¿Qué le pasa a Apple?

  

Cada vez que hablo o escribo sobre Apple lo hago con miedo. Lo menos que pasa es que me lleve algunos buenos regaños y una buena cantidad de miradas de incredulidad, que muestran claramente que piensan que ya entré en una etapa de declinación. Y aquí voy otra vez. No cabe duda que no aprendo.

Creo, sin embargo, que hay indicios suficientes para hacer una reflexión y, si es posible, cuestionar la sabiduría convencional que presenta a Apple como un ejemplo de la empresa innovadora y bien administrada. Estas son mis razones que me llevan a pensar que vale la pena cuestionar su situación y plantear que podría haber un escenario, entre tantos, de un estancamiento y hasta una posible contracción de la empresa.

El pasado 17 octubre, Bloomberg dio a conocer la noticia de que el Consejo de administración de Apple está reduciendo drásticamente el proyecto Titán, el proyecto más ambicioso para el futuro de la empresa, el cuál consistía básicamente en  que Apple empezaría a crear automóviles en el plazo de 2014 a 2017. Hubo grandes contrataciones de personal, tanto desarrolladores de software como especialistas en la industria, se crearon instalaciones secretas cerca de Cupertino y todavía hace unos pocos meses se presentaron algunas fotografías de maquetas del nuevo producto. Ahora se reconoce que hubo una gran pérdida de personal que se fue por su propia iniciativa, según Bloomberg porque no veían futuro en ese proyecto y se anunció que está habiendo una cantidad importante de despidos. El grandioso proyecto ahora se limitará a producir software y hardware que se podrá vender a los fabricantes de equipo original en la industria automotriz.

Esto viene a continuación de los resultados decepcionantes de los primeros tres trimestres del año, en los cuales la empresa tuvo una reducción del 9.1% en sus ventas, comparadas con los mismos tres trimestres del año anterior y una reducción de 13.2% de sus utilidades en el mismo período. Por otro lado, hace ya bastante tiempo que la empresa no ha ofrecido al mercado una innovación de ruptura, sino únicamente mejoras incrementales a los productos y servicios que ya tienen. Su servicio Apple Pay no es una novedad en Estados Unidos y servicios similares están siendo ampliamente utilizados como medio de pago en África y en la india. Su ingreso a Streaming de música y videos, un servicio que intenta recuperar el decremento de iTunes, entra muy tarde al mercado cuando Spotify y Netflix tienen una posición muy fuerte. El anuncio de una línea de Smartwatchs no está creando un gran entusiasmo, después de los malos resultados de haber entrado este mercado mucho después que otros competidores. Por no hablar del escasísimo resultado que ha tenido Apple TV.

En pocas palabras, todos sus intentos de desarrollar nuevos mercados han dado resultados muy poco importantes. Mientras que, al mismo tiempo, sus ventas de iPod  y de iPad se han estado reduciendo.

Hay muchos que le echan la culpa al CEO Tim Cook, el sucesor de Steve Jobs, fundador y anterior presidente de la empresa. Reconocen en el actual presidente una gran capacidad para la administración financiera, pero no tiene el ingenio innovador de Jobs. Y ha permitido que muchos personajes importantes de la empresa, incluyendo el vicepresidente de mercadotecnia y el vicepresidente creador del sistema IOS la hayan abandonado. También se señala que, al no tener el carisma del fundador, no ha logrado que el  Consejo haya dejado sus dividendos en la empresa para poder financiar nuevos proyectos.

Pero cabría también cuestionar al Consejo. Es cierto que, al poco tiempo de la muerte de Steve Jobs, el Consejo empezó a sacar su dinero de la empresa por la vía de los dividendos y permitió que la empresa se endeudara de manera importante, aunque todavía no de modo peligroso. No se sabe porqué los inversionistas quisieran sacar su dinero de una empresa que venía dando más de 35% sobre el capital contable, cuando el promedio de rendimiento en el índice SP 500 es de 12%. Parece claro que los accionistas saben algo que no saben los compradores de acciones que están haciendo que el precio de las mismas siga manteniéndose e incluso creciendo. Hay algo que el mercado accionario no conoce.

