importantes, uno de los motores del crecimiento de la empresa, parecen estar llegando a un nivel donde se empiezan a repetirse unas a otras y donde se producen pocas Apps de uso generalizado y que no estén ya cubiertas de alguna manera. Un modelo de negocio muy exitoso, pero requiere, para mantener su potencial de crecimiento, de nuevos servicios y productos que puedan incorporarse en su ecología digital.

En conclusión, la moneda está en el aire. No hay claridad y es poco probable que la próxima junta anual de la empresa genere una sorpresa impactante. Yo, personalmente, no apostaría ni a favor ni en contra de Apple.

Fuentes:

https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-10-17/how-apple-scaled-back-its-titanic-plan-to-take-on-detroit

http://images.apple.com/pr/pdf/q3fy16consolidated-financial-statements_v2.pdf

http://www.toyota-global.com/pages/contents/investors/financial_result/2015/pdf/q4/summary.pdf

¿En dónde está en riesgo su empresa?

El mundo de los negocios se ha vuelto un lugar cada vez más turbulento. El rápido cambio tecnológico, los efectos de una globalización cada vez más extendida, los efectos de las diversas crisis económicas y otros muchos factores hacen que el concepto de "negocios como de costumbre" sea cada vez más raro. La capacidad de respuesta rápida es una gran necesidad. Más todavía, el concepto de resiliencia, la capacidad de recuperarse después de un evento dañino y recuperar su situación original, es una de las necesidades de las empresas. Por no hablar del concepto de anti frágil: la capacidad de terminar más fortalecido después de un evento peligroso.

Son fortalezas que hay que desarrollar y que pueden hacer la diferencia ante un ambiente como el actual. Indudablemente, lo que se requiere es prever en la medida de lo posible los riesgos y tomar las medidas adecuadas para evitarlos. Para ello se ha usado el llamado Análisis de Vulnerabilidad. Una idea lejanamente emparentada con los análisis de escenarios, desarrollada por el Stanford Research Institute para enfrentar crisis como las de la industria petrolera, que generalmente han tomado desprevenidos a los mercados.

Como con los escenarios, se trata de ubicar eventos dañinos que sean posibles. Aunque se usa un concepto de probabilidad, en la práctica no tiene el rigor de los métodos numéricos que se usan en administración.

El análisis empieza por ubicar los puntales de la organización.  Estos pueden ser fortalezas, actividades, recursos o actividades clave, activos tangibles o intangibles como prestigio, cultura, imagen u otros similares. Se trata de los elementos fundamentales del negocio, aquellos que lo sostienen y le permiten tener ventajas competitivas sobre los demás.

Una vez que sean localizados los puntales en una tormenta de ideas, se busca cuáles son las amenazas que podrían dañarlos o destruirlos. Por ejemplo, si el prestigio es un puntal, los escándalos financieros, fallas fuertes en su tecnología, incumplimiento grave de sus compromisos serían ejemplos de eventos que podrían dañar ese puntal. Así, sistemáticamente, se van ubicando posibles amenazas que son las áreas de vulnerabilidad del negocio. De hecho, puede ser que ninguna de ellas esté ocurriendo pero son posibles.

Una vez obtenido el listado de amenazas, se procede a evaluar cada una de ellas. Para cada amenaza se define el impacto que tendría si ocurriera. Ese impacto puede ser catastrófico (impide seguir funcionando a la empresa), severo (causa graves daños, impide cumplir con sus compromisos mayores), moderado (pérdidas económicas que la empresa puede enfrentar, pero que quitan recursos para otros temas más importantes), ligero (evita que los funcionarios pongan toda su atención a los asuntos de la empresa, por estar entretenidos atendiendo la amenaza) o nulo (la empresa escasamente se da cuenta).

Posteriormente se estima la probabilidad de que algunas de esas amenazas se vuelvan reales. No se trata de una probabilidad científica, es meramente una apreciación de que tan probable es el evento. Así, un evento con una probabilidad del 100% seguramente ocurrirá o ya está ocurriendo; uno de 75% tiene una alta probabilidad de ocurrir, aunque hay alguna posibilidad de que no ocurra. Un evento con 50% tiene la misma probabilidad de ocurrir o de no ocurrir; uno de 25% raramente ocurrirá, pero es posible que ocurra. Finalmente, uno con 0% de probabilidad es casi imposible.

