Productividad y Salario Mínimo

Ahora que algunos políticos les ha preocupado lo poco remunerativo que es el salario mínimo y han decidido que es el momento de establecer consultas para decidir si este salario debería modificarse, han ocurrido, como era de esperarse, una serie de comentarios y ataques tanto a los políticos como, me parece, a los empresarios.

Quienes, aún sin decirlo esta manera, quisieran aumentar los salarios mínimos por decreto, seguramente suponen que las empresas tienen ganancias fabulosas y que fácilmente podrían aumentar los salarios mínimos sin que les afectara mayormente. En otras palabras, sería como "quitarle un pelo a un gato". Esto, por supuesto, viene del dogma marxista de la supervalía, la cantidad de dinero que, en opinión de Marx, se le roba al trabajador.  Obviamente, la inmensa mayoría de los más de 4 millones de empresarios que hay en México (de las empresas micro y pequeñas) no están en el caso de tener ganancias fabulosas.

Pero, por otro lado, algunos expertos y, por supuesto, los organismos empresariales dicen, no sin razón, que no se puede aumentar los salarios si no se aumenta la productividad del trabajador. Y ahí lo dejan. Tal parecería como que el tema está en manos del trabajador: “¿Quieren ganar más? Sean más productivos”.

Lo que probablemente nadie toma en cuenta es que la productividad laboral tiene muy poco que ver con el trabajador. De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (OIT) los factores que influyen en la productividad laboral son: el equipamiento del trabajador, la calidad y mantenimiento de su equipamiento, el entrenamiento que reciben, la disposición (lay out) de la planta, la aplicación de estudios de tiempos y movimientos, la planeación, administración y control de la producción, los arreglos ergonómicos que reduzcan la fatiga del trabajador, el "clima" laboral y, por supuesto, la disponibilidad del trabajador para llevar a cabo su tarea. La mayor parte de estos aspectos no dependen del trabajador. ¿Cree usted qué, en las empresas mexicanas, esos aspectos hemos mencionado están en su óptimo?

El trabajador mexicano, si es debidamente equipado, entrenado, motivado, alimentado y se le dan las condiciones adecuadas de trabajo, es tan productivo como el que más. Y la mejor demostración nos la dan nuestros paisanos que son contratados por su productividad en las empresas de los Estados Unidos. También lo ha demostrado la Ford Motor Company que tiene en Hermosillo, Sonora uno de sus plantas armadoras con mayor productividad en el mundo. Y no tiene obreros extranjeros.

Pero, obviamente, dar al trabajador todas las condiciones para que tenga la máxima productividad no es algo barato. Pocas empresas tienen el equipamiento, o las condiciones adecuadas para tener la máxima productividad. De manera que parece que estamos en un círculo vicioso: no tenemos dinero para tener mejor productividad y, al no tener mejor productividad, no podemos pagar mejor a los trabajadores. ¿Cómo romper con ese círculo vicioso?

Por otro lado, y hay pocos que lo mencionen, cuando una empresa tiene mayor productividad y paga salarios adecuados, pero no vende más, el resultado es el desempleo. Por ejemplo, el trabajador español tiene una productividad de $50 dólares por hora de trabajo, mientras que el trabajador mexicano tiene una productividad de $17 por hora[i]. Un poco menos de la tercera parte. Pero, al no haber aumentado la capacidad de vender de las empresas españolas, el resultado es que una cuarta parte de su fuerza laboral está desempleada. Y en el caso de los jóvenes en edad laboral, están desempleados aproximadamente el 50%. Y, hasta donde yo sé, las ventas no están en manos de los trabajadores.

¿Habrán medido las consecuencias nuestros políticos? ¿Habrán medido nuestros líderes empresariales?

