Volkswagen: ¿Utilidades o ética?

Los temas verdaderamente estratégicos son aquellos que tienen un efecto sistémico en la organización y su efecto es a largo plazo. Si usted acepta esta definición, estará de acuerdo conmigo en que la situación actual de gigante alemán Volkswagen llena los requisitos de un asunto estratégico. El tema de la ética siempre será uno de largo plazo. No puede ser un tema circunstancial, no es real si sólo ocurre ocasionalmente, no tiene efectos a corto plazo ni tampoco es fácil implementarlo muy rápidamente. Además, es un tema sistémico. La empresa no puede ser sólo parcialmente ética.

En esta última semana apareció con especial fuerza en los distintos medios de negocios el problema de la empresa Volkswagen. En términos muy sintéticos, a la empresa se está imponiendo una suma de más de 18,000 millones de dólares como un castigo por haber creado un dispositivo de hardware y software que se incorporó en los motores Diésel y que permitía a los vehículos de esta marca pasar las verificaciones de emisiones contaminantes de esos motores. Al parecer, la lectura de emisiones era de la vigésima parte menos que las emisiones reales en la operación normal de equipo.

Obviamente, esta fue una acción cuidadosamente planeada y que requirió de investigación y desarrollo de alto nivel para poder engañar al equipo detector de emisiones. No es una falla, no es algo impredecible. El propósito era poder seguir vendiendo sus equipos aunque las reglamentaciones contra la contaminación se hicieran más estrictas. De hecho, en algún comunicado de la empresa, se presumía que habían logrado innovaciones que hacían que el motor Diésel fuera menos contaminante que los mejores motores de gasolina.

Las consecuencias van más allá de una multa. El director general de la empresa tuvo que renunciar y su Consejo de administración encontró muy difícil hallar un sucesor entre sus subordinados directos, sospechosos todos ellos de haber participado en este embrollo. Finalmente, nombraron como director general a quien estaba a cargo de la empresa Porsche, fabricante de automóviles deportivos de altísima calidad y que forma parte del mismo grupo industrial de Volkswagen.

Pero las verdaderas consecuencias de largo plazo son mucho más importantes. Al parecer, otras marcas están teniendo un problema similar, en particular BMW. De hecho, se cuestiona el futuro de los vehículos con motores Diésel. El gigante alemán, que el año pasado ya superó en ventas a Toyota, tiene en riesgo su papel como productor número uno de automóviles en el mundo. Y las consecuencias podrían ser aún mayores, aunque la proporción de autos afectados sólo es una parte menor de sus ventas. Por no hablar del prestigio de la industria alemana en su conjunto: de una manera totalmente injusta podría ser afectada en su buena fama de ser cuidadosos en el cumplimiento de todas las normas técnicas.

Ya en México, se ha solicitado a la empresa que presenten para revisar las verificaciones todos los vehículos con este tipo de motor que se han vendido en el país. Se habla, y no sin razón, del efecto que este problema puede tener en la planta que la empresa tiene en Puebla, la cual se podría ver afectada en sus exportaciones al mercado de los Estados Unidos.

Un desastre. Un desastre que rara vez se ve, pero que cuando ocurre tiene consecuencias muy severas. Por ejemplo, el escándalo de Enron, la empresa americana mayormente dedicada a la energía, a la que se descubrió que estaba falsificando la información financiera que entregaba a la bolsa de valores. Varios de los ejecutivos de la empresa terminaron encarcelados y hubo algún suicidio entre los señalados por este caso. Pero las consecuencias más graves fueron para la empresa de auditoría Arthur Andersen, cuyos auditores no informaron debidamente las autoridades del fraude que se estaba cometiendo. En menos de 30 días la empresa auditora desapareció de la faz en la tierra. Y entre sus competidores había un temor muy importante: el servicio de auditoría como negocio se podría verse seriamente dañado. ¿Por qué pagar elevadas cuotas por auditoría, si las empresas auditoras no podían garantizar que no se iban a alterar los resultados? El asunto no pasó a mayores, pero nuevos controles se impusieron a las empresas y a sus auditores y se arrancó con mucho ímpetu el concepto de “compliance”, un sistema complejo y costoso, pero necesario para asegurar a los accionistas que los dirigentes de las empresas no están jugando con su patrimonio.