La interpretación de estos resultados nos indica también cuáles deben ser las acciones de la empresa para atender esas amenazas.

• ·         Alta probabilidad, alto impacto: hay que tomar medidas concretas para evitar la amenaza y debe ser incluida en el plan estratégico.
• ·         Alta probabilidad, bajo impacto: hay que crear reservas en dinero, tiempo o capacidades para atender la amenaza
• ·         Baja probabilidad, alto impacto: Estudiar a fondo, monitorear, crear planes de contingencia.
• ·         Baja probabilidad, bajo impacto: se atiende únicamente si llegara a ocurrir.

La filosofía de esta herramienta es la de prevenir las posibles amenazas podría enfrentar la empresa, pero dándoles prioridades. No vale la pena desperdiciar energías y recursos de la empresa tratando de atender todas las posibles amenazas con la misma intensidad. Posiblemente, lo que tratamos de evitar es estar en los posibles   extremos: Tanto el de suponer que nada puede pasarnos y encontrarnos con que la adversidad nos sorprende, en un extremo, como en el otro teniendo una actitud paranoica tratando permanentemente de encontrar dificultades y gastar tiempo y energías tratando temas que nunca lleguen a ocurrir. Aunque es cierto que, como dice Andrew S. Grove de  Intel, en los negocios solo los paranoicos sobreviven. Pero no hay que caer en el extremo.

Una herramienta muy útil, muy cerca de los conceptos de los escenarios y particularmente necesaria en una cultura de negocios como la nuestra, que no se caracteriza por ser particularmente previsora. Hagan la prueba, estimados estrategas. Les aseguro que no se arrepentirán. Y si quiere más detalles, sólo díganlo y con gusto les ayudo.

La estrategia y su ejecución

Hay quien dice que la ejecución de la estrategia es la parte aburrida de todo el proceso. En alguna manera tienen razón. La parte de las grandes definiciones, construcción de escenarios, revisión de diferentes opciones y la aplicación de análisis de diversos tipos es muy atractiva. En la práctica, sin embargo, es muy rara la empresa que dedica 50 horas al año a definir su estrategia. En cambio, la ejecución de la estrategia ocurre durante las más de 2000 horas hábiles con que se cuenta en un año. Algo así como el 2.5% del tiempo total disponible se dedica a la construcción de la estrategia y el resto a su ejecución. Por otro lado, si uno consulta de las bibliotecas especializadas en línea así como a la compañía Amazon, uno de los mayores vendedores de libros del mundo, se encuentra con que el tema de la ejecución de la estrategia es menos del 10% de lo publicado, comparado con lo que se publica sobre estrategia.

Claramente hay un desbalance. Da la impresión de que se pensara que la ejecución ocurre un tanto en automático, sin necesidad de mayor estudio o análisis. Y, en opinión de muchos expertos, el tema tiene otros enfoques.

Cuando se analizan las razones por las cuales falla una estrategia, es claro que una parte falla por defectos en el proceso Pero es un caso raro. En términos generales, los procesos de construcción de la estrategia son bastante conocidos y en general son adecuados. Es más frecuente que el proceso falle por falta de información confirmada y validada o por no haber incluido al personal de más alto nivel o el más capacitado para esta tarea. Tal vez sea del 1% al 2% de los casos. Por otro lado, muchas veces lo que falla es el entregable: los documentos del proceso, los cuales pueden ser poco claros, con poca precisión en cuanto al modo como se competirá, los campos donde se competirá, las ventajas competitivas sostenibles que se utilizarán y otros aspectos similares. Esto tal vez forme entre el 15% y el 20% de los casos. El resto, en algunos casos hasta el 80% de las veces, la falla vienen de los defectos en la ejecución. La falta de comunicación, de retroalimentación, la falta de precisión y detalle así como la  de supervisión, son las razones por las cuales muchas veces la estrategia es ejecutada de un modo deficiente.