Creo yo que estamos ante un tema complejo, con múltiples aristas, y que no se puede resolver atendiendo sólo una parte de la situación. Mejorar los salarios laborales es un tema de justicia. Pero, por otra parte, se requieren inversiones importantes, que no se pueden hacer fácilmente. Se requiere también aumentar sustancialmente los mercados, tanto interno como externo, para evitar que ese aumento de productividad que permitiría aumentar los salarios, provoque desempleo. Nada fácil. En un tema complejo como éste las soluciones deben de atender simultáneamente a varios aspectos que por décadas hemos mantenido sin soluciones.

La mejora de las capacidades productivas de las empresas no puede lograrse de la noche a la mañana. La productividad, en los países que han logrado un aumento rápido, han sido en el mejor de los casos aumentos del 1 al 2% anual. O sea que, para poder alcanzar el nivel de productividad que tienen los europeos, probablemente deberíamos de hablar, si somos extraordinariamente buenos, de 25 años. Los españoles lo lograron en 32 años. Pero, por otro lado, no podemos esperar toda una generación para que nuestros trabajadores tengan salarios remuneradores.

No, no tengo la solución. Pero también sé que no tenemos una solución viable en todas las posiciones que está presentando este debate sobre los salarios. Y creo que hace falta hacer una labor extensa y profunda para encontrar soluciones viables. Porque, las que se han puesto sobre la mesa, no lo son.

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[i]The Conference Board Total Economy Database™,January 2014, http://www.conference-board.org/data/economydatabase/

La teoría de la guerra de los “marines”

En algunas de estas cartas ya he hecho comentarios sobre libros de estrategia militar. El propósito ha sido enriquecer lo más posible los conceptos de estrategia de negocio encontrando paralelos útiles.

Por recomendación de un buen amigo llegó a mis manos el libro Warfighting: The U.S. Marines Corps book of strategy[1]. Un libro corto y práctico, de fácil lectura, pero extraordinariamente denso en conceptos estratégicos. En esta ocasión comentaré únicamente parte del capítulo 2 (Teoría de la Guerra), pero evidentemente los demás capítulos son también muy valiosos.

Una distinción fundamental para entender el concepto estratégico del Cuerpo de Infantería de Marina (como se traduce normalmente el término marine corps), es hacer la diferencia en el tipo de situación de combate en que normalmente se despliegan. Al contrario de la doctrina estratégica del ejercito de los EE.UU., basada en poder de fuego y en una guerra de desgaste, donde los recursos son siempre muy abundantes, las situaciones que vive una fuerza expedicionaria es la de enfrentarse a un enemigo numéricamente superior, teniendo recursos limitados, con poca posibilidad de apoyo externo y buscando el mínimo desgaste de las fuerzas propias. ¿Suena como a su empresa? Si no trabaja Usted para alguna de las grandes empresas globales, seguramente así es; pero aún las empresas más grandes pueden requerir de enfrentar ese tipo de situaciones.

Esta diferencia en las situaciones requiere (manda, dice el autor) conducir la guerra basándose no en poder de fuego sino en maniobras. La guerra de maniobras busca atacar al contrincante desde una posición de ventaja, en vez de lanzar un ataque frontal. La esencia está en la aplicación de la fuerza contra algunas debilidades del contrincante. Por definición, la maniobra se basa en la velocidad y la sorpresa, ya que sin ellas no es posible concentrar nuestras fuerzas en las debilidades del contrincante. El ritmo de la operación es en sí mismo un arma, a veces la más importante.

El objeto de la maniobra no es tanto la destrucción física del enemigo, como destrozar su cohesión, organización, mando y balance psicológico, de modo que no pueda seguir combatiendo de manera efectiva. Una maniobra exitosa depende para su éxito de identificar y explotar las debilidades del enemigo. En este tipo de guerra, los números no compensan la falta de habilidades.