Sin entrar a más detalle, también en México tuvimos un asunto similar con la empresa minorista Comercial Mexicana, que condujo a severas multas en lo personal a directivos de la empresa y la prohibición de que las empresas que cotizan en bolsa contrataran al director financiero de la mencionada empresa durante varios años. Y a estar en suspensión de pagos por un período extenso.

En síntesis, el conflicto de ética en estos casos mencionados se reduce a un dilema: ¿se cumple con la ética o se aumentan las utilidades? Claramente, romper con la ética tiene muchas ventajas de corto plazo, en este campo de la rentabilidad. Si el asunto no se ventila públicamente, las empresas pueden seguir por un largo tiempo con este sistema. Pero, a largo plazo, es muy difícil ocultar los malos manejos. Y, cuando ocurre, las consecuencias pueden ser desastrosas.

¿Cómo proteger al público, los inversionistas y a la sociedad de estas fallas de ética? No hay una respuesta fácil. Yo estoy seguro de que la empresa Volkswagen tenía certificaciones de empresa socialmente responsable. Seguramente cumplía con los requisitos de la ley Sarbanes-Oxley. El gobierno alemán tiene el prestigio de ser cuidadoso en evitar al máximo la corrupción y ser particularmente duro para controlar fallas de este tipo. Si a ellos se les pudo engañar y también por muchos años al gobierno de Estados Unidos, ¿qué puede esperarse de otros países y de otros gobiernos que no tienen ni las capacidades ni la cultura necesaria para evitar este tipo de engaños?

Al final del día, la única certeza, la única seguridad viene del individuo, en particular de los directores generales y de los consejeros de la empresa. Y es algo muy difícil de evaluar. El prestigio, la confianza acumulada por décadas puede ser destruida en un tiempo muy breve. Pero al final, la solución está en incorporar los valores éticos en los sistemas de toma de decisiones de la empresa. La solución está en construir una cultura corporativa muy sólida, con valores claramente especificados y rigurosamente aplicados. Algo que, tristemente, "no se da en maceta" como decían los abuelitos.

Tendencias que afectarán su estrategia

Hablar de tendencias es hablar del futuro, una de las cosas más riesgosas que hay en este negocio  de la estrategia. Como dice un escritor que se ha enfocado mucho en el tema: es muy difícil pronosticar, sobre todo cuando se trata de pronosticar el futuro. (Con el pasado no hay problema). Un gran mexicano, buen hombre de negocios y profesor extraordinario, Benito Bucay, dijo en alguna ocasión: “Los primeros pronosticadores fueron los profetas del pueblo de Israel”. Y, después agregaba: “Todos murieron apedreados”.

Sin embargo, vale la pena tomarse el riesgo de examinar las tendencias. En esta carta vamos a explorar algunas de las tendencias de mediano y largo plazo que ya están influyendo en la estrategia de las empresas y seguramente serán cada vez más importantes.

Para un país como México, las tendencias en el cambio de papel del Gobierno son muy importantes. En los próximos 10 años es muy probable que veamos un debilitamiento progresivo del Gobierno, en varios aspectos:

• Menor participación directa en la economía
• Contrapesos a la acción del Ejecutivo Federal y Estatales, tanto por parte de otros poderes, como por el efecto de una mayor participación ciudadana y la influencia de organismos y empresas internacionales.
•  Privatización de algunas actividades regulatorias, como ocurrió con muchas Normas Mexicanas que antes eran responsabilidad de la Secretaría de Comercio
• Impacto de la opinión pública internacional, tanto en aspectos políticos como en las posibilidades de atraer capitales

En resumen, el Gobierno, que era un jugador decisivo, dejará de serlo en cierta medida y el juego de la estrategia será uno más confuso, con más jugadores y menor claridad.

