Estrategia militar y estrategia de negocios

Una línea de trabajo sobre estrategia tiene que ver con la analogía entre la estrategia militar y la estrategia de negocios. Claramente no es el enfoque favorecido por los académicos, sino por los practicantes. Incluso, se podría decir, es una de las líneas que han seguido la "literatura de cafetería", es decir, los libros de administración que se venden en el mismo lugar donde se vende la literatura de autoayuda. No de lo más prestigiado, pero extraordinariamente rentable.

¿Vale la pena estudiar las bases de la estrategia militar? Creo que sí. Al hacerlo, se aprenden las bases de los conceptos estratégicos. La estrategia militar  es la raíz de la estrategia de negocios. No recomiendo, sin embargo, leer los pseudoanálisis que nos ofrece la literatura popular. Si recomiendo, fundamentalmente, ir a las bases de la literatura militar. Le recomiendo que lea El Arte de la Guerra de Sun Tsu, a Warfighting, de la infantería de marina de los Estados Unidos, a  Lidell Hart y su libro Strategy. Y otros muchos más.

Al leer esos documentos, busque sus propias analogías. Busque lo que se menciona sobre cumplir  los objetivos cuando se tiene recursos limitados. Aprenda de los conceptos básicos: ataque frontal, flanqueo, dispersión y concentración de fuerzas, acercamiento indirecto, fintas y retiradas. Lea sobre la estrategia de grandes ejércitos y también sobre estrategia de guerrillas y vea las similitudes con la estrategia de los grandes corporativos y la estrategia de las empresas pequeñas.

Y mucho más: sobre la organización de las tareas, sobre las diferencias entre los niveles estratégico, táctico y operacional. Si: hay mucho que aprender. Siempre y cuando la metáfora no se lleve hasta el extremo. En estrategia militar, las campañas tienen un principio y un fin claro. En estrategia de negocios, rara vez se puede tener un final claramente definido; el enfrentamiento competitivo entre empresas nunca termina de todo y prácticamente nunca lo hace de una manera decisiva. Los enfrentamientos de negocio se repiten una y otra vez. Los enfrentamientos son más o menos permanentes; difícilmente se puede esperar derrotar a nuestro competidor de una manera tan decisiva que nos deje completamente solos en el campo.

En estrategia militar, el foco es la confrontación. Por supuesto, esto ocurre también en la estrategia de negocios, pero también puede ocurrir que haya juegos colaborativos, alianzas temporales y prolongadas incluso con nuestros contrincantes.

En estrategia de negocios, el campo de batalla, el mercado, cambia constantemente y cambia muchas veces de manera permanente. Difícilmente se puede decir que ya tenemos un análisis totalmente certero y permanente. Tenemos un mapa del campo de batalla  que está cambiando constantemente. Asimismo, podemos decir que en la estrategia de negocios los enfrentamientos son de muy largo plazo, medibles en décadas; en el campo militar, los enfrentamientos generalmente en son más breves. Sí, la historia nos narra eventos como la "guerra de 100 años" que ocurrió en Europa, pero en términos generales aún las grandes guerras suelen ser medidas en años, no en décadas.

Finalmente, un concepto particularmente pernicioso al adoptar conceptos de estrategia militar, es el de creer que "en la guerra todo se vale" y apoyarse en esto para olvidar la ética. En primer lugar, se nos olvida que debería haber una ética hacia el contrincante. Y no tenemos la culpa de ello: en los manuales de ética de negocios, en la literatura especializada en este tema, prácticamente no se menciona el concepto. En cambio, hay una rica literatura sobre la ética de la guerra, iniciada desde antes de la edad media hasta los criterios de las convenciones de Ginebra sobre la guerra. En esa literatura se habla de ética hacia el contrincante. Ahí, todavía, hay mucho por aprender.

En conjunto: vale la pena aprender y leer sobre estrategia militar. Pero nunca hay que olvidar que se trata sólo de una metáfora. Muy rica, pero limitada. De la que podemos aprender mucho, pero que no debemos llevar al extremo. ¿Quiere mejorar sus capacidades estratégicas? Sí, aprenda estrategia militar. Y aprenda también mucho de los enfrentamientos entre empresas, que ocurren constantemente a su alrededor. Analícelos con las herramientas que le da la estrategia de negocios y también analícelas como si fueran un enfrentamiento militar. Aprenderá mucho; se lo aseguro. Dicen los militares: "se aprende estrategia estudiando batallas". Ese es el mejor libro para llegar a ser un gran estratega de negocios.

