Un concepto interesante en la
estrategia es el de las ventajas que puede tener el primero en entrar a un mercado, con un nuevo producto o
un nuevo servicio. Dicho en términos caseros, es aquello de que "el que pega primero pega dos veces".
Incluso Sun Tsu, hace 4000 años ya decía: “el
que llega primero al campo de batalla y espera a su oponente está en ventaja".
Vale la pena, sin embargo, revisar un tanto este concepto.
Efectivamente, el primero en
entrar al mercado suele posicionarse de un modo más rápido y barato que los que
vienen después, al menos en algunos aspectos. Tiene la enorme ventaja de ser percibido
como EL líder, el innovador, de una manera natural. El mercado asocia de una
manera clara el nuevo producto con la marca de quien lo introduce. Por otro
lado, generalmente el líder tiene una
ventaja en la curva de experiencia, es decir, con mucha facilidad puede bajar
los costos más rápidamente que los que entran después, simplemente por el hecho de tener mayor
producción acumulada que los demás. Asimismo, tiene la posibilidad de escoger a
los mejores proveedores para su producto o servicio y también encuentra los
canales más desahogados para el producto nuevo. En términos generales, tanto
los proveedores como los distribuidores adoran los nuevos productos, ya que les
significan mercados adicionales a los que ya atienden.
Por otro lado, el primero en
entrar corre riesgos importantes: el riesgo de que el producto o servicio no
sea aceptado por el mercado; el costo de la promoción inicial para dar a conocer un nuevo concepto, costo que
debe ser asumido por un volumen relativamente pequeño de ventas, como es
natural en el inicio de un nuevo mercado. Los costos del inevitable ensayo y
error hasta precisar su modelo de negocio. El seguidor no incurre en esos
costos: aprende del líder y de sus fallas.
Tradicionalmente los japoneses
han preferido en muchos casos la estrategia de ser el segundo en el
mercado, pero como un seguidor rápido.
Dejan que el innovador proponga el concepto, miden la aceptación que está
teniendo, y aprovechando su enorme ventaja manufacturera y la fortaleza
comercial que le dan las grandes comercializadoras japonesas con su peculiar
modelo de negocio (las Sogo Socha),
entran rápidamente al mercado y sobrepasan las ventas del que introdujo el
producto. De estos casos hay abundantes ejemplos. El CD y el DVD fueron
desarrollados por una compañía holandesa, enormemente reconocida. Sin embargo,
las empresas japonesas lograron entrar a ese concepto de una manera tan rápida
y tan poderosa, que la mayor parte de las consolas para esos productos son
elaboradas por empresas japonesas o usando licencias de los japoneses. ¿Los
holandeses? En un lugar muy distante entre los productores de consolas.
En conclusión: ¿conviene seguir
la estrategia de ser el primero en el mercado? No hay una respuesta fácil. Si
la empresa innovadora no tiene las características y los recursos necesarios
para poder aprovechar la ventaja, para
ocupar el mercado muy rápidamente y hacer que los que lo sigan no puedan
obtener posiciones importantes, lo más probable es que tenga que buscar
alianzas que le den la fuerza comercial y de negocios necesaria para poder
aprovechar esa innovación. De otro modo, tristemente, lo único que logrará será
"abrirle los ojos" a sus competidores más fuertes, mejor capacitados
para crecer rápidamente y dejarlo atrás a pesar de haber sido el
innovador. Dicho de otro modo: no basta
ser el primero, es necesario tener las fortalezas necesarias para poder seguir
siéndolo.