La sociedad está teniendo también algunos cambios significativos:

•     Migración de sur a norte, con la frontera norte como el área de mayor crecimiento y reducción de la población en áreas rurales deprimidas
•     Cambios demográficos: menor natalidad pero, al mismo tiempo y debido a la mejora de la salud, el crecimiento poblacional sigue. Se estima que para el 2030, uno de cada 5.7 mexicanos tendrá más de 60 años, según el CONAPO. La consecuencia será menor crecimiento económico, mayores cargas de seguridad social, inversiones mucho más cautelosas.
•      Acceso más rápido a la información, creando una nueva clase privilegiada (los que sí tienen acceso) y ampliando las expectativas de las grandes mayorías. Por otro lado, mayor  cantidad de información sin un aumento importante de la capacidad de análisis podría conducir a una parálisis en la toma de decisiones
•      Mayor cantidad de autoempleo y de empresarios en pequeño, como resultado de los programas de productividad de las empresas grandes.

Hablar de que la tecnología cambiará es una obviedad pero vale la pena explorar al menos algunas de las tecnologías que, estando ya presentes,  tendrán un gran impacto en la estrategia.

•      Manejo automatizado de información, sobre todo los bancos de datos de uso muy amigable y al alcance de la empresa pequeña y mediana;
•       La tecnología de redes, que permitirán conexiones más allá de la empresa, por ejemplo entre el punto de venta, distribución de distintos niveles y los productores de primera y segunda fila;
•        Software para desarrollo automatizado de  escenarios y apoyo a la toma de decisiones.
•     Tecnologías que reducirán los lotes económicos de producción, casi borrando las ventajas de escala.
•      Comunicaciones rápidas junto con transporte rápido que facilitarán la proveeduría mundial.
•      La gran difusión de dispositivos móviles (casi 100 millones para 120 millones de mexicanos) facilitará nuevos medios de pago y permitirá una comunicación más directa entre los altos mandos de las empresas y el personal reduciendo al mínimo la labor de transmisión de órdenes que lleva a cabo la gerencia media y, a largo plazo, requerirá redefinir ese papel
•      Nuevas tecnologías de ruptura. Nuevos campos que ya existen o se volverán comerciales dentro de los próximos 5 a 10 años son, según Mc Kinsey: Internet de las cosas, Internet móvil, Automatización del trabajo de conocimiento, Tecnología de la nube, Robótica avanzada, Vehículos autónomos y semi-autónomos, Genómica de siguiente generación, Almacenaje de energía, Impresión en tres dimensiones, Materiales avanzados, Recuperación y exploración avanzada de campos de petróleo y gas así como Energía renovable. El impacto económico de estas tecnologías combinadas equivalen a algo más de 115 billones (millones de millones) de dólares, algo así 2.8 veces el PIB combinado de China, Estados Unidos y la Unión Europea.

Los mercados también están cambiando.

•      La calidad, que todavía es una ventaja competitiva, cada vez lo será menos al generalizarse el aseguramiento de calidad, y se convertirá en una condición de entrada al mercado.
•        Tendencia a las especialidades y segmentación cada vez más detallada, mientras que los productos masivos cada vez serán peor negocio. Servicio y diseño serán los medios de crear ventajas, en vez de precio y calidad.

¿Cuáles serán las consecuencias de estas tendencias? Muy probablemente, mercados cada vez más turbulentos, en muchos casos hipercompetitivos, necesidad de una estrategia muy flexible y con una gran capacidad de respuesta. La Inteligencia de negocios, tanto en aspectos de mercado, tecnológicos y de competencia será una condición para la estrategia. La Planeación Estratégica deberá hacerse, o al menos revisarse en ciclos cada vez más cortos, casi en tiempo real, trabajando con escenarios, más que con pronósticos determinísticos. En pocas palabras: ¡el empresario ya no se podrá confiar totalmente a su instinto estratégico!

Bienvenidos a una nueva era para los estrategas, que requerirá de cada vez mayor profesionalismo y sabiduría. La pregunta que todos debemos hacernos es: ¿estamos a la altura de esos nuevos requerimientos?

Y, ¿Qué pasa con China?