En esto nos encontramos dos bandos. Algunos "gurús alegan que la estrategia de la parte fácil. Lo que es difícil -dicen -lo que te mata es la ejecución. Y en parte tienen razón: no importa qué tan buena sea una estrategia, si no se lleva a cabo es lo mismo que si no existiera. La estrategia no aplicada es perfectamente inútil. Por otra parte, de nada sirve ejecutar a la perfección una estrategia mal diseñada. En cierto modo, ambos tienen razón.

Cuando una estrategia es correcta y es ejecutada de un modo excelente, es de esperarse que se tenga éxito. Por otro lado, si la estrategia es incorrecta, pero se ejecuta de un modo excelente, la propia implementación de la estrategia hace visible cuales fueron las fallas en su diseño y puede dar aviso a tiempo para corregir el rumbo. En cambio, si la estrategia era la correcta pero la ejecución fue defectuosa, seguramente habrá fallas pero habrá un problema adicional: no queda claro si la falla se debió a la estrategia o a su implementación. Y eso nos puede llevar al desechar estrategias que eran muy adecuadas pero que no se alcanzó a demostrar su valor debido a que se ejecutaron con descuido. Desde luego, el peor caso es cuando tanto la estrategia como la ejecución estuvieron equivocadas. En esas condiciones es muy difícil entender la falla y aprender de ella.

En resumen: siempre hay que cuidar la ejecución. Por supuesto, hay que crear las mejores estrategias pero ser también particularmente cuidadosos de que la implementación no tenga defectos. Y, desde luego, recordar que la estrategia no es una ciencia exacta y que siempre hay que prever que la ejecución entregue información precisa y oportuna para poder cambiar a tiempo una estrategia que no esté funcionando. Asimismo, el diseño de la ejecución debe de ser muy flexible y tienen que estar muy claros los indicadores de desempeño y, de ser posible, lo que se llaman indicadores avanzados, que son indicadores que permiten prever las fallas antes de que se presenten. Algo que es un verdadero arte. Si nuestros indicadores sólo nos dicen la historia de lo que ocurrido, no tendrán el valor que tiene un indicador que nos permita estimar que podría ocurrir en el futuro.

Todo un tema. Complicado, apasionante, exigente… y con frecuencia aburrido. Es muy posible que la capacidad de vencer el aburrimiento y tener una gran tenacidad en la ejecución, el poder lograr una gran capacidad realizadora, esa sea la marca de un gran estratega en comparación con uno meramente competente.

Estrategia e intuiciones: ¿Pueden mezclarse?

Recientemente tuve un amable diferendo con uno de los hombres más respetados en el campo de la tecnología y en particular de la innovación. Nuestra diferencia de opiniones tiene que ver con el hecho de que la Estrategia muchas veces tiene que echar mano de una herramienta poco científica: la intuición. Este gran mexicano argumentaba que frecuentemente yo les proponía a las organizaciones hacer suposiciones que, muchas veces, no están demostradas.

Puesto así, el asunto parece terrible. ¿Fincar el futuro y la actuación de una organización en supuestos que no han sido comprobados? Éste es un tema interesante. En cualquier caso de la estrategia, sea empresarial, política o militar, siempre hay un campo de incertidumbre. Un general decide su estrategia con muchos imponderables. Toma en cuenta la mejor información disponible, aprovecha su conocimiento de otros enfrentamientos, pero siempre tendrá que hacer alguna suposición. ¿Tuvo toda la información necesaria? ¿Toda la información estaba validada? ¿Cuál es el ánimo de su contrincante: tiene temor, siente una gran seguridad, está debidamente preparado, ha entendido correctamente la situación? Como dijo el general Schwarzkopf, poco antes del lanzar el ataque final en la primera guerra de Estados Unidos contra Irak: "ninguna estrategia se sostiene después de los primeros balazos”.