Para pelear efectivamente este tipo de guerra, se requiere:

·         Poder de combate

·         Concentración y velocidad

·         Sorpresa y osadía

·         Explotar la vulnerabilidad y la oportunidad

El Poder de Combate, se construye con elementos tangibles como los números (armas, personal, equipo); sin embargo estos no son lo más importante. Son más importantes algunas cosas, total o parcialmente intangibles, como los efectos de la maniobra, la sorpresa y el ritmo de las operaciones, así como el ánimo de los combatientes, su espíritu de lucha, perseverancia y el efecto del liderazgo.

La Concentración es la convergencia de los esfuerzos en el tiempo y el espacio. Una concentración efectiva puede darle a una fuerza inferior, una ventaja local decisiva. La Velocidad es un arma. Es un requisito para la sorpresa y la maniobra. En situaciones fluidas como las de un campo de batalla, la velocidad da seguridad contra la reacción del contrario. Sin velocidad, no es posible una concentración efectiva de fuerza en el punto débil del contrincante.

La Sorpresa es atacar al contrincante de una manera y en un momento en que no lo espera. Es esencial que no se dé cuenta de nuestro ataque hasta que sea demasiado tarde para reaccionar. La sorpresa es un auténtico multiplicador de la fuerza por su efecto psicológico, ya que paraliza, aunque sea temporalmente, la capacidad del contrincante para resistir. Sin embargo, sus ventajas son temporales únicamente y deben explotarse rápidamente. Un complemento básico de la sorpresa es la osadía. Atreverse a hace lo inesperado, tomar riesgos medidos y razonables, pero con valentía.

Finalmente explotar la vulnerabilidad y la oportunidad es vital. Hay que enfrentar al contrincante donde, cuando y del modo que lo haga más vulnerable. Hay que concentrar nuestros esfuerzos en una vulnerabilidad crítica; cosa que no es fácil porque muchas veces será también un área muy bien defendida. De ahí la necesidad de aprovechar y crear oportunidades para el ataque decisivo y una vez creada la oportunidad, explotarla a fondo.

Como pueden ver, más que recetas este autor nos da criterios, una filosofía que, en mi opinión, es valiosísima. En el mundo cada vez más combativo de la competencia entre corporaciones, y sobre todo ante el ataque cada vez más fuerte de grandes empresas globales, el empresario mexicano o latinoamericano no puede combatir la fuerza con la fuerza, los números con números. Cada vez más, los enfrentamientos competitivos se ganan con pensamiento, no con números; con espíritu, no necesariamente con recursos superiores.

Es aceptar como un hecho de la vida, como lo hacen los marines, que lo normal será enfrentarse a fuerzas superiores en recursos y que nuestra única defensa es un estilo competitivo superior. Un estilo que no espera a las oportunidades: las crea. Que no espera a tener una superioridad en todos los campos; sino que explota y genera superioridades a nivel local. Un estilo que requiere, por otro lado, de una gran descentralización de decisiones, para facilitar la sorpresa, la velocidad de reacción, aprovechar los momentos de oportunidad. En fin, en estos conceptos está una esperanza para las empresas medianas y pequeñas, de combatir y derrotar a contrincantes mucho mayores.

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[1] General A.M. Gray; Currency Doubleday. New York, 1994

La ventaja del primero en entrar a un mercado

Un concepto interesante en la estrategia es el de las ventajas que puede tener  el primero  en  entrar a un mercado, con un nuevo producto o un nuevo servicio. Dicho en términos caseros, es aquello de que "el que pega primero pega dos veces". Incluso Sun Tsu, hace 4000 años ya decía: “el que llega primero al campo de batalla y espera a su oponente está en ventaja". Vale la pena, sin embargo, revisar un tanto este concepto.