Debo decir de entrada la verdad: No sé. Y, realmente, dudo que muchos de los “especialistas” sepan algo tampoco. No por el tradicional misterio que envuelve a China y a los  chinos, sino por algo mucho más mundano: porque los países socialistas de cuño soviético (China, Korea del Norte, Cuba y, aún en buena parte Rusia) mienten sistemáticamente sobre su desempeño económico y sus datos no son confiables. Antes de la debacle de la órbita soviética, se suponía que Rusia tenía un PIB casi igual que el de EEUU y que el de Alemania Oriental era muy similar, en términos per cápita, al de Alemania Occidental. Estuvieron mintiendo sistemáticamente por décadas a los organismos de la ONU, al Banco Mundial, al Fondo Monetario Internacional y a cuantos estuvieron dispuestos a escucharlos. Por razones propagandísticas. Después se supo que la Unión Soviética había inflado sus cifras por más de un 50% y Alemania Oriental por más del doble.

¿Qué garantía tenemos de que China y su Partido Comunista, no nos han estado mintiendo hablando de crecimientos de doble dígito, por décadas y de que ahora estén creciendo como Europa o menos? Realmente, ninguna. De modo que los “expertos”, sin fuentes confiables, juegan a la fantasía, basados en datos de quienes tienen motivo para seguir atrayendo capitales e inversionistas de bolsa para mantener su economía en crecimiento.

¿Por qué, entonces, meterme en este berenjenal? Estrictamente, porque clientes y amigos me han pedido una opinión. Y exactamente es eso lo que haré. Un filósofo al que estimo mucho me dijo una vez: “una opinión es una aseveración que se hace con temor a equivocarse”. Le creo y es en ese modo como doy aquí mi opinión sobre China. La información es pobre y con altas probabilidades de estar manipulada. Con esas reservas, esto es lo que pienso.

Permítanme un poco de contexto. Hasta 1997, China tenía poca relevancia en la economía mundial. En esa época, sin embargo, absorbe a Hong Kong, con 7 millones de habitantes, pero con un PIB per cápita superior al de la mayoría de los países de Europa. Por otro lado, se hablaba de la Gran China: China continental, Hong Kong, Taiwán y Singapur, todos ellos países de cultura  china. Con ellos, más la “diáspora” china, con grandes comunidades en Inglaterra, Estados Unidos, Canadá, Australia y muchos países más, forman en conjunto la economía más grande del mundo.

Después de años de hablar de la “Cuenca del Pacífico”, viene la absorción de Hong Kong, y la declaración de Deng Xiao Ping de “un país, dos sistemas”, es decir, la promesa de que en una parte del país habría algunas libertades económicas. Tanto Hong Kong como Singapur ya no tienen materialmente espacios importantes para crecer, de manera que la zona de Shanghái  empieza a crecer  rápidamente. En la “Cuenca del Pacífico”, los Estados Unidos son el “factótum”, el que mueve las cosas, como dijo en su momento Luis Rubio. A los EEUU le conviene, después del fin de la Guerra Fría, apoyar al país comunista más grande del mundo para que sea más próspero. A la vez, los altos costos de su mano de obra hacen atractivo a las empresas norteamericanas hacer “outsourcing “, es decir, maquila de ensamble electrónico, confección, calzado, muebles y otros productos intensivos en mano de obra. A los europeos, con mano de obra aún más cara  y una población más envejecida, les parece buena la idea y prefieren tener un alto desempleo que tratar de producir con mano de obra europea cara y dejar de ser competitivos.

De manera que se juntan varias cosas: un mercado ávido de servicios de maquila, dinero para invertir, apoyo técnico de americanos y europeos, un suministro casi inagotable de mano de obra barata y, con ese caldo de cultivo, la economía china crece a tasas muy elevadas. Japón, que en esa época inicia su estancamiento, empieza a maquilar algo en China y, por otro lado, no le compite.