Estrategia y grados de libertad

En términos generales, rara vez enfocamos la estrategia desde el punto de vista de los grados de libertad que tiene una empresa; sin embargo, éste es uno de los frutos fundamentales de una buena estrategia.

Esta libertad tiene como esencia el número de opciones disponibles para una empresa. Cuando la estrategia de la empresa consiste en copiar las estrategias de otros, cuando la empresa no tiene ninguna ventaja competitiva significativa, sus grados de libertad son muy pocos. La estrategia del "yo también" significa que no se dispone de un posicionamiento claro, que tiene que competir contra los que establecieron la estrategia (y que, por lo tanto, la conoce mucho mejor que la empresa), que su empresa no tiene la misma experiencia de otros que llegaron antes a ese mercado. La pregunta clave, en tal caso, es: ¿por qué habrían de preferir los clientes a su empresa?

En esta situación, a la empresa generalmente sólo le queda una opción: ser más barato que los demás, es decir, sacrificar las utilidades. Una empresa que tiene ventajas competitivas claras, generalmente tiene varios posibles resultados: mejor costo, diferenciación, un posicionamiento claro, posibilidades de sinergia, construcción de barreras. Todos ellos se convierten, generalmente, en mejor costo o la posibilidad de que los clientes estén dispuestos a pagar mejor de lo que pagan a los demás. Si es el caso, la empresa tiene mejores utilidades que el promedio y, con esas utilidades, tiene la libertad de invertir en capacitación, en mercadotecnia, en desarrollo de nuevos productos, en mejor servicio, en capacidades de logística y en muchas otras cosas más. Tiene muchos grados de libertad. Cuando la empresa no tiene ventajas competitivas, no dispone de los recursos necesarios para desarrollar todas esas capacidades. ¿Qué puede hacer? Tomar dinero de otros negocios más rentables, endeudarse, aliarse, ofrecer acciones en el mercado, opciones todas ellas que le dan dinero para continuar, pero que no le generan por sí solos una ventaja. A largo plazo, no son sostenibles.

¿Puede pasar su estrategia en la prueba de los grados de libertad? Es algo muy importante. Revise su estrategia bajo esta óptica; es importante que su empresa siempre tenga opciones, que no esté atada a un plan único. Toda estrategia puede fallar, su estrategia requiere cambiar para adaptarse a las condiciones del enfrentamiento competitivo. Una estrategia que no deja grados de libertad, es demasiado rígida y, por lo mismo, muy riesgosa. A menos que usted piense que nunca se equivoca, déjese siempre la posibilidad de crear planes de contingencia. Y para ello se necesita tener interconstruida en su estrategia la flexibilidad que le dan los grados de libertad.

Estrategia y supuestos

¿Es válido hacer supuestos cuando estamos desarrollando la estrategia? Claramente es un punto importante. La materia prima de la estrategia es el conocimiento.  Entre mejor sea ese conocimiento, más preciso y  veraz, mejor será nuestra estrategia. Pero ¿qué hacer cuando la información es dudosa o inexistente?

Hay personas que se paralizan por falta de información. O que son tan perfeccionistas que nunca les parece suficiente la información que tienen. Quieren conocer el crecimiento del mercado, por ejemplo, y tienen el crecimiento con una precisión de un decimal pero aún no les parece suficiente; insisten en tener la precisión de varios decimales. Como si su decisión fuera ser diferente si el mercado crece al 4. 2% anual o al 4.223%.

En otro extremo, hay personas que deciden que no se puede tener información adecuada y que, por lo tanto, es preferible no usar información. Algo muy frecuente en México y, me temo, en muchos países; empresarios que diciendo "en este país no hay información", hacen una suposición muy peligrosa, pero invisible: que el pasado se va a repetir o que, por lo menos, las tendencias que ha habido hasta este momento seguirá siendo válidas para nuestra estrategia.  O, de plano, echan a volar la imaginación y se dedican a fantasear, suponiendo que por la pura fuerza de su voluntad van a hacer que la empresa se mueva en la dirección que ellos desean.