El argumento para salirse del proyecto Titán, es que las utilidades en la industria automotriz son menores que las utilidades que actualmente tiene la empresa. Y es cierto. Toyota, el número uno en esta industria y famoso por sus sistemas de productividad, manufactura esbelta y calidad está haciendo utilidades de 12.3% sobre su capital contable, en el año 2015. Pero esto no es algo nuevo. No ocurrió en el año 2016. Ya se sabía cuáles eran los márgenes de utilidad que esta industria cuando el Consejo aprobó el proyecto Titán. No era ninguna novedad.

De manera que puede cuestionarse también la actuación del Consejo. Está sacando su dinero de la empresa, permitiendo que Apple se endeude y está fallando en  ver que los proyectos en que está entrando Apple no están teniendo la fuerza suficiente para reducir el impacto de la madurez de una buena parte de su portafolio de negocio.

¿Qué futuro le espera empresa? No hay una respuesta precisa. En una semana se anunciarán los resultados al cierre de su año fiscal y esto podría dar alguna información adicional.

Algo que es claro es que el modelo de negocios de Apple está basado en ser un líder de innovación o mejora tan importante que su nicho esté dispuesto a sustituir sus equipos mucho más rápidamente de lo que justifica la obsolescencia en su operación. En otras palabras, están dispuestos a cambiar sus equipos mientras todavía son muy  funcionales, para tener las nuevas generaciones de equipo que tengan mejoras muy importantes. Pero esto tiene un límite. Y es difícil encontrar a alguien dispuesto a adquirir un nuevo equipo a cambio de tener más megapíxeles en su cámara, un poco más de velocidad de operación u otras ventajas incrementales parecidas. Ciertamente, su sistema de ecología digital eleva el costo de cambiar de proveedor de alguno de los dispositivos, pero no resulta claro que eso sea motivo para renovar anticipadamente sus equipos. Las Apps (aplicaciones) más importantes, uno de los motores del crecimiento de la empresa, parecen estar llegando a un nivel donde se empiezan a repetirse unas a otras y donde se producen pocas Apps de uso generalizado y que no estén ya cubiertas de alguna manera. Un modelo de negocio muy exitoso, pero requiere, para mantener su potencial de crecimiento, de nuevos servicios y productos que puedan incorporarse en su ecología digital.

En conclusión, la moneda está en el aire. No hay claridad y es poco probable que la próxima junta anual de la empresa genere una sorpresa impactante. Yo, personalmente, no apostaría ni a favor ni en contra de Apple.

Fuentes:

https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-10-17/how-apple-scaled-back-its-titanic-plan-to-take-on-detroit

http://images.apple.com/pr/pdf/q3fy16consolidated-financial-statements_v2.pdf

http://www.toyota-global.com/pages/contents/investors/financial_result/2015/pdf/q4/summary.pdf

¿En dónde está en riesgo su empresa?

El mundo de los negocios se ha vuelto un lugar cada vez más turbulento. El rápido cambio tecnológico, los efectos de una globalización cada vez más extendida, los efectos de las diversas crisis económicas y otros muchos factores hacen que el concepto de "negocios como de costumbre" sea cada vez más raro. La capacidad de respuesta rápida es una gran necesidad. Más todavía, el concepto de resiliencia, la capacidad de recuperarse después de un evento dañino y recuperar su situación original, es una de las necesidades de las empresas. Por no hablar del concepto de anti frágil: la capacidad de terminar más fortalecido después de un evento peligroso.

Son fortalezas que hay que desarrollar y que pueden hacer la diferencia ante un ambiente como el actual. Indudablemente, lo que se requiere es prever en la medida de lo posible los riesgos y tomar las medidas adecuadas para evitarlos. Para ello se ha usado el llamado Análisis de Vulnerabilidad. Una idea lejanamente emparentada con los análisis de escenarios, desarrollada por el Stanford Research Institute para enfrentar crisis como las de la industria petrolera, que generalmente han tomado desprevenidos a los mercados.