Efectivamente, el primero en entrar al mercado suele posicionarse de un modo más rápido y barato que los que vienen después, al menos en algunos aspectos. Tiene la enorme ventaja de ser percibido como EL líder, el innovador, de una manera natural. El mercado asocia de una manera clara el nuevo producto con la marca de quien lo introduce. Por otro lado, generalmente  el líder tiene una ventaja en la curva de experiencia, es decir, con mucha facilidad puede bajar los costos más rápidamente que los que entran después,  simplemente por el hecho de tener mayor producción acumulada que los demás. Asimismo, tiene la posibilidad de escoger a los mejores proveedores para su producto o servicio y también encuentra los canales más desahogados para el producto nuevo. En términos generales, tanto los proveedores como los distribuidores adoran los nuevos productos, ya que les significan mercados adicionales a los que ya atienden.

Por otro lado, el primero en entrar corre riesgos importantes: el riesgo de que el producto o servicio no sea aceptado por el mercado; el costo de la promoción inicial para  dar a conocer un nuevo concepto, costo que debe ser asumido por un volumen relativamente pequeño de ventas, como es natural en el inicio de un nuevo mercado. Los costos del inevitable ensayo y error hasta precisar su modelo de negocio. El seguidor no incurre en esos costos: aprende del líder y de sus fallas.

Tradicionalmente los japoneses han preferido en muchos casos la estrategia de ser el segundo en el mercado,  pero como un seguidor rápido. Dejan que el innovador proponga el concepto, miden la aceptación que está teniendo, y aprovechando su enorme ventaja manufacturera y la fortaleza comercial que le dan las grandes comercializadoras japonesas con su peculiar modelo de negocio (las Sogo Socha), entran rápidamente al mercado y sobrepasan las ventas del que introdujo el producto. De estos casos hay abundantes ejemplos. El CD y el DVD fueron desarrollados por una compañía holandesa, enormemente reconocida. Sin embargo, las empresas japonesas lograron entrar a ese concepto de una manera tan rápida y tan poderosa, que la mayor parte de las consolas para esos productos son elaboradas por empresas japonesas o usando licencias de los japoneses. ¿Los holandeses? En un lugar muy distante  entre los productores de consolas.

En conclusión: ¿conviene seguir la estrategia de ser el primero en el mercado? No hay una respuesta fácil. Si la empresa innovadora no tiene las características y los recursos necesarios para poder aprovechar la ventaja,  para ocupar el mercado muy rápidamente y hacer que los que lo sigan no puedan obtener posiciones importantes, lo más probable es que tenga que buscar alianzas que le den la fuerza comercial y de negocios necesaria para poder aprovechar esa innovación. De otro modo, tristemente, lo único que logrará será "abrirle los ojos" a sus competidores más fuertes, mejor capacitados para crecer rápidamente y dejarlo atrás a pesar de haber sido el innovador.  Dicho de otro modo: no basta ser el primero, es necesario tener las fortalezas necesarias para poder seguir siéndolo.

Estrategia militar y estrategia de negocios

Una línea de trabajo sobre estrategia tiene que ver con la analogía entre la estrategia militar y la estrategia de negocios. Claramente no es el enfoque favorecido por los académicos, sino por los practicantes. Incluso, se podría decir, es una de las líneas que han seguido la "literatura de cafetería", es decir, los libros de administración que se venden en el mismo lugar donde se vende la literatura de autoayuda. No de lo más prestigiado, pero extraordinariamente rentable.

¿Vale la pena estudiar las bases de la estrategia militar? Creo que sí. Al hacerlo, se aprenden las bases de los conceptos estratégicos. La estrategia militar  es la raíz de la estrategia de negocios. No recomiendo, sin embargo, leer los pseudoanálisis que nos ofrece la literatura popular. Si recomiendo, fundamentalmente, ir a las bases de la literatura militar. Le recomiendo que lea El Arte de la Guerra de Sun Tsu, a Warfighting, de la infantería de marina de los Estados Unidos, a  Lidell Hart y su libro Strategy. Y otros muchos más.