¿Le suena conocido? Todo lo que he descrito es, por desgracia, muy frecuente. Y no es cuestión de tamaños de empresa: hay empresas pequeñas que buscan el nivel adecuado de información para tomar sus decisiones y también hay empresas muy grandes que están basando su estrategia en los caprichos y las fantasías de sus altos directivos y no en la información.

Pero, por otro lado, también es cierto que no existe la información perfecta. A nivel teórico se ha definido cuánto costaría una información verdaderamente perfecta y el costo sería tan grande que muchas veces es mayor que el costo del error que quiere evitar con esa información.

Parecería que no hay salida: si no uso información, malo; si quiere usar información de muy alta calidad, también es malo. Pero ciertamente hay un punto medio. Lo que se ha llamado el  supuesto educado. Es una suposición, ciertamente, pero que ha sido construida a partir del nivel de información de que se dispone; que proviene de un análisis y proyección de lo que se sabe, que no busca un grado exagerado de precisión, que está basado en un sólido conocimiento y entendimiento del negocio o de la situación en la que se está desarrollando la estrategia.

¿En qué campos tenemos necesidad de hacer suposiciones? Les doy algunos ejemplos. Tenemos que suponer cuáles serían las reacciones de nuestros competidores ante nuestros cambios de estrategia. Seguramente  no hay ninguna fuente información que nos puede decir eso con total certeza. Tenemos que suponer igualmente cuáles serán las reacciones de nuestros clientes frente a las estrategias de nuestros competidores, tenemos que suponer cómo serán los ciclos de vida de los productos que desarrollamos o de aquellos de nuestros competidores. No hay información que nos dé una total precisión en estos campos. Muchas veces, si no hacemos ninguna suposición, de hecho estamos haciendo el  supuesto de que todo seguirá igual. No hay escapatoria; dejar de suponer es otra manera de hacer una suposición.

¿Qué hacer? Usted puede confiar en su buena suerte, en su amuleto preferido o encomendarse al santo de su devoción. Pero hay algunas cosas mucho más productivas:

• Educar su intuición, entendiendo mejor su negocio, ampliando sus conocimientos, aprender a encontrar relaciones entre causas y efectos, mejorar su lógica.
• Analizar sus éxitos y sus fallas, para entender qué cosas han hecho que sus supuestos hayan sido acertados y cuáles que no lo hayan sido
• Aprender a analizar la suposiciones de sus competidores o de las empresas en otros campos diferentes del suyo, para poder experimentar en cabeza ajena y darse cuenta de cuál es suposiciones han sido acertadas y porqué.

Se dice que la marca de un buen líder es tener la fortaleza para tomar decisiones con la información de que dispone. Estoy de acuerdo. Y creo que se necesita también bastante valentía para hacer suposiciones educadas; se requiere aceptar que podemos fallar y que debemos vigilar cercanamente los efectos de las decisiones que hemos basado en estas suposiciones, para poder corregir prontamente cuando esas decisiones resultaron inadecuadas.

Se puede hacer suposiciones en la estrategia. Solamente asegúrese de que sus suposiciones no sean consideradas como hechos; etiquételas adecuadamente para que no haya confusión, vigílelas y aprenda de sus suposiciones. Acepte con humildad que en muchas ocasiones sus suposiciones tendrán errores… y aprenda de ellos.

Estrategia para la pequeña empresa

Ya he dicho en este blog que consideró muy difícil, si no es que inútil, tratar de dar recetas únicas para las pequeñas empresas, dada su diversidad y el hecho de que funcionan de maneras muy diferentes. Sin embargo, sí puede uno pensar en algunos modelos de pequeña empresa, como marco para pensar cuales son las ventajas competitivas sostenibles que esas empresas pueden desarrollar. Claramente, no pretendo con esto agotar un tema que es bastante complejo, sino tratar de hacerlo de una manera un poco más ordenada.

Algunas pequeñas empresas tienen el modelo de ser proveedores de empresas medianas o grandes. Están incorporadas en el sistema de esas empresas y son muchas veces una colaboración importante para la productividad de las mismas.