En el caso de mi diferendo, el asunto es más complejo aún. La organización que estábamos comentando y la rama industrial a la que pertenece están sufriendo un cambio de fondo. Están cambiando los actores, está cambiando el modelo de negocio, está cambiando la normatividad e incluso la propia tecnología está en un gran estado de turbulencia. En otras palabras: las estrategias probadas y exitosas en el pasado, ya no son posibles. Si nos imaginamos la estrategia como un conjunto de caminos entre nuestra situación actual y una visión a largo plazo del futuro, esta organización se encuentra en el caso de que los caminos desaparecieran. Es como si hubiera ocurrido una combinación de temblores, inundaciones y huracanes hayan cambiado completamente el entorno. Los antiguos mapas ya no sirven.

Al analizar las técnicas de solución de problemas, se ven diferentes conceptos de los mismos. Por ejemplo, algunos problemas son el resultado de una desviación de los métodos y procedimientos que dan resultados. Otros pueden conceptualizarse como un obstáculo y la solución del problema consiste en rodear el obstáculo o quitarlo del camino. Hay otros tipos de problemas, pero uno particularmente difícil de enfrentar es precisamente el problema que consiste en que no hay manera de continuar resolviendo el tema del mismo modo, es decir, el camino ha desaparecido. Y es en este caso donde el estratega debe de hacer suposiciones.

No se trata de cualquier tipo de suposición. No se trata de ocurrencias. Se trata de "suposiciones educadas". Suposiciones que están avaladas por la información disponible y por una sólida lógica de negocio. En la implementación de esta estrategia, un punto crucial es tener siempre claro que suposiciones se hicieron. Es inaceptable disfrazar las suposiciones como si fueran hechos. Aquí se trata de utilizar lo que la neurociencia llama "el cerebro izquierdo y el cerebro derecho". En términos simples, poner en juego la Razón y la Intuición. Por otro lado, en la implementación de esta estrategia, una de las primeras y más importantes tareas es confirmar la validez de nuestra suposición. Si es posible, probarlos en pequeña escala, asegurando que se puede dar marcha atrás sin pérdidas mayores, sin poner todo el esfuerzo en ese intento.

Este concepto no es nuevo. Ya lo decía Peter Drucker en uno de sus artículos fundamentales: "The Theory of Business”, en el cual propone crear una teoría que explique lo mejor posible el funcionamiento de un negocio, de un mercado o de una estrategia. Por supuesto, no se queda uno con esa teoría. Continuamente la está retando, y está buscándole fallas, y viendo en donde está equivocada. De acuerdo con el propio Drucker, cada vez que uno encuentra un error en su teoría del negocio, es una oportunidad para entender mejor su entendimiento del mismo y aprender algo nuevo, algo que la teoría (que siempre está creada como  un conjunto de suposiciones) no estaba explicando.

Mucho más recientemente, el premio Nobel Daniel Kahneman  y el psicólogo Gary de Klein debatieron en la prestigiada revista Mc Kinsey Quarterly precisamente este tema: En las decisiones estratégicas ¿puede usted confiar en su intuición? Interesantemente, en su debate encontraron que coinciden en muchos puntos. Por ejemplo, en la necesidad de asegurar que se tiene la mejor información disponible y que la lógica con la que se construye la decisión estratégica es la adecuada. Proponen también, hacer una "pre autopsia" de esa decisión intuitiva, buscando todos los modos como podría fallar y asegurándose de que se han cubierto todos los puntos necesarios. Y ambos coinciden en el peligro de la soberbia, que nos lleva a creer que somos infalibles y que nuestros supuestos siempre son correctos. Al pie de este artículo, les pongo la liga para acceder al documento original de este debate.

En conclusión, estimados estrategas, hay que aprender a utilizar la intuición, hay que educarla, hay que reforzarla con la mejor información posible y con una cuidada lógica de negocios. Además, hay que comprobar qué funciona en la realidad y tener preparado el modo de aprender de las fallas de nuestras intuiciones. Entender por qué fallaron: ¿Información? ¿Implementación? ¿Lógica? Y estar seguros de que hemos aprendido de cada falla.

http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategic-decisions-when-can-you-trust-your-gut?cid=other-eml-cls-mkq-mck-oth-1609