Como con los escenarios, se trata de ubicar eventos dañinos que sean posibles. Aunque se usa un concepto de probabilidad, en la práctica no tiene el rigor de los métodos numéricos que se usan en administración.

El análisis empieza por ubicar los puntales de la organización.  Estos pueden ser fortalezas, actividades, recursos o actividades clave, activos tangibles o intangibles como prestigio, cultura, imagen u otros similares. Se trata de los elementos fundamentales del negocio, aquellos que lo sostienen y le permiten tener ventajas competitivas sobre los demás.

Una vez que sean localizados los puntales en una tormenta de ideas, se busca cuáles son las amenazas que podrían dañarlos o destruirlos. Por ejemplo, si el prestigio es un puntal, los escándalos financieros, fallas fuertes en su tecnología, incumplimiento grave de sus compromisos serían ejemplos de eventos que podrían dañar ese puntal. Así, sistemáticamente, se van ubicando posibles amenazas que son las áreas de vulnerabilidad del negocio. De hecho, puede ser que ninguna de ellas esté ocurriendo pero son posibles.

Una vez obtenido el listado de amenazas, se procede a evaluar cada una de ellas. Para cada amenaza se define el impacto que tendría si ocurriera. Ese impacto puede ser catastrófico (impide seguir funcionando a la empresa), severo (causa graves daños, impide cumplir con sus compromisos mayores), moderado (pérdidas económicas que la empresa puede enfrentar, pero que quitan recursos para otros temas más importantes), ligero (evita que los funcionarios pongan toda su atención a los asuntos de la empresa, por estar entretenidos atendiendo la amenaza) o nulo (la empresa escasamente se da cuenta).

Posteriormente se estima la probabilidad de que algunas de esas amenazas se vuelvan reales. No se trata de una probabilidad científica, es meramente una apreciación de que tan probable es el evento. Así, un evento con una probabilidad del 100% seguramente ocurrirá o ya está ocurriendo; uno de 75% tiene una alta probabilidad de ocurrir, aunque hay alguna posibilidad de que no ocurra. Un evento con 50% tiene la misma probabilidad de ocurrir o de no ocurrir; uno de 25% raramente ocurrirá, pero es posible que ocurra. Finalmente, uno con 0% de probabilidad es casi imposible.

La interpretación de estos resultados nos indica también cuáles deben ser las acciones de la empresa para atender esas amenazas.

• ·         Alta probabilidad, alto impacto: hay que tomar medidas concretas para evitar la amenaza y debe ser incluida en el plan estratégico.
• ·         Alta probabilidad, bajo impacto: hay que crear reservas en dinero, tiempo o capacidades para atender la amenaza
• ·         Baja probabilidad, alto impacto: Estudiar a fondo, monitorear, crear planes de contingencia.
• ·         Baja probabilidad, bajo impacto: se atiende únicamente si llegara a ocurrir.

La filosofía de esta herramienta es la de prevenir las posibles amenazas podría enfrentar la empresa, pero dándoles prioridades. No vale la pena desperdiciar energías y recursos de la empresa tratando de atender todas las posibles amenazas con la misma intensidad. Posiblemente, lo que tratamos de evitar es estar en los posibles   extremos: Tanto el de suponer que nada puede pasarnos y encontrarnos con que la adversidad nos sorprende, en un extremo, como en el otro teniendo una actitud paranoica tratando permanentemente de encontrar dificultades y gastar tiempo y energías tratando temas que nunca lleguen a ocurrir. Aunque es cierto que, como dice Andrew S. Grove de  Intel, en los negocios solo los paranoicos sobreviven. Pero no hay que caer en el extremo.

Una herramienta muy útil, muy cerca de los conceptos de los escenarios y particularmente necesaria en una cultura de negocios como la nuestra, que no se caracteriza por ser particularmente previsora. Hagan la prueba, estimados estrategas. Les aseguro que no se arrepentirán. Y si quiere más detalles, sólo díganlo y con gusto les ayudo.