Al leer esos documentos, busque sus propias analogías. Busque lo que se menciona sobre cumplir  los objetivos cuando se tiene recursos limitados. Aprenda de los conceptos básicos: ataque frontal, flanqueo, dispersión y concentración de fuerzas, acercamiento indirecto, fintas y retiradas. Lea sobre la estrategia de grandes ejércitos y también sobre estrategia de guerrillas y vea las similitudes con la estrategia de los grandes corporativos y la estrategia de las empresas pequeñas.

Y mucho más: sobre la organización de las tareas, sobre las diferencias entre los niveles estratégico, táctico y operacional. Si: hay mucho que aprender. Siempre y cuando la metáfora no se lleve hasta el extremo. En estrategia militar, las campañas tienen un principio y un fin claro. En estrategia de negocios, rara vez se puede tener un final claramente definido; el enfrentamiento competitivo entre empresas nunca termina de todo y prácticamente nunca lo hace de una manera decisiva. Los enfrentamientos de negocio se repiten una y otra vez. Los enfrentamientos son más o menos permanentes; difícilmente se puede esperar derrotar a nuestro competidor de una manera tan decisiva que nos deje completamente solos en el campo.

En estrategia militar, el foco es la confrontación. Por supuesto, esto ocurre también en la estrategia de negocios, pero también puede ocurrir que haya juegos colaborativos, alianzas temporales y prolongadas incluso con nuestros contrincantes.

En estrategia de negocios, el campo de batalla, el mercado, cambia constantemente y cambia muchas veces de manera permanente. Difícilmente se puede decir que ya tenemos un análisis totalmente certero y permanente. Tenemos un mapa del campo de batalla  que está cambiando constantemente. Asimismo, podemos decir que en la estrategia de negocios los enfrentamientos son de muy largo plazo, medibles en décadas; en el campo militar, los enfrentamientos generalmente en son más breves. Sí, la historia nos narra eventos como la "guerra de 100 años" que ocurrió en Europa, pero en términos generales aún las grandes guerras suelen ser medidas en años, no en décadas.

Finalmente, un concepto particularmente pernicioso al adoptar conceptos de estrategia militar, es el de creer que "en la guerra todo se vale" y apoyarse en esto para olvidar la ética. En primer lugar, se nos olvida que debería haber una ética hacia el contrincante. Y no tenemos la culpa de ello: en los manuales de ética de negocios, en la literatura especializada en este tema, prácticamente no se menciona el concepto. En cambio, hay una rica literatura sobre la ética de la guerra, iniciada desde antes de la edad media hasta los criterios de las convenciones de Ginebra sobre la guerra. En esa literatura se habla de ética hacia el contrincante. Ahí, todavía, hay mucho por aprender.

En conjunto: vale la pena aprender y leer sobre estrategia militar. Pero nunca hay que olvidar que se trata sólo de una metáfora. Muy rica, pero limitada. De la que podemos aprender mucho, pero que no debemos llevar al extremo. ¿Quiere mejorar sus capacidades estratégicas? Sí, aprenda estrategia militar. Y aprenda también mucho de los enfrentamientos entre empresas, que ocurren constantemente a su alrededor. Analícelos con las herramientas que le da la estrategia de negocios y también analícelas como si fueran un enfrentamiento militar. Aprenderá mucho; se lo aseguro. Dicen los militares: "se aprende estrategia estudiando batallas". Ese es el mejor libro para llegar a ser un gran estratega de negocios.

Estrategia y grados de libertad

En términos generales, rara vez enfocamos la estrategia desde el punto de vista de los grados de libertad que tiene una empresa; sin embargo, éste es uno de los frutos fundamentales de una buena estrategia.

Esta libertad tiene como esencia el número de opciones disponibles para una empresa. Cuando la estrategia de la empresa consiste en copiar las estrategias de otros, cuando la empresa no tiene ninguna ventaja competitiva significativa, sus grados de libertad son muy pocos. La estrategia del "yo también" significa que no se dispone de un posicionamiento claro, que tiene que competir contra los que establecieron la estrategia (y que, por lo tanto, la conoce mucho mejor que la empresa), que su empresa no tiene la misma experiencia de otros que llegaron antes a ese mercado. La pregunta clave, en tal caso, es: ¿por qué habrían de preferir los clientes a su empresa?