Diez años después, inicia la crisis del 2007, que no ha acabado de resolverse. China, que en 2007 creció a más de 14%, en 2012 ya crecía al 7% y este año le irá bien si sobrepasa el 4%. Que no está mal; ya lo quisiéramos los mexicanos para un día de fiesta. Y los pronósticos son de que no pase de 5.5% en los próximos cinco años y se quede alrededor de 3.5% anual en 2020-2025, de acuerdo con el prestigiado “The Conference Board”. Pero hay más: algunos expertos se cuestionan porqué en los últimos años China creció su consumo de petróleo y energía en general a tasas como de la mitad del crecimiento de la economía. O está ocurriendo un milagro o alguien está mintiendo.

Al parecer, lo que ha estado pasando es que el gobierno chino ha estado interviniendo de varias maneras en la economía. Se dice que están construyendo grandes carreteras que no conectan a zonas que lo requieran, se habla de construcción masiva de departamentos que nadie ocupa, obras que generan empleo temporalmente, pero que no sostienen el crecimiento económico a largo plazo. Devalúa su moneda, lo que les permite vender mejor afuera de China así como desincentivar las importaciones. Pero no han actuado para abrir la mayor parte de la economía, y no han hecho reformas importantes en las empresas del gobierno. Falta mucho para que la economía china sea realmente abierta. Hoy, el crecimiento económico y la prosperidad ocurre en las llamadas “zonas económicas especiales” ¿Qué ocurre en el resto de China? No es claro.

Esto, por supuesto, se refleja en su bolsa de valores, que ha perdido fuertemente en los últimos meses. Mala noticia: el financiamiento que ofrecen las bolsas es imprescindible para el crecimiento de la economía china. Pero, si los índices de la bolsa bajan, quiere decir que hay más personas tratando de vender acciones que personas comprándolas. Y eso indica falta de confianza de los inversores.

A largo plazo, la situación es incierta. China tiene una población envejecida, donde  más del 50% tiene más de 43 años de edad (México, por ejemplo, tiene 50% con más de 27 años) y su fertilidad por mujer en edad de tener familia es de 1.5, menor de la tasa de reposición de la población. Todo ello, gracias a la política de “un solo hijo”, instaurada por Mao. Es la primera economía del mundo, pero en PIB per cápita es la número 78 con casi 7,600 dólares anuales per cápita en 2014 (México en ese año tuvo más de 10,300 dólares anuales per cápita y es la número 62), según datos del Banco Mundial

¿Qué podría pasar? Ya lo dije: no sé. Pero, si China liberaliza más su economía tiene un enorme mercado interno donde puede llegar a crecer  casi sin término. Si no  cambia el modelo, su salida es seguir devaluando su moneda para ser más barato y competitivo. Si la economía mundial sigue estancada, China encontrará difícil encontrar nuevos mercados. Tanto Estados Unidos como Europa están encontrando que los costos de logística y de supervisión de la producción en China son elevados y difíciles de reducir, por lo que se habla de la producción “Next Shore”, en países cercanos donde los costos de logística y de supervisión sean bajos. Malo para China: se verá forzada a devaluar más su moneda y a hacer  “dumping”. Hasta que los países que son sus clientes empiecen a ponerles sanciones.

Y ¿cuáles son las consecuencias para México? En el mejor escenario, un mercado muy importante. Lo dudoso es si estamos preparados para atenderlo. En el peor caso, una competencia muy dura que nos quitará posibilidades a productores que atienden el mercado interno y la exportación. Y, en ambos casos, la necesidad de mejorar mucho muestra capacidad y productividad.

Más sobre los principios militares de Liddell Hart

En la carta anterior comenté algunos de los conceptos de estrategia militar de Liddel Hart[1] y su aplicación a la estrategia  de negocios. En el mismo capítulo comentado en la carta anterior, el autor habla de ocho principios que son válidos tanto para la estrategia como para la táctica militar. En esta carta los comentaré brevemente.

 Ajustarse a los medios disponibles- Este principio nos habla del sentido práctico, el sentido de lo posible que debe tener toda acción competitiva. Sin embargo, no hay que perder de vista que hay ocasiones en que la fe en un objetivo logra lo que parecía imposible.