Otras empresas pequeñas atienden mercados muy pequeños, o muy especializados, que no tienen la escala suficiente como para que las empresas medianas o grandes los encuentren interesantes. Estas pequeñas empresas van buscando nichos de mercado que no son atendidos plenamente y desarrollan su negocio de acuerdo a las necesidades de ese nicho.

Finalmente, algunas empresas tienen el modelo del emprendedor. Encuentran una idea novedosa, tienen una innovación interesante y empiezan en pequeña escala, debido a que no tienen recursos para hacerlo de otro modo, pero su visión es de crear un mercado grande y llegar a ser  a su vez, una empresa grande.

Puede ser que haya otros modelos de pequeña empresa. Éstos tienen la ventaja de que pueden llegar a ser sostenibles. Lo que no funciona es tratar de hacer las cosas siguiendo el mismo modelo que siguen las grandes empresas; en un terreno así, la empresa pequeña siempre estará en desventaja.

La empresa pequeña que es proveedora de otras empresas, generalmente encuentra alguna actividad o producto que las otras empresas podrían desarrollar, pero no de una manera rentable. En este caso, su ventaja competitiva está en los costos de estructura muy bajos, y la posibilidad de llegar a ser un especialista que haga las cosas muy bien, mejor que de lo que podría intentar una empresa grande que no se especializa en ese producto o en ese servicio. Por supuesto, sus ventajas competitivas tendrán mucho que ver con su capacidad de respuesta, su flexibilidad, el nivel de atención que le puede dar la empresa grande. Si cumple con esas características, la empresa grande no estará tentada a sustituirla para producir internamente lo que la empresa pequeña le está proveyendo. Tiene, sin embargo, algunas desventajas. Si la empresa grande falla, arrastra a sus pequeños proveedores, no importa lo eficientes que puedan ser. En este caso, la pequeña empresa no tiene más mercado que la empresa grande a la que está atendiendo. Muchas veces, no tendrá capacidades de mercadotecnia propias. Y, si la empresa grande entra en una crisis económica, siempre será tentada para hacer internamente lo que le subcontrata la empresa pequeña.

En el caso de empresa pequeña que trabaja en un nicho, su ventaja competitiva esta en la especialidad, en una comprensión muy profunda de ese pequeño mercado, de sus necesidades y características. Su gran ventaja está en la capacidad de ser un especialista, proveyendo bienes y servicios de especialidad a un costo razonable. No puede competir con la gran empresa cuando se trata de grandes volúmenes, ni cuando se compite por precio. Pero entiende bien qué es valor para los clientes de su nicho; el plus de valor que está dando hace que sus clientes lo prefieran, aunque sus precios tengan también un pequeño plus. Por supuesto, siempre tendrá la amenaza de que a la empresa grande, cuando sus mercados tradicionales no le den el crecimiento que quiere tener, puede encontrar atractivos esos mercados que antes no le interesaron.

Y, por supuesto, siempre estará el modelo de la pequeña empresa emprendedora. Aquí, la empresa tiene que encontrar una manera de proteger su emprendimiento para que no sea fácil de copiar. De otro modo, lo único que hará será abrirle los ojos a la gran empresa sobre nuevos mercados o posibilidades que no había considerado y, aplicando su fortaleza comercial, sacarlo del nuevo mercado. Por supuesto, será muy importante buscar los medios para crecer rápidamente, antes de que los grandes competidores despierten y busquen la manera de atacarla. Alianzas, capitalistas de riesgo, franquicias, puede ser algunas maneras de lograr un crecimiento rápido con recursos a los que la pequeña empresa no tiene acceso.

¿Hay otros modelos? Estoy seguro que sí. Y me gustaría mucho que algunos de ustedes me hablaran de ellos. Podríamos discutirlos, aprender todos de ello. Al final del día, la lección importante es que debemos de reflexionar, como estrategas de la pequeña empresa, sobre el modelo de empresa que tenemos, encontrar sus ventajas y desventajas y desarrollar una estrategia acorde con sus características propias. Para la pequeña empresa, seguir modelos de empresas grandes y medianas es una receta casi segura para el fracaso. Nunca hay que olvidarlo.