En esta situación, a la empresa generalmente sólo le queda una opción: ser más barato que los demás, es decir, sacrificar las utilidades. Una empresa que tiene ventajas competitivas claras, generalmente tiene varios posibles resultados: mejor costo, diferenciación, un posicionamiento claro, posibilidades de sinergia, construcción de barreras. Todos ellos se convierten, generalmente, en mejor costo o la posibilidad de que los clientes estén dispuestos a pagar mejor de lo que pagan a los demás. Si es el caso, la empresa tiene mejores utilidades que el promedio y, con esas utilidades, tiene la libertad de invertir en capacitación, en mercadotecnia, en desarrollo de nuevos productos, en mejor servicio, en capacidades de logística y en muchas otras cosas más. Tiene muchos grados de libertad. Cuando la empresa no tiene ventajas competitivas, no dispone de los recursos necesarios para desarrollar todas esas capacidades. ¿Qué puede hacer? Tomar dinero de otros negocios más rentables, endeudarse, aliarse, ofrecer acciones en el mercado, opciones todas ellas que le dan dinero para continuar, pero que no le generan por sí solos una ventaja. A largo plazo, no son sostenibles.

¿Puede pasar su estrategia en la prueba de los grados de libertad? Es algo muy importante. Revise su estrategia bajo esta óptica; es importante que su empresa siempre tenga opciones, que no esté atada a un plan único. Toda estrategia puede fallar, su estrategia requiere cambiar para adaptarse a las condiciones del enfrentamiento competitivo. Una estrategia que no deja grados de libertad, es demasiado rígida y, por lo mismo, muy riesgosa. A menos que usted piense que nunca se equivoca, déjese siempre la posibilidad de crear planes de contingencia. Y para ello se necesita tener interconstruida en su estrategia la flexibilidad que le dan los grados de libertad.

Estrategia y supuestos

¿Es válido hacer supuestos cuando estamos desarrollando la estrategia? Claramente es un punto importante. La materia prima de la estrategia es el conocimiento.  Entre mejor sea ese conocimiento, más preciso y  veraz, mejor será nuestra estrategia. Pero ¿qué hacer cuando la información es dudosa o inexistente?

Hay personas que se paralizan por falta de información. O que son tan perfeccionistas que nunca les parece suficiente la información que tienen. Quieren conocer el crecimiento del mercado, por ejemplo, y tienen el crecimiento con una precisión de un decimal pero aún no les parece suficiente; insisten en tener la precisión de varios decimales. Como si su decisión fuera ser diferente si el mercado crece al 4. 2% anual o al 4.223%.

En otro extremo, hay personas que deciden que no se puede tener información adecuada y que, por lo tanto, es preferible no usar información. Algo muy frecuente en México y, me temo, en muchos países; empresarios que diciendo "en este país no hay información", hacen una suposición muy peligrosa, pero invisible: que el pasado se va a repetir o que, por lo menos, las tendencias que ha habido hasta este momento seguirá siendo válidas para nuestra estrategia.  O, de plano, echan a volar la imaginación y se dedican a fantasear, suponiendo que por la pura fuerza de su voluntad van a hacer que la empresa se mueva en la dirección que ellos desean.

¿Le suena conocido? Todo lo que he descrito es, por desgracia, muy frecuente. Y no es cuestión de tamaños de empresa: hay empresas pequeñas que buscan el nivel adecuado de información para tomar sus decisiones y también hay empresas muy grandes que están basando su estrategia en los caprichos y las fantasías de sus altos directivos y no en la información.