Mantener en todo momento el objeto en mente. Liddell Hart distingue entre el objeto  y los objetivos, siendo el objeto el propósito al más alto nivel de una guerra. Este objeto no es únicamente  la victoria. Es el estado de paz que se obtendrá después de la guerra. En el mundo de los negocios diríamos que el objeto de una campaña competitiva es cambiar el equilibrio de fuerzas que hay en el mercado. Supongamos que su empresa se embarca en una guerra de precios para quitar participación a sus contrincantes y que estos se defienden fuertemente. ¿Cuál será el equilibrio de fuerzas en ese mercado después de la guerra de precios? Posiblemente Usted habrá ganado participación y logrado debilitar a sus oponentes. Pero ¿cuál será el estado de su negocio después de esa guerra de precios? ¿Se habrá habituado el mercado a las continuas rebajas y se encontrará su empresa con una mayor participación, pero con menores utilidades? Puede ser que, en tal caso, más hubiera valido no iniciar la campaña. Toda acción competitiva debe buscar, no solo la victoria, sino además un estado de equilibrio de fuerzas que sea más favorable a su empresa que la situación antes del enfrentamiento.

Escoger la línea de acción que el oponente menos espere. La sorpresa, la velocidad de respuesta, que ya mencioné en otra carta  como ventajas competitivas dinámicas tienen este sentido. Por supuesto, esto significa que Usted debe conocer muy bien lo que espera su oponente. De otra manera, el sorprendido podría ser Usted.

Explotar la línea de acción en la que se espera menor resistencia del contrincante. Este principio coincide con el de concentrar las fuerzas en el lugar donde harán el mayor efecto posible. Sin embargo, no se está hablando de hacer el menor esfuerzo de cualquier manera. Se trata siempre de una línea que conduzca al objetivo. En otras palabras, no se trata de la flojera del que selecciona el camino más fácil, solo porque lo es. Se trata de un sentido de eficiencia en la conducción de la estrategia.

 Seguir una línea de ataque que  ofrezca varios objetivos. Esto pone al oponente en un dilema, porque no sabe cuál es el verdadero propósito del ataque y permite al atacante seleccionar hasta el último momento el objetivo en el que tiene mayor probabilidad de éxito. Por otro lado, si es claro para el oponente cuál es el objetivo de nuestra campaña competitiva, reforzará los mercados que vamos a abordar.

Asegurarse de que  el plan, las tácticas y la estrategia se mantienen flexibles y adaptables a las circunstancias. La rigidez es una de las mayores fallas en un estratega, ya que lo hace empeñarse en caminos que ya han fracasado y sobre todo porque lo hace muy predecible, con lo que le facilita la tarea a su contrincante.

 No poner toda la fuerza en una ofensiva mientras el oponente está en guardia. Una vez más, el valor de la sorpresa, de atacar en el lugar menos esperado, y sobre todo de no atacar del modo que el contrincante espera que lo hagamos. Hay que escoger el momento en que el oponente está descuidado, confiado en sus fuerzas y suponiendo que es tan fuerte que nadie se atreverá a atacarlo.

No renovar un ataque en la misma forma, una vez que ha fallado. Una vez más aparecen los conceptos de “aproximación indirecta” (indirect approach) que Liddell Hart propone a lo largo de su libro. Si se repite un ataque en la misma forma, una vez que este ha fallado, el contrincante ya se habrá reforzado y estará esperando que uno ataque de la misma manera.

Es muy interesante el hecho de que estos principios son válidos en todos los niveles de la competencia. Se trata de principios que son útiles tanto en la estrategia de más alto nivel como en la táctica del día con día. Por supuesto, su aplicación requiere de un conocimiento a fondo del mercado y del competidor. De otra manera, aun siendo válidos no es posible aplicarlos a profundidad.

Desgraciadamente en nuestro medio empresarial aún hay empresas que tratan de hacer su estrategia sin tener información al día y válida de su cliente, del mercado y de sus competidores. En tal caso, lo más probable es que la estrategia sea débil, poco efectiva. No lo olvide: la información, actualizada, validada, precisa y oportuna es la materia prima de una buena estrategia.

---

[1] . H. Liddell Hart, Strategy (Meridian Books, 1991). [1] Capítulo XX: “The concentrated essence of strategy and tactics