Pero, por otro lado, también es cierto que no existe la información perfecta. A nivel teórico se ha definido cuánto costaría una información verdaderamente perfecta y el costo sería tan grande que muchas veces es mayor que el costo del error que quiere evitar con esa información.

Parecería que no hay salida: si no uso información, malo; si quiere usar información de muy alta calidad, también es malo. Pero ciertamente hay un punto medio. Lo que se ha llamado el  supuesto educado. Es una suposición, ciertamente, pero que ha sido construida a partir del nivel de información de que se dispone; que proviene de un análisis y proyección de lo que se sabe, que no busca un grado exagerado de precisión, que está basado en un sólido conocimiento y entendimiento del negocio o de la situación en la que se está desarrollando la estrategia.

¿En qué campos tenemos necesidad de hacer suposiciones? Les doy algunos ejemplos. Tenemos que suponer cuáles serían las reacciones de nuestros competidores ante nuestros cambios de estrategia. Seguramente  no hay ninguna fuente información que nos puede decir eso con total certeza. Tenemos que suponer igualmente cuáles serán las reacciones de nuestros clientes frente a las estrategias de nuestros competidores, tenemos que suponer cómo serán los ciclos de vida de los productos que desarrollamos o de aquellos de nuestros competidores. No hay información que nos dé una total precisión en estos campos. Muchas veces, si no hacemos ninguna suposición, de hecho estamos haciendo el  supuesto de que todo seguirá igual. No hay escapatoria; dejar de suponer es otra manera de hacer una suposición.

¿Qué hacer? Usted puede confiar en su buena suerte, en su amuleto preferido o encomendarse al santo de su devoción. Pero hay algunas cosas mucho más productivas:

• Educar su intuición, entendiendo mejor su negocio, ampliando sus conocimientos, aprender a encontrar relaciones entre causas y efectos, mejorar su lógica.
• Analizar sus éxitos y sus fallas, para entender qué cosas han hecho que sus supuestos hayan sido acertados y cuáles que no lo hayan sido
• Aprender a analizar la suposiciones de sus competidores o de las empresas en otros campos diferentes del suyo, para poder experimentar en cabeza ajena y darse cuenta de cuál es suposiciones han sido acertadas y porqué.

Se dice que la marca de un buen líder es tener la fortaleza para tomar decisiones con la información de que dispone. Estoy de acuerdo. Y creo que se necesita también bastante valentía para hacer suposiciones educadas; se requiere aceptar que podemos fallar y que debemos vigilar cercanamente los efectos de las decisiones que hemos basado en estas suposiciones, para poder corregir prontamente cuando esas decisiones resultaron inadecuadas.

Se puede hacer suposiciones en la estrategia. Solamente asegúrese de que sus suposiciones no sean consideradas como hechos; etiquételas adecuadamente para que no haya confusión, vigílelas y aprenda de sus suposiciones. Acepte con humildad que en muchas ocasiones sus suposiciones tendrán errores… y aprenda de ellos.

Estrategia para la pequeña empresa

Ya he dicho en este blog que consideró muy difícil, si no es que inútil, tratar de dar recetas únicas para las pequeñas empresas, dada su diversidad y el hecho de que funcionan de maneras muy diferentes. Sin embargo, sí puede uno pensar en algunos modelos de pequeña empresa, como marco para pensar cuales son las ventajas competitivas sostenibles que esas empresas pueden desarrollar. Claramente, no pretendo con esto agotar un tema que es bastante complejo, sino tratar de hacerlo de una manera un poco más ordenada.

Algunas pequeñas empresas tienen el modelo de ser proveedores de empresas medianas o grandes. Están incorporadas en el sistema de esas empresas y son muchas veces una colaboración importante para la productividad de las mismas.

Otras empresas pequeñas atienden mercados muy pequeños, o muy especializados, que no tienen la escala suficiente como para que las empresas medianas o grandes los encuentren interesantes. Estas pequeñas empresas van buscando nichos de mercado que no son atendidos plenamente y desarrollan su negocio de acuerdo a las necesidades de ese nicho.

Finalmente, algunas empresas tienen el modelo del emprendedor. Encuentran una idea novedosa, tienen una innovación interesante y empiezan en pequeña escala, debido a que no tienen recursos para hacerlo de otro modo, pero su visión es de crear un mercado grande y llegar a ser  a su vez, una empresa grande.

Puede ser que haya otros modelos de pequeña empresa. Éstos tienen la ventaja de que pueden llegar a ser sostenibles. Lo que no funciona es tratar de hacer las cosas siguiendo el mismo modelo que siguen las grandes empresas; en un terreno así, la empresa pequeña siempre estará en desventaja.

La empresa pequeña que es proveedora de otras empresas, generalmente encuentra alguna actividad o producto que las otras empresas podrían desarrollar, pero no de una manera rentable. En este caso, su ventaja competitiva está en los costos de estructura muy bajos, y la posibilidad de llegar a ser un especialista que haga las cosas muy bien, mejor que de lo que podría intentar una empresa grande que no se especializa en ese producto o en ese servicio. Por supuesto, sus ventajas competitivas tendrán mucho que ver con su capacidad de respuesta, su flexibilidad, el nivel de atención que le puede dar la empresa grande. Si cumple con esas características, la empresa grande no estará tentada a sustituirla para producir internamente lo que la empresa pequeña le está proveyendo. Tiene, sin embargo, algunas desventajas. Si la empresa grande falla, arrastra a sus pequeños proveedores, no importa lo eficientes que puedan ser. En este caso, la pequeña empresa no tiene más mercado que la empresa grande a la que está atendiendo. Muchas veces, no tendrá capacidades de mercadotecnia propias. Y, si la empresa grande entra en una crisis económica, siempre será tentada para hacer internamente lo que le subcontrata la empresa pequeña.

En el caso de empresa pequeña que trabaja en un nicho, su ventaja competitiva esta en la especialidad, en una comprensión muy profunda de ese pequeño mercado, de sus necesidades y características. Su gran ventaja está en la capacidad de ser un especialista, proveyendo bienes y servicios de especialidad a un costo razonable. No puede competir con la gran empresa cuando se trata de grandes volúmenes, ni cuando se compite por precio. Pero entiende bien qué es valor para los clientes de su nicho; el plus de valor que está dando hace que sus clientes lo prefieran, aunque sus precios tengan también un pequeño plus. Por supuesto, siempre tendrá la amenaza de que a la empresa grande, cuando sus mercados tradicionales no le den el crecimiento que quiere tener, puede encontrar atractivos esos mercados que antes no le interesaron.

Y, por supuesto, siempre estará el modelo de la pequeña empresa emprendedora. Aquí, la empresa tiene que encontrar una manera de proteger su emprendimiento para que no sea fácil de copiar. De otro modo, lo único que hará será abrirle los ojos a la gran empresa sobre nuevos mercados o posibilidades que no había considerado y, aplicando su fortaleza comercial, sacarlo del nuevo mercado. Por supuesto, será muy importante buscar los medios para crecer rápidamente, antes de que los grandes competidores despierten y busquen la manera de atacarla. Alianzas, capitalistas de riesgo, franquicias, puede ser algunas maneras de lograr un crecimiento rápido con recursos a los que la pequeña empresa no tiene acceso.

¿Hay otros modelos? Estoy seguro que sí. Y me gustaría mucho que algunos de ustedes me hablaran de ellos. Podríamos discutirlos, aprender todos de ello. Al final del día, la lección importante es que debemos de reflexionar, como estrategas de la pequeña empresa, sobre el modelo de empresa que tenemos, encontrar sus ventajas y desventajas y desarrollar una estrategia acorde con sus características propias. Para la pequeña empresa, seguir modelos de empresas grandes y medianas es una receta casi segura para el fracaso. Nunca hay que olvidarlo.